Après avoir défini les concepts de « ressource », de « capacité » et de « compétence » en nous appuyant sur la littérature de management stratégique, nous étudions à présent dans cette section l’application qui en a été faite en marketing. Nous investiguons donc les travaux ayant traité des ressources marketing (voir 1.), des capacités marketing (voir 2.), puis des compétences marketing (voir 3.).
1. Les ressources marketing
Après la présentation d’une typologie des ressources marketing (voir 1.1.), nous nous focalisons sur une ressource clé : le savoir marketing (voir 1.2.).
1. 1. Typologie des ressources en marketing
Dans un article théorique, Morgan (2012) propose une identification des ressources marketing. Reprenant une typologie des ressources en management stratégique, il identifie neuf types de ressources en marketing spécifiquement :
▪ Les ressources de savoir tacite sont constituées de savoirs difficiles à codifier et à communiquer. Les exemples donnés par Morgan (2012) sont le savoir marketing tacite lié à la sélection des créations publicitaires ou encore l’insight d’un Chef de marque concernant l’essence de la marque qu’il gère. ▪ Les ressources physiques sont liées aux actifs tangibles tels que les boutiques de la marque.
105 Cependant, dans cette catégorie, Morgan (2012) inclut les ressources physiques traditionnelles non spécifiquement liées au marketing qui influent toutefois sur la qualité finale du produit proposé, telles que les usines, les matières premières utilisées, etc.
▪ Les ressources de réputation sont fréquemment considérées en marketing : il s’agit de la réputation corporate de l’entreprise ou de la marque et de sa « brand equity ».
▪ Les ressources humaines font référence aux employés marketing, à leurs compétences et à leurs savoirs. Elles comprennent la taille de l’équipe marketing mais aussi le personnel non spécifiquement marketing qui aide à délivrer de la valeur aux consommateurs.
▪ Les ressources organisationnelles comprennent par exemple une culture marketing spécifique ou une structure de département spécifique.
▪ Les ressources financières correspondent au budget alloué au département marketing pour mener à bien les différentes actions planifiées.
▪ Les ressources informationnelles comprennent toutes les informations pouvant servir au marketing. Comme le rappelle Morgan (2012), l’information a souvent été considérée comme un actif marketing clé (Jaworski et Kohli, 1993). Ainsi, les informations sur le comportement des consommateurs, sur les réseaux de distribution ou sur les concurrents sont clés et sont utilisées dans de nombreuses activités marketing comme le pricing, la communication, le développement de produit ou la planification stratégique, d’où l’importance de bien chercher à les capter (Day, 1994).
▪ Les ressources relationnelles sont aussi importantes en marketing. Les relations tissées avec des acteurs extérieurs peuvent devenir un input utilisé dans les différentes activités marketing.
▪ Les ressources légales sont des instruments légaux qui permettent de protéger d’autres actifs marketing. Par exemple, on peut protéger un nom de marque et des symboles associés à la marque.
1. 2. Focus sur une ressource marketing particulière : le savoir marketing
Alors que nous cherchons à décomposer la notion de « savoir » marketing appris, on peut juger surprenant la présence de la notion de « savoir » dans la catégorie des ressources. Cependant, à notre sens, cette ambigüité tient au fait que le savoir est une notion large pouvant prendre de multiples acceptions et pouvant être considérée à de multiples niveaux. On peut ainsi considérer le savoir comme un ensemble de connaissances et de compétences. C’est l’acception que nous avons retenu lorsque nous avons émis la possibilité de décomposer le flux de savoir circulant entre les prestataires et l’organisation marketing. Néanmoins, on peut donner un sens moins large à cette notion de « savoir », celui-ci étant alors davantage assimilé à des connaissances et, ainsi, considéré spécifiquement comme une ressource (comme c’est le cas par exemple dans la typologie de Morgan (2012)).
Dans ce sens, des auteurs comme Rossiter (2001) ont cherché à détailler la ressource « savoir marketing ». Le savoir marketing est ce que les académiques enseignent, et ce sur quoi les managers s’appuient pour faire leurs plans marketing dans l’organisation marketing. Or, selon Rossiter (2001) plusieurs auteurs ont parlé du développement du savoir marketing ou de son utilisation (Menon et Varadarajan, 1992), sans se demander au préalable en quoi il consiste. L’auteur distingue d’abord le savoir marketing des compétences
106 marketing : le savoir marketing existe de façon indépendante à la capacité des managers de l’utiliser, ce qui en fait bien une ressource. Il peut être documenté et passé à d’autres (Rossiter, 2001). Ensuite, le savoir marketing est distingué du savoir théorique sur le comportement du consommateur : ni le savoir des théories de comportement du consommateur, ni le savoir empirique sur le comportement du consommateur ne sont à proprement parler du savoir marketing. Pour qu’ils le deviennent, ils doivent être transformés en « principes stratégiques ». Au final, Rossiter (2001) propose quatre formes de savoir marketing (voir Tableau 1) :
▪ Les concepts marketing sont des blocs de savoir nécessaires pour comprendre les autres formes de savoir marketing. Un concept nomme un objet puis liste ses principaux attributs. Il peut s’agir de concepts liés au pricing, au développement de produit, à la distribution,...
▪ Les cadres structurels sont des modèles non causaux. Il s’agit d’une liste descriptive de concepts qui aident à organiser les choses et à résoudre un problème. Ainsi, les 4P ou la matrice BCG sont des exemples connus. Cela peut aussi être d’autres types de listes. Les collaborateurs marketing doivent savoir que cette liste existe, savoir la trouver, et savoir l’utiliser.
▪ Les principes stratégiques sont des modèles causaux qui relient un concept à un autre selon la forme « If, do ». Ce sont des actions causales recommandées comme étant les meilleures selon la situation. Par exemple, selon Rossiter (2001), ils prennent la forme suivante : « Si la situation de marché est X, alors faites Y ». Cela doit être distingué des formes « If, then » qui sont quant à elles descriptives et proviennent de généralisations empiriques : « Si la situation de marché est X, alors Y va survenir ». Les généralisations empiriques ne sont en théorie pas des principes stratégiques mais peuvent le devenir. Dans les généralisations empiriques, on ne sait pas forcément le « pourquoi » sous-jacent, alors qu’on le maîtrise dans le principe stratégique. A noter que, pour Rossiter (2001), les « données » ne sont pas du savoir marketing en tant que tel au contraire de ce que pensent Wierenga and Van Bruggen (2000) mais peuvent le devenir en étant converties en principes marketing. Rossiter (2001) apporte l’exemple suivant : une généralisation empirique estime que l’élasticité moyenne du prix à la demande est de 1,76. Cette information ne revêtira de la valeur que lorsqu’elle sera tournée en principe stratégique : « Si vous calculez l’élasticité à la demande de votre marque et qu’elle est différente de la valeur habituelle, il convient de rechercher pourquoi ».
▪ Les principes de recherche sont des hypothèses « If, do » spécifiquement dans le domaine des études marketing. Par exemple, « Si vous avez tel problème, alors, utilisez telle méthodologie ». On n’attend pas des collaborateurs marketing qu’ils aient les connaissances pour faire l’étude marketing mais plutôt qu’ils aient un minimum de connaissance des techniques d’études pour savoir quand et pourquoi les utiliser.
Forme de savoir Description Exemples
Concepts marketing
Ensemble de termes marketing, chacun défini par ses attributs essentiels.
- Segmentation - Focus Group Cadres
structurels
Liste descriptive de plusieurs concepts en série ou sous forme de grille qui aide à s’organiser et à traiter un problème.
- Les 4 P - Une check list Principes
stratégiques
Un principe formulé sous une forme conditionnelle « If, do » qui explique la meilleure action à mener dans une situation donnée.
« Si votre marque est leader, maintenez un positionnement sur les bénéfices centraux ».
107 Principes de
recherche
Un principe formulé sous une forme conditionnelle « If, use » qui donne la technique de recherche à utiliser selon la question de recherche formulée.
« Si vous voulez établir l’importance des attributs et prédire les effets de la modification d’un attribut, utilisez l’analyse conjointe »
Tableau 1. Les différentes formes de savoir marketing, d’après Rossiter (2001)
Toutefois, des auteurs regrettent le caractère restrictif de la catégorisation de Rossiter (2001). Le savoir marketing procédural ou de mise en œuvre (implementation knowledge) ne devrait pas être exclu selon McIntyre et Sutherland (2002), en raison de son rôle clé pour le succès du marketing. De même, le savoir tacite (non documenté) ne devrait pas être écarté (Wierenga, 2002 ; McIntyre et Sutherland, 2002). Au final, pour certains, Rossiter (2001) propose une interprétation trop « strictement académique » du savoir marketing (Wierenga, 2002).
Wierenga (2002) propose quant à lui de distinguer d’une part le savoir marketing académique (i.e. la science marketing, ses lois, ses principes) et d’autre part le savoir marketing utilisé par les praticiens. S’il existe un recoupement (les praticiens utilisant parfois du savoir académique), le savoir académique joue toutefois un rôle mineur pour la prise de décision. Quatre modes de résolution des problèmes sont utilisés par les managers : l’optimisation, le raisonnement, l’analogie, la créativité (Wierenga et Van Bruggen, 1997). Les deux premiers modes impliquent une approche analytique basée sur le savoir décrit par Rossiter (2001). Par contre, les deux derniers modes impliquent un raisonnement par association, dans lequel le savoir académique n’intervient pas. Avec l’analogie, le manager utilise les cas empiriques précédents (ou dont il a entendu parler) qui lui paraissent analogues pour résoudre le cas en présence. Avec la créativité, le manager produit une nouvelle connaissance, ou de nouvelles combinaisons de savoir existant. Aussi, pour Wierenga (2001), il ne faut pas uniquement s’intéresser au savoir marketing académique et codifié présenté par Rossiter (2001) : le savoir marketing utilisé par les praticiens est plus large et riche.
D’autres auteurs mettent également en avant des différences entre le savoir marketing académique et le savoir marketing managérial. Pour Cornellisen (2002), académiques et praticiens n’ont pas la même orientation : les académiques cherchent à construire des théories substantielles générales et formalisent pour cela des concepts et des relations entre ces concepts alors que les praticiens développent des « theories-in- use » locales et conditionnelles qui doivent être utilisables et apporter une solution immédiate. Ces différences d’orientation conduisent à des théorisations et des applications différentes. Pour McIntyre et Sutherland (2002), les théories marketing générales, telles que les principes stratégiques et de recherche définis par Rossiter (2001), ne sont en effet pas recherchées par les praticiens : ils ne peuvent pas les utiliser du fait des conditions spécifiques de leur environnement et de leur entreprise.
Pour résumer, relativement stabilisé dans la littérature de management stratégique du fait des nombreuses typologies existantes, le concept de « ressource » semble facilement utilisable en marketing. Notamment, la typologie de Morgan (2012) est claire et peut être exploitée. Par exemple, plusieurs des ressources marketing identifiées par l’auteur pourraient être utilisées pour analyser le flux de savoir circulant entre les prestataires et les collaborateurs marketing. Par contre, comme exposé, la ressource « savoir marketing » spécifiquement fait l’objet de plusieurs débats dans la littérature.
108 2. Les capacités marketing
L’étude des capacités marketing s’est récemment développée dans la littérature marketing. Nous fournissons d’abord une description théorique des capacités marketing (voir 2.1.), avant de rapporter une typologie des capacités marketing (voir 2.2.). Les tests empiriques sur les capacités marketing et les principaux résultats obtenus sont ensuite brièvement exposés (voir 2.3.).
2. 1. Description théorique des capacités marketing
Suite aux développements théoriques en management stratégique, le concept de capacité est importé en marketing. Day (1994, 2011) alimente notamment les réflexions théoriques et s’intéresse en particulier aux capacités des organisations marketing orientées marché (voir 2.1.1.). Ensuite, dépassant les capacités marketing classiques et les capacités marketing dynamiques, il propose le concept de capacités marketing « adaptatives » (voir 2.1.2.).
2. 1. 1. Capacités marketing des organisations orientées marché
Day (1994) est l’un des premiers auteurs à théoriser le concept de « capacité marketing ». L’auteur propose d’abord une catégorisation des capacités de l’entreprise en général (et non spécifiquement des capacités marketing) : les capacités « outside-in », « inside-out » et « spanning ». Les capacités inside-out sont des processus qui sont déployés de l’intérieur et qui sont activés par les besoins du marché (e.g. la production, les ressources humaines qui sont chargées de recruter et de motiver les employés, ...). Les capacités outside-in ont surtout l’extérieur de l’organisation comme point d’ancrage. Leur but est de connecter les autres processus organisationnels de l’entreprise à l’environnement extérieur pour permettre à l’entreprise d’anticiper les besoins du marché et de créer des relations durables avec les clients, les distributeurs et les fournisseurs. Enfin, les capacités spanning intègrent les capacités outside-in et inside-out. Ce sont par exemple des capacités en termes de formulation de stratégie, de développement de produit, etc.
Dans la suite de son article, Day (1994) s’intéresse spécifiquement aux capacités marketing des organisations orientées marché. Celles-ci développent en particulier trois capacités outside-in : les capacités market sensing, customer linking et channel bonding. Les deux premières font l’objet de l’attention de Day (1994). La capacité market sensing fait référence à la capacité de l’entreprise d’apprendre de ses clients, de ses concurrents et de son réseau de distribution pour continuellement capter les tendances futures. Le processus de market sensing suit la séquence de traitement de l’information dans le cadre de l’apprentissage organisationnel : recherche et acquisition d’informations, distribution dans l’entreprise, interprétation, utilisation de l’information ou stockage dans la mémoire organisationnelle pour utilisation future. Les organisations « orientées marché » ont traditionnellement une supériorité sur ces phases. La capacité customer linking consiste quant à elle à créer et maintenir des relations de proximité avec les clients. Elle comprend les compétences et les processus permettant de mettre en place des relations collaboratives pour capter rapidement les besoins client et les rendre apparents à toutes les fonctions de l’entreprise.
2. 1. 2. Capacités marketing « adaptatives »
109 les capacités liées au Mix marketing sont par nature statiques. Cependant, dans une conception élargie du Mix, on y inclut des capacités de service client, de réalisation des commandes client, d’intégration des ventes et de capitalisation sur les actifs « client » et « marque ». Ces capacités sont dynamiques et s’étendent sur plusieurs fonctions. Créant de fortes connections avec les clients et les canaux, elles sont en effet en première ligne pour permettre à l’entreprise de détecter les changements et de s’adapter. Pourtant, selon Day (2011), les capacités dynamiques ne sont pas suffisantes pour faire face à la complexité actuelle de l’environnement. L’auteur propose alors une grille d’analyse (voir Figure 7) qui révèle la possibilité de développer un nouveau type de capacité : les capacités adaptatives.
Fonction
Orientation Exploitation Exploration
Inside-out RBV Capacités dynamiques
Outside-in Capacités des organisations
orientées marché Capacités marketing adaptatives Figure 7. Grille d’analyse mettant en évidence les capacités adaptatives, d’après Day (2011) Deux axes apparaissent sur la grille : (1) le fait que l’entreprise s’appuie sur des processus inside-out ou outside-in (Day, 1994) ; (2) la volonté de faire de l’exploitation de ressources internes existantes ou d’explorer l’environnement pour trouver de nouvelles opportunités (March, 1991). Les capacités dynamiques naissent d’une démarche d’exploration de l’environnement mais s’appuient sur des processus inside-out (i.e. on cherche à répondre aux opportunités de l’environnement mises à jour par l’ajustement du stock d’actifs interne). Les capacités adaptatives sont résolument tournées vers l’exploration du marché et s’appuient sur des processus outside-in. Day (2011) définit spécifiquement trois capacités marketing adaptatives.
La capacité adaptative « vigilant learning » peut être décrite comme un état d’esprit d’alerte et de curiosité. Les organisations marketing vigilantes posent les bonnes questions pour identifier ce qu’elles ne savent pas et font ressortir des insights en dépassant les filtres organisationnels. En permettant notamment de partager l’information, les réseaux internes participent à la mise en œuvre de cette capacité. La capacité adaptative « marketing experimentation » consiste à investir dans de petites expérimentations pouvant générer des insights. Pour cela, Day (2011) préconise de maintenir dans l’entreprise un état d’esprit de découverte constant reposant aussi sur le challenge des croyances existantes, le partage des bonnes pratiques, le contact avec un réseau d’entreprises paires, de précurseurs et de partenaires pour apprendre de leur expérience. Enfin, dans l’idée que l’innovation et les informations clés se trouvent souvent à l’extérieur de l’organisation, la capacité adaptative « Open Marketing », sur laquelle se base notre travail, consiste à s’entourer d’un réseau de partenaires pour accéder à un ensemble plus large de ressources et de compétences que dans un modèle fermé. L’expertise pouvant émaner de différentes sources externes, il convient d’organiser et de contrôler un réseau de partenaires extérieurs permettant de capter ces insights. L’Open Marketing a donc été introduit dans la littérature par Day (2011). Cependant, plusieurs limites nous amèneront à donner une définition plus précise et opérationnelle de ce concept (voir p. 138).
110 Morgan (2012) rappelle que les capacités se développent lorsque les individus ou les groupes utilisent leur savoir et leurs aptitudes pour combiner et transformer des ressources de façon à contribuer à l’atteinte des buts de l’entreprise. Il existe des capacités à différents niveaux (Grant, 1996). Cependant, Morgan (2012) propose une typologie de capacités marketing se situant spécifiquement au niveau de la SBU, c’est-à-dire au niveau organisationnel. Cette typologie fait état de quatre grands types de capacités :
▪ Les capacités marketing spécialisées concernent les processus spécifiques au niveau fonctionnel qui permettent de combiner et de transformer les ressources (Vorhies et Morgan, 2005). Ces capacités sont basées autour du Mix marketing. Ainsi, les capacités de management de produits concernent les processus pour adapter, maintenir et fournir des produits et services satisfaisant les consommateurs. Les capacités de pricing consistent à mettre en œuvre le savoir détenu sur l’impact du prix sur les consommateurs et sur les stratégies de pricing des concurrents. Les capacités de distribution consistent en un management optimal des relations avec les membres des réseaux de distribution et en des processus pour soutenir les efforts de ces réseaux. Les capacités de communication consistent à communiquer efficacement avec les consommateurs et les prospects. Les capacités de vente comprennent deux éléments liés : les compétences du personnel assurant les activités de vente (et donc les processus de formation du personnel) et les systèmes et structures nécessaires pour assurer un management efficace de la force de vente (e.g. tracking de la performance, systèmes de suivi des commandes, systèmes de collaboration entre la vente et les Chefs de produit, etc.). Les capacités de recherche marketing sont définies comme l’aptitude à fournir des réponses aux questions sur le marché posées (i.e. aptitude à traduire les questions de recherche en brief de recherche, à concevoir des plans de recherche, à collecter les données requises, à analyser les données collectées, etc.).
▪ Les capacités marketing cross-fonctionnelles se situent à un niveau supérieur. Elles permettent d’intégrer plusieurs capacités spécialisées. Trois capacités marketing cross-fonctionnelles sont citées en exemple. La capacité de management de la marque comprend les systèmes et processus utilisés pour développer, maintenir et exploiter l’actif « marque » de l’entreprise. La capacité de CRM concerne l’aptitude de l’entreprise à identifier des clients et des prospects intéressants, à initier et à maintenir la relation, et à générer du revenu à partir de ces clients. La capacité de développement de nouveaux produits correspond à l’aptitude de l’organisation à créer une offre de valeur pour le marché-cible.
▪ Les capacités marketing architecturales, d’un niveau encore supérieur, concernent les processus utilisés pour sélectionner, intégrer et orchestrer les capacités cross-fonctionnelles et spécialisées et leurs inputs respectifs en termes de ressources. La capacité de planning stratégique correspond à l’aptitude de l’entreprise à concevoir des stratégies marketing adaptées pour déployer les ressources, les capacités spécialisées et les capacités cross-fonctionnelles de l’entreprise de façon à maintenir un avantage concurrentiel. Des activités comme la segmentation de marché, l’analyse des clients et des concurrents, ou encore l’analyse interne de l’entreprise sont par exemple des constituants importants de cette capacité.