Après avoir investigué l’apprentissage organisationnel puis inter-organisationnel en management stratégique, nous nous intéressons à présent aux travaux sur l’apprentissage dans le cadre de l’organisation marketing. Nous abordons d’abord l’apprentissage organisationnel en marketing (voir 1.), puis l’apprentissage inter- organisationnel en marketing (voir 2.).
1. L’apprentissage organisationnel en marketing
27 Larsson et al. (1998) étudient l’apprentissage inter-organisationnel dans le cadre des alliances stratégiques passées
par une organisation. Cependant, pour des raisons de clarté, leur cadre théorique est développé dans le cas d’une dyade (et non d’un réseau constitué d’un ensemble de dyades).
73 Dans un premier temps, nous présentons les principaux champs de recherche dans la littérature marketing qui s’appuient sur le concept d’apprentissage organisationnel (voir 1.1.). Dans un deuxième temps, nous rapportons les difficultés existantes quant au développement d’un apprentissage et d’un savoir organisationnel en marketing (voir 1.2.).
1. 1. Deux perspectives d’étude sur l’apprentissage organisationnel en marketing
Alors que le champ de l’apprentissage organisationnel est vaste et développé en management stratégique, il est comparativement peu utilisé en marketing (Sinkula, 1994 ; Day, 1991). En réalité, le concept d’apprentissage organisationnel est surtout étudié dans deux champs de la littérature marketing relativement proches : le champ de recherche sur l’orientation-marché (voir 1.2.1.) et le champ de recherche sur le traitement des informations de marché (voir 1.2.2.).
1. 2. 1. Orientation-marché et apprentissage organisationnel en marketing
L’orientation-marché correspond à la « mise en œuvre du concept marketing » (Kohli et Jaworski, 1990) qui « postule que la profitabilité à long-terme d’une entreprise est davantage assurée en focalisant ses activités sur la satisfaction des besoins des consommateurs » (Deng et Dart, 1994). L’orientation-marché consiste donc à collecter de l’information sur le client et les concurrents, pour mieux satisfaire ensuite le client. Selon une perspective comportementale, l’orientation-marché désigne la production par l’organisation d’informations sur les besoins actuels et futurs des clients, la diffusion de ces informations dans les différents départements de l’organisation, et la réaction de l’organisation à ces informations (Kohli et Jaworski, 1990). Selon une perspective culturelle, l’orientation-marché désigne la culture organisationnelle qui induit les comportements nécessaires pour proposer une valeur supérieure aux clients (Narver et Slater, 1990) : la compréhension des besoins des clients (dimension « orientation client »), la compréhension de la manière dont les concurrents répondent aux besoins des clients (dimension « orientation concurrents »), l’utilisation de façon coordonnée des ressources de l’entreprise pour proposer une valeur supérieure aux clients (dimension « coordination inter-fonctionnelle »). Par la suite, d’autres dimensions ont été proposées. Par exemple, Gatignon et Xuereb (1997) ajoutent une « orientation technologique » qui désigne la capacité de l’entreprise à obtenir un savoir- faire technologique et à l’utiliser dans le développement de produits nouveaux.
Or, les travaux sur l’orientation-marché en marketing font régulièrement appel à la notion d’apprentissage organisationnel. Notamment, pour Day (1994), les organisations orientées-marché présentent une capacité marketing de « market sensing » qui repose en réalité sur le processus d’apprentissage organisationnel défini par Huber (1991) : l’acquisition d’informations, la distribution d’informations dans l’organisation, l’interprétation collective de cette information, le stockage dans la mémoire organisationnelle. Pour Day (1994), cette capacité à ressentir les changements de marché et à capter de l’information, à diffuser ensuite cette information dans l’organisation, puis à en fournir une interprétation collective est cruciale du fait de l’accélération des changements technologiques et de marché, ainsi que de l’augmentation des données disponibles dans beaucoup de domaines du marketing. Une capacité d’apprentissage en marketing peut alors permettre de fonder un avantage concurrentiel, car elle est complexe et difficilement imitable par les concurrents. Ainsi, le concept d’orientation-marché, correspondant à la collecte d’informations sur le client et les concurrents qui sont ensuite diffusées dans l’organisation, est très lié à la démarche d’apprentissage
74 organisationnel.
Une « orientation-marché » constitue donc de façon inhérente une « orientation vers l’apprentissage » (Slater et Narver, 1995). Cependant, même si l’orientation-marché diffuse des normes qui poussent à apprendre continuellement des clients et des concurrents, à diffuser les informations collectées dans l’organisation, puis à utiliser ces informations pour créer de la valeur pour les clients, des structures organisationnelles permettant à l’organisation d’être réellement apprenante doivent être mises en place (Slater et Narver, 1995). En effet, « les valeurs culturelles de l’orientation marché sont nécessaires, mais non suffisantes pour la création d’une organisation apprenante » (Slater et Narver, 1995). Ainsi, Slater et Narver (1995), détaillent les structures et les caractéristiques organisationnelles qui permettent de développer une organisation apprenante. Selon leur modèle conceptuel, une culture entrepreneuriale et d’orientation-marché ainsi qu’un climat particulier (i.e. une structure organique, avec planning décentralisé et existence de leaders charismatiques facilitant le transfert d’informations et la remise en question) permettent notamment de développer une organisation apprenante, ce qui a ensuite une influence positive sur la performance marketing.
Toutefois, la conception de l’orientation-marché développée dans cet article par Slater et Narver (1995) est particulière. A l’origine, les travaux sur l’orientation-marché se focalisent sur le savoir qu’on retire de l’analyse des clients et des concurrents (Kohli et Jaworski, 1990 ; Narver et Slater, 1990). Or, Slater et Narver (1995) proposent d’élargir cette conception car, selon eux, il ne faut pas sous-estimer les contributions potentielles des autres sources d’apprentissage, telles que les fournisseurs, les entreprises issues d’autres secteurs, les consultants, les universités, etc. Ainsi, l’organisation doit chercher à apprendre de toute source possédant des informations potentiellement utiles pour créer de la valeur finale pour le client. Par ailleurs, alors que l’article porte sur l’organisation apprenante (et non spécifiquement sur l’organisation marketing apprenante), les auteurs insistent pour finir sur le rôle de la fonction marketing dans leur modèle. Pour eux, la fonction marketing joue un rôle majeur dans la création d’une organisation apprenante. Les marketeurs doivent ainsi se faire les « avocats » d’un comportement d’apprentissage qui consiste notamment à chercher des informations à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation, auprès de toute source susceptible de posséder une information utile pour créer de la valeur pour le client, et à partager cette information en interne mais aussi en externe, par exemple avec les fournisseurs.
1. 2. 2. Le traitement des informations de marché selon un processus d’apprentissage organisationnel en marketing
Alors que la notion d’apprentissage organisationnel peine à se développer dans la littérature marketing au début des années 1990, un champ parallèle évolue autour du développement et de l’utilisation du savoir marketing (e.g. Deshpandé, 1982 ; Deshpandé et Zaltman, 1982 ; Menon et Varadarajan, 1992). Par exemple, Deshpandé et Webster (1989) analysent les organisations marketing comme des entités cognitives, en se concentrant sur le concept de mémoire organisationnelle, pour mieux comprendre comment se développe un savoir marketing dans l’organisation. Ce champ sur le développement du savoir marketing, pourtant proche de la problématique de l’apprentissage organisationnel dans l’organisation marketing, évolue séparément. Travaillant sur le traitement des informations de marché, Sinkula (1994) se propose de rapprocher ces deux champs en utilisant la notion d’apprentissage dans son article fondateur en marketing.
75 Pour Sinkula (1994), l’apprentissage organisationnel se définit comme le moyen par lequel le savoir est préservé afin qu’il puisse être utilisé par d’autres individus que celui qui l’a généré. L’auteur propose d’utiliser des modèles d’apprentissage organisationnel pour comprendre comment les organisations marketing traitent des informations de marché (market information). Selon lui, l’apprentissage organisationnel basé sur les informations de marché diffère en effet des autres types d’apprentissage organisationnel pour plusieurs raisons. (1) Il s’agit d’une compétence clé qui regarde vers l’extérieur et qui est donc moins visible que les processus internes. Sinkula (1994) se base ici sur Day (1991) qui estime que l’apprentissage organisationnel basé sur un focus interne est trop limité et qu’il est crucial pour l’entreprise d’avoir une capacité à apprendre de ses marchés et à diffuser largement ce qu’elle a appris en interne. (2) Apprendre en se servant des informations de marché devient une source d’avantage concurrentiel du fait de la complexité de plus en plus grande des marchés. (3) L’observation des autres est fondamentale. Par exemple, Day (1991) explique qu’il faut avoir une ouverture d’esprit (open-minded inquiry) basée sur la volonté et la capacité d’apprendre de l’expérience des autres (clients, concurrents, fournisseurs, ...). (4) Alors que les rapports financiers par exemple sont bien classés dans la mémoire organisationnelle, les informations de marché (e.g. la fidélité, la satisfaction des consommateurs, la brand equity) ne sont pas stockées aussi facilement. (5) La phase d’interprétation des informations sur le marché est complexe (du fait des gros volumes d’informations et de résultats d’étude) et équivoque.
Les sources d’informations sur le marché sont à la fois internes (e.g. savoir expérientiel par essais et erreurs, expérimentations, reflet critique sur soi-même) et externes (e.g. informations acquises par le département Etudes et recherche notamment auprès des instituts d’études, emprunts à des consultants, informations issues de la collaboration dans le cadre de joint-venture). Reprenant le processus d’apprentissage organisationnel décrit par Huber (1991) d’acquisition, d’interprétation, de dissémination puis de stockage du savoir dans la mémoire organisationnelle, Sinkula (1994) effectue des propositions ayant trait à la façon dont les organisations marketing traitent les informations sur le marché. Notamment, le processus d’apprentissage organisationnel en marketing serait dépendant de l’âge de l’entreprise, de son expérience et de son environnement.
Cependant, parallèlement, des travaux soulignent les difficultés qui existent quant au développement d’un apprentissage organisationnel dans la fonction marketing. En effet, le paragraphe suivant montre que la mise en œuvre d’un apprentissage organisationnel en marketing et la création d’un savoir marketing organisationnel sont parfois complexes.
1. 2. Les difficultés existantes quant au développement d’un apprentissage et d’un savoir organisationnel en marketing
Selon Rossiter (2001), il existe un manque d’accumulation de savoir marketing dans les entreprises. Les praticiens ne sont pas assez orientés vers le développement d’un savoir marketing généraliste, c’est-à dire réapplicable dans d’autres situations (McIntyre et Sutherland, 2002). Partant du constat qu’il existe bien une accumulation de savoir marketing au niveau individuel, mais que ce savoir est rarement documenté pour être réutilisable par d’autres personnes, McIntyre et Sutherland (2002) déterminent six causes empêchant la création d’un savoir marketing organisationnel : (1) l’attention portée à la mémoire marketing institutionnelle est trop faible ; (2) il y a peu de tentatives de création de principes généralistes à partir d’un projet spécifique ; (3) il est difficile de spécifier les facteurs de contingence lorsque des principes généralistes sont déterminés ;
76 (4) le marketing est un domaine où l’on doit composer avec les actions et réactions des concurrents et d’autres forces extérieures, ce qui pousse à réadapter continuellement connaissances, méthodes de travail et compétences internes ; (5) il existe en marketing une tradition de turn-over des Chefs de marque, ce qui joue en défaveur du savoir qu’on a appris sur une marque particulière ; (6) le savoir de mise en œuvre (implementation knowledge) n’est pas documenté.
Ainsi, McIntyre et Sutherland (2002) attirent notre attention sur les enjeux existant autour de l’apprentissage organisationnel en marketing, celui-ci étant parfois freiné par un contexte spécifique à la fonction marketing. Il est alors important de chercher à comprendre comment l’organisation marketing peut mettre en place les conditions permettant (1) de capter du savoir au niveau individuel (notamment grâce à l’extérieur), et (2) de favoriser le transfert de savoir du niveau individuel vers le niveau organisationnel afin de développer un savoir marketing organisationnel. Par ailleurs, si les recherches sur l’apprentissage organisationnel traitent entre autres de l’apprentissage au contact de l’environnement (et notamment au contact d’acteurs extérieurs), la question du transfert de savoir marketing entre deux entités organisationnelles n’est pas directement adressée par ce champ de recherche. Nous questionnons donc ci-après les travaux qui portent sur l’apprentissage inter-organisationnel en marketing.
2. L’apprentissage inter-organisationnel en marketing
L’apprentissage inter-organisationnel (ou transfert de savoir inter-organisationnel) est relativement peu étudié en marketing (Lukas et al., 1996). Dans la littérature, on distingue souvent savoir tacite et savoir explicite. Le savoir explicite est factuel : il peut être codifié dans des procédures et des manuels. Le savoir tacite est lui basé sur l’expérience personnelle et l’observation. Il dépend fortement des essais et erreurs ad hoc et des anecdotes. Selon Nonaka et Takeuchi (1995), il comprend des insights, des croyances, des pressentiments et des intuitions intangibles. Plus généralement, deux formes de savoir tacite peuvent être distinguées : les connaissances de contexte (e.g. les valeurs et les normes implicites, la culture de l’entreprise, les connaissances partagées dans l’entreprise) ainsi que les connaissances pratiques qui correspondent au savoir-faire et tours de main acquis par l’expérience (Reix, 1995). De par sa nature, le savoir tacite est plus difficile à transférer d’une organisation à une autre (e.g. Dyer et Nobeoka, 2000). Or, selon certaines recherches, le savoir marketing comprend justement une large composante tacite (Bennett et al. (2008). Il est en effet souvent lié à une personne, et il peut être très spécifique à un contexte et complexe (Simonin, 1999 ; McIntyre et Sutherland, 2002). Par conséquent, certains travaux tendent à montrer que le savoir marketing n’est pas forcément facile à transférer d’une organisation à une autre. Toutefois, des travaux se saisissent de ce sujet. Certaines recherches, rares et peu récentes, traitent ainsi du transfert d’un savoir marketing général (voir 2.1.). D’autres recherches se focalisent sur un domaine particulier. Ainsi, les recherches sur le transfert de savoir dans le cadre du développement de nouveaux produits est actif, dépassant même la littérature marketing (voir 2.2.).
2. 1. Le transfert inter-organisationnel d’un savoir marketing général
Les recherches sur le transfert de savoir inter-organisationnel se sont surtout inscrites dans le domaine du transfert technologique (Simonin, 1999). Or, il existe un réel besoin d’étudier cette notion dans un domaine qui n’est pas purement technologique, comme le domaine marketing (Simonin, 1999 ; Sammarra et Biggiero, 2008). Située dans le domaine des alliances stratégiques, la recherche de Simonin (1999) a pour but de lier la
77 nature du savoir avec sa transférabilité. Plus précisément, l’auteur cherche à comprendre les antécédents du caractère ambigu du savoir marketing, et le frein potentiel que cela représente pour sa transférabilité entre les partenaires de l’alliance. L’ambiguïté du savoir marketing est définie comme la résultante d’un manque de compréhension des liens logiques entre les actions marketing et leurs résultats, entre les inputs et les outputs et entre les causes et les effets. Sept antécédents du caractère ambigu du savoir marketing sont investigués. Un premier groupe d’antécédents concerne le savoir marketing en lui-même (i.e. son caractère tacite, la spécificité des actifs, sa complexité) ; un deuxième groupe comprend des variables spécifiques à chaque partenaire (i.e. l’expérience préalable des partenaires dans le transfert, le fait que le donneur cherche à protéger son savoir) ; et un troisième groupe étudie l’impact des distances organisationnelle et culturelle entre les partenaires. Parmi ces antécédents, c’est surtout le caractère tacite du savoir qui impacte fortement l’ambigüité, et ainsi le caractère transférable du savoir marketing. Par ailleurs, Simonin (1999) montre que la taille de l’entreprise, le fait qu’il y ait une collaboration entre les entreprises, ainsi que la durée d’existence de l’alliance modèrent l’impact de la distance culturelle, de la spécificité des actifs et de l’expérience préalable sur l’ambigüité. Si cette recherche est l’une des premières à étudier le transfert de savoir-faire dans le domaine du marketing, elle se focalise cependant plus sur les antécédents de l’ambigüité du savoir marketing que sur l’impact réel de l’ambigüité sur le transfert. Par la suite, Simonin (2004) établit que l’ambigüité du savoir (qui vient plus du caractère tacite du savoir que de son caractère explicite) est directement et négativement liée à sa transférabilité. Toutefois, dans cette dernière recherche, il étudie le savoir technologique, et non marketing. Quelques autres recherches se sont penchés sur le transfert inter-organisationnel de savoir marketing, le plus souvent dans le cadre des alliances, des joint-ventures ou des partenariats entre deux entreprises. A titre d’exemple, Osman et al. (2010) étudient le transfert de savoir marketing dans le cadre des joint-ventures en Thaïlande. Le transfert de sept types de savoirs marketing est investigué (i.e. transfert de savoir sur le management de la promotion, du prix, de la logistique, de l’innovation produit, de la stratégie marketing, du marketing cross-culturel et du ciblage). Bennett et al. (2008) étudient quant à eux le transfert de savoir marketing entre une entreprise privée et une ONG, lorsque l’entreprise aide l’ONG à procéder à une action marketing. Ils montrent que la forte asymétrie de savoir marketing entre l’entreprise privée et l’ONG, l’existence d’une capacité absorptive chez l’ONG, la spécificité et la complexité du savoir marketing, l’importance financière du projet ainsi que la compréhension des besoins en savoir marketing de l’ONG par l’entreprise impactent positivement l’ampleur et l’efficacité du transfert. A l’inverse, une forte distance culturelle et organisationnelle freine le transfert.
Enfin, notre étude de la littérature révèle aussi l’existence de travaux sur l’apprentissage inter-organisationnel dans le cadre des réseaux de distribution. Ainsi, Lukas et al. (1996) étudient l’apprentissage inter- organisationnel dans les canaux marketing. Pour ces auteurs, le processus par lequel on cherche à comprendre et par lequel on gagne de nouveaux insights est au cœur de l’apprentissage inter- organisationnel. Ils développent des propositions conceptuelles concernant l’apprentissage dans les canaux marketing, qui sont ensuite justifiées par des exemples empiriques. Ils s’intéressent notamment au concept de mémoire organisationnelle dans les canaux marketing. S’appuyant sur la métaphore du stockage, les auteurs supposent qu’il existe quatre « boîtes de stockage » (storage bins), définissant ainsi les propriétés conceptuelles de la mémoire organisationnelle dans les canaux marketing. Au niveau des propriétés fonctionnelles, il existe ainsi un stockage dans le « capital physique » (i.e. le stockage par documents, dans les ordinateurs, dans les individus) et un stockage dans les « formations organisationnelles » (i.e. les transformations organisationnelles, les modifications des routines et des structures). Au niveau des propriétés
78 socio-structurelles, il existe un stockage dans le « capital social » (i.e. les liens avec d’autres entreprises par exemple) et un stockage dans la « culture organisationnelle » (i.e. les normes, les valeurs, les règles, ...). 2. 2. Le transfert inter-organisationnel d’un savoir marketing spécifiquement relié au développement de nouveaux produits
Parallèlement, un champ important se consacre au transfert de savoir entre des partenaires horizontaux et/ou verticaux lors du développement de nouveaux produits (e.g. Rindfleisch et Moorman, 2001). Ce champ comprend des travaux intéressants pour notre sujet, bien que nous nous intéressions plutôt au transfert d’un savoir marketing plus général entre des organisations. Les travaux de ce champ identifient les facteurs qui facilitent le transfert de savoir du partenaire vers l’entreprise focale. Ci-après, nous revenons sur certains antécédents en particulier.
La confiance, a un impact positif dans le cas du développement de nouveaux produits (Zhao et Lavin, 2012). Egalement, la communication entre les acteurs est importante (Zhao et Lavin, 2012). Ganesan et al. (2005) montrent toutefois que si la proximité géographique permet plus de communication en face à face, le savoir capté dans ces échanges n’améliore pas le résultat du processus de développement de nouveaux produits. Par contre, la communication par e-mail conduit à plus de créativité et à une vitesse de développement accrue. L’influence de la durée de la relation entre les partenaires est également étudiée. En général, les auteurs s’entendent sur le fait que des relations de long-terme avec un fournisseur facilitent le transfert de savoir (e.g. Handfield et al., 1999). Il est en effet plus facile d’accéder aux capacités techniques et à l’expertise d’un fournisseur lorsque cela fait longtemps qu’on travaille avec lui (Wasti et Liker, 1997). Egalement, alors que l’entreprise construit des relations de proximité sur le long-terme avec ses fournisseurs, ceci facilite le transfert du savoir explicite, mais également du savoir tacite qui est plus complexe à transférer (Dyer et Nobeoka, 2000). Zhao et Lavin (2012) apportent toutefois une précision en présentant des résultats plus mitigés : dans le cadre du développement de nouveaux produits, la durée de la relation influence le transfert de savoir tacite mais pas le transfert de savoir explicite. Enfin, Rindfleisch et Moorman (2001) étudient l’influence des types de liens développés avec les partenaires sur l’acquisition et l’utilisation d’informations dans le cadre du développement de nouveaux produits (i.e. informations sur les nouveaux produits, informations sur les processus de développement). Les alliances horizontales sont peu favorables pour acquérir de l’information, en raison de la faible proximité relationnelle développée et du caractère redondant des informations qui circulent. Par contre, les alliances verticales sont basées sur une plus grande proximité relationnelle et permettent de faire circuler un savoir non-redondant (contrairement aux