Cette section a un double objectif. Dans un premier temps, elle montre que le panorama des courants de recherche sur la fonction marketing effectué est utile, notamment car ces différents courants présentent aussi un lien avec notre sujet de recherche (voir 1.). Dans un deuxième temps, elle permet d’exposer les lacunes du courant de recherche sur l’ouverture de l’organisation marketing qui justifient notre sujet de thèse (voir 2.). 1. Un panorama des courants sur la fonction marketing utile au regard de notre sujet
Le panorama des courants de recherche sur la fonction marketing proposé présente une double utilité : (1) l’investigation des différents thèmes de recherche sur la fonction marketing nous aura permis de découvrir le contexte dans lequel prend place la recherche (i.e. l’organisation marketing) ; (2) les différents courants présentés ne fonctionnent pas indépendamment : ils sont liés et peuvent être mobilisés en même temps pour apporter un éclairage sur une question propre à l’organisation marketing (Ruekert et al., 1985). Dans le cas présent, alors que nous nous intéressons à la démarche d’Open Marketing, les autres courants de recherche peuvent aussi être mis en relation avec notre sujet et apporter un éclairage sur son intérêt.
▪ Existence du département marketing et Open Marketing
Alors que la cross-fonctionnalité augmente et réduit parfois l’influence du marketing, que l’on assiste à sa désintégration verticale ou horizontale, que des recherches considèrent le marketing comme une série de processus basés sur des activités marketing dépassant ainsi l’idée d’un département marketing (Moorman et Rust, 1999 ; Hult, 2011), et que l’on parle d’un affaiblissement de l’organisation marketing depuis quelques années (Piercy et Cravens, 1995), des auteurs montrent qu’il est quand même important de maintenir un département marketing dans l’entreprise. En effet, le risque de ces nouveaux schémas est celui d’une dilution des compétences marketing dans l’entreprise. Webster (1997) souligne ainsi que « si le marketing doit être de la responsabilité de chacun, alors cela peut finalement devenir la responsabilité de personne, et les compétences marketing de l’organisation s’atrophient ». Cette réflexion a provoqué des échos dans des travaux influents postérieurs (Achrol et Kotler, 1999). S’alignant sur cette pensée, plusieurs auteurs estiment que le marketing en tant que groupe fonctionnel doit continuer d’exister (Workman et al., 1998). L’existence d’une organisation marketing attire en effet l’attention sur la nécessité de cultiver des ressources, des
59 capacités et des compétences marketing qu’il appartient d’identifier, de développer et de mettre à jour. Notre sujet s’inscrit dans cette réflexion : l’ouverture et l’utilisation d’un réseau extérieur pour capter de nouvelles ressources, capacités et compétences marketing doit contribuer à renforcer l’organisation marketing et son stock d’actifs marketing, permettant alors son maintien dans l’entreprise.
▪ Influence du marketing et Open Marketing
Anderson (1982) considère les fonctions de l’entreprise comme un ensemble de coalitions internes qui négocient pour l’obtention de ressources et tentent de s’octroyer le soutien de coalitions externes, nécessaire au maintien de leur position. Or, dans le cadre de l’Open Marketing, en s’appuyant sur l’extérieur pour le développement de nouvelles ressources, capacités et compétences marketing, le marketing contourne d’une certaine manière ce jeu politique : à moindre frais, par apprentissage, il développe son stock d’actifs, contribuant à renforcer sa position. De plus, alors que les tentatives de diffusion du concept marketing dans l’entreprise s’analysent comme une velléité du marketing d’accroître son importance, l’impulsion organisationnelle prônant l’ouverture du marketing à un réseau extérieur contribue à rappeler son rôle clé d’interface. Le marketing peut capter de nouvelles informations à l’extérieur et faire évoluer ses ressources et ses compétences en fonction des changements. Cette démarche peut alors s’analyser comme un moyen d’accroître sa position dans l’entreprise.
▪ Activités marketing et Open Marketing
Le courant sur les activités marketing, qui a pour but d’identifier les activités dites « marketing », a connu un regain d’intérêt avec l’émergence de nouveaux métiers et de nouvelles disciplines ces dernières années (e.g. le digital, le e-commerce). Par exemple, le digital doit-il vraiment faire partie de la fonction marketing ? Alors qu’on avait tendance auparavant à opter pour une Direction Digitale séparée, des entreprises considèrent peu à peu que le digital doit être incorporé au marketing. Ces questions peuvent avoir des enjeux importants au regard de notre sujet : considère-t-on que certaines activités et tâches liées à ces nouveaux domaines émergents sont « marketing » et méritent à ce titre d’être apprises par les collaborateurs marketing, notamment au contact des prestataires ? Par ailleurs, comme souligné dans la revue de la littérature, ce courant a tendance à traiter le recours ou non aux prestataires extérieurs selon un arbitrage « internalisation versus externalisation ». Cependant, l’ouverture et le recours à des prestataires extérieurs pour apprendre et développer les collaborateurs conduit à une position intermédiaire, à mi-chemin entre interne et externe. 2. Des lacunes dans le courant sur l’ouverture de l’organisation marketing justifiant le sujet de thèse Le courant sur l’ouverture de la fonction marketing étudie comment l’organisation marketing s’ouvre à des réseaux extérieurs spécialisés de façon à avoir accès à de nouveaux savoirs et ressources stratégiques (Day, 2011 ; Hult, 2011), afin de mieux s’adapter à un environnement dynamique et changeant (Achrol, 1991 ; Webster, 1992). Il constitue un point d’ancrage pour la thèse. Néanmoins, ce courant est récent (il débute dans les années 1990), et n’est pas très développé. Il comprend des lacunes, qui représentent autant d’opportunités de recherche sur lesquelles s’appuie notre travail de thèse. En particulier, il existe dans ce courant un manque conceptuel et empirique sur la notion d’organisation marketing « ouverte » (voir 2.1.), un manque de prise en compte des réseaux spécifiques de prestataires (voir 2.2.), un manque de reconnaissance du potentiel d’enrichissement et d’apprentissage provenant du réseau (voir 2.3.), ainsi qu’un manque d’indications sur la gouvernance du réseau en marketing (voir 2.4.).
60 2. 1. Un manque conceptuel et empirique sur la notion d’organisation marketing « ouverte »
La fonction marketing évolue dans de nouvelles conditions environnementales. Effectivement, on est passé d’organisations basées sur la hiérarchie à des organisations en réseaux (Achrol, 1991), alors que l’environnement est devenu davantage dynamique et changeant (Achrol, 1991 ; Achrol et Kotler, 1999). De ce fait, l’organisation marketing doit s’adapter et évoluer (Piercy et Cravens, 1995). Alors que son rôle dans ces structures en réseaux évolue, sa forme et sa structure changent également. De plus en plus, les frontières organisationnelles du marketing s’ouvrent, conduisant à l’apparition d’organisations marketing « ouvertes » à des réseaux extérieurs (Hult, 2011 ; Day, 2011).
Cependant, ce champ de recherche décrit davantage l’ouverture des frontières de l’entreprise en général que du département marketing en lui-même. En effet, de nombreux articles étudient le passage de la hiérarchie au réseau (e.g. Webster, 1992 ; Achrol et Kotler, 2012 et 1999), montrant comment les entreprises font peu à peu partie d’un réseau en forme de « roue » qui efface les frontières de l’organisation avec l’extérieur mais aussi les frontières fonctionnelles internes (Webster, 1992). Or, si les travaux estiment que cette ouverture existe aussi spécifiquement pour le département marketing (e.g. Day, 2011 ; Hult, 2011), on a finalement peu d’explications sur l’ouverture de l’organisation marketing en elle-même. De plus, il n’existe pas d’étude approfondie sur ces nouvelles formes d’organisations marketing « ouvertes », aussi bien sur le plan théorique que sur le plan empirique. Il manque donc une conceptualisation claire et empiriquement valide de l’organisation marketing « ouverte » dans la littérature.
Par conséquent, nous proposons d’apporter notre propre vision de l’ouverture de l’organisation marketing, en nous basant qui plus est sur des données empiriques. Plus précisément, en proposant puis testant empiriquement une conceptualisation de l’Open Marketing, on apportera une vision spécifique et clarifiée de cette notion d’organisation marketing « ouverte ».
2. 2. Un manque de prise en compte des réseaux spécifiques de prestataires
Alors que la fonction marketing s’insère dans des réseaux externes qui lui confèrent son caractère « ouvert » (Hult, 2011), on constate que les interactions de la fonction marketing avec le réseau sont souvent considérées de façon globale, c’est-à-dire avec des réseaux comprenant des types d’acteurs variés (e.g. Achrol et Kotler, 1999) : partenaires stratégiques, fournisseurs, groupes d’intérêt, institutions bancaires, etc. Or, il serait intéressant de se focaliser sur un type de réseau extérieur. En effet, étudier la collaboration de l’organisation marketing avec des partenaires stratégiques horizontaux n’est pas la même chose qu’étudier sa collaboration avec des groupes d’intérêts ou encore un réseau de prestataires. Les cadres théoriques applicables ainsi que les enjeux existants diffèrent probablement.
Ce courant de recherche gagnerait donc à proposer des recherches théoriques et empiriques centrées sur l’ouverture vers un type de réseau d’acteurs. Alors qu’on traite souvent des réseaux d’alliances stratégiques dans la littérature marketing (Webster, 1992 ; Piercy et Cravens, 1995 ; Hult, 2011), aucune recherche ne se tourne à notre connaissance spécifiquement vers les réseaux de prestataires qui, en contact quotidien avec les collaborateurs marketing, constituent pourtant un vecteur essentiel pour leur apporter des savoirs extérieurs. L’étude des réseaux de prestataires est donc clé, tant ils peuvent représenter une source continue de nouvelles connaissances et compétences participant à l’enrichissement de l’organisation marketing.
61 2. 3. Un manque de reconnaissance du potentiel d’enrichissement provenant du réseau
Dans ce courant de recherche, le réseau est souvent considéré comme un mode d’organisation conduisant à déléguer et à externaliser certaines activités marketing (Webster, 1992). Les modèles d’Achrol (1991) vont notamment dans le sens d’une désintégration du département marketing (Piercy et Cravens, 1995). En effet, alors que certains auteurs estiment que le marketing devra jouer un rôle clé dans les réseaux (e.g. Achrol et Kotler, 1999 ; Webster, 1992), une lecture inverse peut conduire à voir dans les conclusions des travaux présentés des signes qui concourent à montrer un affaiblissement du département marketing et une disparition de certaines compétences marketing au profit du réseau (Piercy et Cravens, 1995).
En effet, le réseau est considéré comme une façon de passer du « make » au « buy » (Webster, 1992), dénotant un glissement vers l’externalisation et un risque potentiel de dépendance envers le réseau (Piercy et Cravens, 1995). Dans cette nouvelle conception, le marketing se bornerait à effectuer une coordination, une intégration, une gestion des relations inter-organisationnelles (Achrol et Kotler, 1999 ; Webster, 1992), ou encore une simple mise en relation entre la demande et l’offre (Achrol et Kotler, 2012). Dans ce cas, si l’on ne donne au marketing qu’une fonction de management des relations, tout savoir-faire marketing propre à l’entreprise disparaîtra-t-il ? Dans la thèse, nous souhaitons nous focaliser sur la dynamique inverse : plutôt que d’étudier en quoi le réseau contribue à déléguer et à potentiellement affaiblir le marketing fonctionnel, il semble clé d’étudier dans quelle mesure l’organisation marketing peut s’appuyer sur le réseau pour apprendre et se renforcer. Cette dynamique d’enrichissement grâce au réseau est parfois évoquée dans la littérature marketing. Par exemple, les travaux sur les portefeuilles d’alliances marketing offrent une vision positive du réseau (e.g. Cui et O’Connor, 2012 ; Lee, 2011), de même que les travaux marketing qui s’inscrivent dans la théorie du réseau social (Granovetter, 1973 ; Burt, 1980), comme ceux de Rindfleisch et Moorman (2001). Cependant, cette dynamique d’enrichissement, et plus spécifiquement d’apprentissage grâce au réseau (Achrol et Kotler, 1999 ; Piercy et Cravens, 1995), n’est à notre connaissance jamais étudiée de façon centrale, aussi bien d’un point de vue théorique qu’empirique. Notamment, si certains auteurs semblent s’inscrire dans cette perspective, des ambigüités subsistent. Par exemple, dans la conceptualisation de l’Open Marketing proposée par Day (2011), on ignore si le réseau permet simplement d’avoir accès à des compétences grâce au partenariat ou bien s’il est utilisé pour apprendre, développer les collaborateurs marketing, et internaliser certaines compétences (Hamel, 1991).
Ainsi, la perspective selon laquelle le réseau permet d’enrichir les connaissances et les compétences de l’organisation marketing par une logique d’apprentissage, aujourd’hui peu étudiée, sera investiguée. Il se dégage en effet une opportunité pour positionner le concept d’Open Marketing comme une démarche d’apprentissage de connaissances et de compétences nouvelles grâce au réseau.
Cette notion d’apprentissage grâce au réseau étant posée, il convient toutefois de préciser que l’objectif de la thèse n’est pas d’étudier l’organisation marketing ouverte sous l’axe « make-or-buy » (Webster, 1992 ; Anderson et Weitz, 1986). Ainsi, en investiguant le démarche d’Open Marketing, nous ne souhaitons pas étudier comment la fonction marketing peut apprendre du réseau de façon à internaliser complètement certaines activités marketing. A l’inverse, comme exposé, nous ne souhaitons pas non plus étudier en quoi la fonction marketing se sert du réseau pour externaliser complètement certaines activités marketing. En effet, l’Open Marketing sera ici considérée comme une démarche par laquelle l’organisation marketing souhaite
62 travailler de façon durable avec différents prestataires extérieurs qui l’enrichissent continuellement par des apports d’actifs marketing. La thèse se situe donc dans la « zone grise » du spectre entre internalisation et externalisation (Anderson et Weitz, 1986), dépassant la Théorie des coûts de transaction et ses limites. Les problématiques structurelles de « make-or-buy » interviendront cependant en amont, car l’Open Marketing ne peut exister sans décision préalable de travailler avec des prestataires extérieurs sur certains sujets (voir p. 203). Néanmoins, nous étudierons surtout comment, une fois le recours à l’externe établi, l’organisation marketing peut apprendre de son réseau de prestataires, sans toutefois chercher à internaliser complètement une activité dans le but de ne plus avoir aucun contact avec l’extérieur pour cette activité par la suite.
Un bon exemple provenant de l’article de Piercy et Cravens (1995) illustre cette position intermédiaire. Dans le cadre des agences de communication et de leur réseau de sous-traitants spécialisés, il est de plus en plus courant de « dupliquer » certains postes qui sont donc gérés par les sous-traitants de l’agence de communication, mais aussi maîtrisés en interne dans l’agence de communication, afin d’éviter une trop grande dépendance au réseau. Si l’on veut faire un parallèle avec l’Open Marketing, l’organisation marketing pourrait chercher à développer des compétences en interne en s’appuyant sur ses prestataires, de façon à ne pas perdre tout savoir-faire interne. La possibilité de savoir gérer les activités marketing, quand bien même un prestataire peut s’en charger, serait donc recherchée. Ce parallèle illustre l’enrichissement d’une entité grâce au réseau, de façon indépendante aux logiques d’internalisation et d’externalisation.
2. 4. Un manque d’indications sur la gouvernance du réseau en marketing
La notion de « gouvernance » émerge dans la littérature marketing. En management, elle se définit comme l’ensemble des mécanismes contractuels, organisationnels et/ou managériaux qui influencent le comportement des partenaires et visent à canaliser ce comportement. Les mécanismes de gouvernance sont alors les activités concrètes de management et de contrôle qui décrivent comment le comportement requis du partenaire va être motivé, influencé, et établi (Hoetker et Mellewigt, 2009). La gouvernance des réseaux de partenaires mérite d’être étudiée en marketing (Day, 2011 ; Piercy et Cravens, 1995). En effet, des mécanismes de gouvernance pourraient être établis par l’organisation marketing pour manager le réseau de prestataires et favoriser le transfert de savoir à destination des collaborateurs marketing. Cependant, la littérature sur la gouvernance dans un cadre marketing est encore peu développée.
En marketing, la gouvernance est souvent étudiée dans le cadre des partenariats stratégiques de type « alliances » (e.g. Li et al., 2010) ou des canaux verticaux (e.g. Wathne et Heide, 2004 ; Yang et al., 2012). Les travaux majeurs se situent surtout dans le cadre du développement de nouveaux produits avec des partenaires stratégiques verticaux ou horizontaux (Noordhoff et al., 2011 ; Carson, 2007 ; Sivadas et Dwyer, 2000). Le terme de « contrôle » (Carson, 2007) et le terme de « monitoring », correspondant à l’évaluation de la performance du partenaire (Heide et al., 2007), sont parfois préférés au terme de « gouvernance ». Ces recherches permettent d’appliquer des formes possibles de gouvernance dans un cadre marketing. Par exemple, Carson (2007) distingue les mécanismes de contrôle ex ante (i.e. le contrat) et ex post (i.e. contrôle et monitoring au cours des interactions), puis recherche quel mécanisme doit être utilisé selon que la tâche confiée au prestataire est très créative ou non. Heide et al. (2007) examinent l’effet de l’« output monitoring » (i.e. évaluation des résultats) et du « behavior monitoring » (i.e. évaluation du processus de travail) sur les relations inter-entreprises. Par ailleurs, la formalisation des relations inter-organisationnelles est souvent considérée comme un mécanisme de gouvernance (Noordhoff et al., 2011 ; Sivadas et Dwyer, 2000).
63 Ces travaux en marketing montrent un effet des mécanismes de gouvernance sur l’opportunisme du partenaire (Wathne et Heide, 2000), sur la performance créative du fournisseur (Carson, 2007), et sur la coopération entre les acteurs (Sivadas et Dwyer, 2000). Par ailleurs, Noordhoff et al. (2011) montrent que l’instauration de mécanismes de gouvernance formels par une organisation cliente peut influencer positivement l’échange de savoir entre le client et le fournisseur lorsqu’ils sont liés par des liens forts, et ainsi favoriser l’innovation du fournisseur. Cette recherche est intéressante par rapport à notre sujet, car elle montre un rôle potentiel de la gouvernance dans le transfert de savoir et l’enrichissement de l’organisation marketing. Cependant, plusieurs lacunes existent dans ce champ de recherche :
▪ On étudie davantage la gouvernance dans le cadre de liens dyadiques que dans le cadre d’un réseau global de partenaires marketing (Stephen et Coote, 2005). De plus, on étudie souvent la gouvernance des partenaires stratégiques, alors que la gouvernance des réseaux de prestataires quotidiens de l’organisation marketing n’est pas vraiment questionnée à notre connaissance.
▪ Les travaux mobilisent certaines dimensions de la gouvernance, dont la formalisation et le contrôle. Cependant, pourrait-on appliquer d’autres dimensions ou en faire émerger de nouvelles, spécifiquement utiles en marketing ? De plus, alors que la littérature de management donne des indications sur le type de gouvernance à utiliser selon les actifs en jeu dans l’échange (Hoetker et Mellewigt, 2009), la littérature marketing ne propose pas d’indication.
▪ Certains travaux semblent montrer un rôle des mécanismes de gouvernance pour faciliter l’échange de savoir inter-organisationnel (Noordhoff et al., 2011). Cependant, ces travaux sont rares, et davantage de soutien empirique semble nécessaire. De plus, alors que Noordhoff et al. (2011) étudient uniquement l’influence de la dimension « formalisation » de la gouvernance sur l’échange de savoir entre deux organisations, on pourrait investiguer l’influence d’autres formes et mécanismes de gouvernance.
Dans ce Chapitre 1, après avoir présenté brièvement quatre courants du champ de recherche sur la fonction marketing afin d’apporter des notions utiles, nous nous sommes focalisés sur le dernier courant de recherche qui traite de l’ouverture de l’organisation marketing à des réseaux extérieurs, correspondant donc davantage à notre sujet. Notamment, dans ce dernier courant de recherche, nous avons recherché en quoi l’ouverture de l’organisation à des réseaux extérieurs peut lui permettre de s’enrichir.
D’une part, on constate que les travaux sur l’ouverture de la fonction marketing sont rares et présentent des lacunes. D’autre part, dans ce courant, la perspective adoptée est le plus souvent celle de l’externalisation via les réseaux, ce qui peut conduire à un affaiblissement de l’organisation marketing. Les perspectives évoquant un enrichissement de l’organisation marketing grâce au réseau existent toutefois, mais sont globalement imprécises et parfois ambiguës. Au final, si l’idée qu’il est possible d’apprendre grâce au réseau pour se renforcer est parfois évoquée dans la littérature, la démarche par laquelle la fonction marketing s’ouvre à des réseaux de prestataires pour développer les connaissances et les compétences de ses collaborateurs au travers d’un processus d’apprentissage n’est en revanche pas traitée en profondeur.
Par conséquent, une revue de la littérature sur l’apprentissage en marketing doit être menée de façon à savoir si cet autre champ de recherche peut nous livrer davantage d’enseignements. Le chapitre suivant est consacré à la notion d’apprentissage dans le champ du management stratégique d’abord, puis dans le cadre de l’organisation marketing ensuite.
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Chapitre 2. L’apprentissage dans le domaine marketing
Le chapitre précédent a montré l’émergence de structures en réseaux et la possibilité pour l’organisation marketing d’apprendre grâce aux partenaires du réseau pour se renforcer et s’enrichir. Alors que le champ de recherche sur la fonction marketing ne permet pas d’obtenir d’indications pertinentes sur la dynamique d’enrichissement grâce à des partenaires extérieurs, nous nous tournons donc vers le champ de recherche sur l’apprentissage. Plus spécifiquement, alors que nous nous intéressons au transfert de savoir qui peut exister des prestataires du réseau vers l’organisation marketing, ce chapitre traite en priorité des travaux sur l’apprentissage inter-organisationnel, c’est-à-dire l’apprentissage survenant entre deux organisations. D’abord, une revue de littérature sur l’apprentissage en management stratégique investigue tour à tour