I UNIVERSITÉ PARIS IX - PARIS-DAUPHINE
ÉCOLE DOCTORALE DE DAUPHINE LABORATOIRE DRM - UMR CNRS 7088
LE DEPLOIEMENT D’UNE CAPACITÉ D’OPEN MARKETING DANS UNE ORGANISATION
MARKETING :
ANALYSE SELON UNE APPROCHE PAR LES RESSOURCES, LES CAPACITÉS ET LES
COMPÉTENCES MARKETING.
THÈSE
Pour l’obtention du titre de DOCTEUR EN SCIENCES DE GESTION
Section CNU n°6 (Arrêté du 7 Août 2006)
Présentée et soutenue publiquement par Hélène MORAUX
Le 22 Octobre 2014 MEMBRES DU JURY Directeur de thèse : Pierre VOLLE
Professeur, Université Paris-Dauphine Rapporteurs : Pierre-Louis DUBOIS
Professeur, Université Montpellier 2 Jean-François TRINQUECOSTE
Professeur, IAE de Bordeaux - Université Bordeaux 4 Suffragants : Sandra CHARREIRE-PETIT
Professeur, Université Paris-Sud Bernard PRAS
III L’Université n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans cette thèse : ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur.
V
REMERCIEMENTS
« C’est en croyant aux roses qu’on les fait éclore » Anatole France Alors que je finalise mon document de thèse, je suis moi-même surprise d’en être arrivée là. Lorsque j’ai décidé d’entamer un Doctorat, ma famille et mes amis n’ont pas été surpris de ce choix, car j’ai toujours eu un goût avéré pour les études. Pourtant, de mon côté, je n’étais pas sûre d’y arriver, car j’avais l’impression que la thèse serait un parcours long et compliqué. Le travail accompli, que je regarde maintenant rétrospectivement, me donne raison : cela n’a pas toujours été facile, et il a fallu y croire... Pendant ces années de Doctorat, plusieurs personnes m’ont justement aidé à y croire, et à gagner confiance en moi et en mon travail. Je souhaite aujourd’hui les remercier, en espérant n’oublier personne.
En premier lieu, je remercie mon directeur de thèse, le Professeur Pierre Volle, qui a cru en moi et en ma capacité à étudier un sujet nouveau dès le début de mon Doctorat. En me poussant à étudier l’organisation marketing plutôt que le comportement du consommateur, il m’a conduit vers une thèse en marketing plus originale, ouverte sur le champ du management stratégique, me permettant aujourd’hui d’avoir un double positionnement. Par ailleurs, il m’a toujours laissé faire mes propres choix pour ma thèse, m’a fait confiance, et m’a laissé travailler dans une très grande autonomie. Je le remercie pour ses conseils lors des moments clés et critiques, et pour son soutien à chaque fois que j’en ai eu besoin.
Je remercie également les membres de mon jury de thèse, les Professeurs Sandra Charreire-Petit (Université Paris-Sud), Pierre-Louis Dubois (Université Montpellier 2), Bernard Pras (Université Paris-Dauphine et ESSEC Business School), et Jean-François Trinquecoste (IAE de Bordeaux). Je leur suis sincèrement reconnaissante d’avoir accepté d’évaluer mon travail lors de la pré-soutenance d’une part, puis lors de la soutenance finale d’autre part. Leurs commentaires et remarques m’ont beaucoup aidé à améliorer ma thèse. Par ailleurs, ma thèse ne serait pas la même aujourd’hui sans les nombreux conseils des professeurs de l’Université Paris-Dauphine dont j’ai pu bénéficier lors des séminaires que j’ai suivis au cours de mon Doctorat. En particulier, lors des séminaires doctoraux d’avancement, les remarques des professeurs de l’équipe ERMES du laboratoire DRM m’ont beaucoup aidé. Je remercie ici à nouveau le Professeur Bernard Pras qui a assisté à la plupart de mes présentations lors de ces séminaires doctoraux, et qui a pu suivre ma progression et orienter avec beaucoup de pertinence mon travail. Par ailleurs, je remercie également Fabien Blanchot qui m’a gentiment autorisé à suivre son cours sur les alliances et les partenariats stratégiques en deuxième année de Doctorat, et avec qui j’ai pu échanger sur ma thèse.
Durant ces années de Doctorat, j’ai également eu l’opportunité de discuter de mon travail avec des professeurs extérieurs. Notamment, j’ai pu m’entretenir avec plusieurs professeurs étrangers invités qui m’ont donné leur point de vue sur mon travail. Je remercie ainsi le Professeur Asis Martinez-Jerez (Harvard
VI Business School), le Professeur Vince Mitchell (Cass Business School) et le Professeur Naveen Donthu (Georgia State University) pour leurs remarques. Par ailleurs, je remercie également les Professeurs Sandrine Macé (ESCP-EAP), Marie-Laure Gavard-Perret (IAE de Grenoble) et Chiara Orsingher (Univeristà di Bologna) pour les conseils pertinents qu’elles m’ont donnés lors du 13ème Colloque Doctoral de l’AFM. Enfin, alors que j’ai présenté certaines parties de mon travail de thèse dans des colloques (conférences de l’AIMS et de l’AFM), les commentaires des relecteurs et les échanges avec les participants ont aussi contribué à améliorer ma thèse.
Par ailleurs, ma thèse n’aurait jamais pu voir le jour sans les nombreux praticiens qui ont accepté de me consacrer du temps et que j’ai pu interroger. Je remercie en particulier Isabelle et Jennifer qui m’ont accordé leur confiance et m’ont aidé dans la réalisation des deux études de cas de la thèse. Je leur dois beaucoup et je leur suis vraiment reconnaissante. J’en profite aussi pour saluer les collaborateurs marketing que j’ai interrogé dans le cadre de ces deux études de cas, notamment toute l’équipe « digital et e-commerce » de Celio avec qui j’ai pu passer du temps et qui m’a toujours accueillie avec beaucoup de gentillesse.
Je salue également tous les doctorants en marketing et en stratégie de Dauphine que j’ai côtoyés durant ces années de Doctorat et auprès de qui j’ai peu à peu découvert le métier d’enseignant-chercheur. Certains sont devenus des amis proches que je remercie tout particulièrement. Je pense notamment à Maggie bien sûr, que je connais depuis le Master 102 de Dauphine, et avec qui j’ai partagé les bons et les mauvais moments de ces dernières années. Merci de m’avoir régulièrement hébergée lorsque je n’habitais plus la région parisienne ! Et à bientôt j’espère pour papoter ensemble ! Egalement, j’en profite pour dire merci aux amis que la vie m’a apporté, et en particulier à Anna et Léa (j’ai toujours plaisir à vous retrouver et à discuter avec vous comme si on était encore au lycée !) et à Amandine (que de points communs dans nos histoires personnelles respectives...).
Alors que j’écris ces lignes, je ne peux m’empêcher de penser à ces longues heures passées à mon bureau, derrière mon ordinateur. La solitude est parfois pesante pendant la thèse. Dans tous ces moments-là, c’est surtout de l’aide de ma famille dont j’ai eu besoin. J’ai aujourd’hui une pensée affectueuse pour mes proches, qui ont toujours cru en moi. Merci Maman, car c’est un peu toi qui m’a transmis le goût des études puis de l’enseignement, et cela dès mon plus jeune âge. Merci Papa, pour ton réconfort et ton soutien de tous les instants ! Merci Pauline, ma « super sister » ! Nos jeux et nos fou-rires me manquent maintenant que nous sommes loin l’une de l’autre, mais tu es toujours là quand j’en ai besoin, et je sais que je pourrai toujours compter sur toi. Je n’oublie pas non plus ma grand-mère, mon grand-père qui nous a quittés au cours de mes années de Doctorat mais qui serait fier de moi aujourd’hui, toute ma famille au complet ainsi que ma belle-famille, que j’ai toujours plaisir à retrouver. Enfin, j’ai une tendre pensée pour le plus doux, le plus présent mais aussi le plus drôle des maris (Oui, j’anticipe un peu ! Dans quelques jours je pourrais enfin t’appeler officiellement mon « mari »...). Merci du fond du cœur Clément pour ton soutien au quotidien et pour tous ces merveilleux moments passés ensemble. Tu m’apportes tellement chaque jour. Sans toi, je ne sais pas si j’aurais eu le courage d’aller jusqu’au bout de ce travail et de grimper, en alpiniste parfois effrayée, les « montagnes » que je me plais selon toi à imaginer. Merci pour tout le bonheur que tu m’apportes. Tu es à la fois mon étoile dans la nuit, et mon soleil de tous les instants !
VII
RESUMÉS DE LA THÈSE
Le déploiement d’une capacité d’Open Marketing dans une organisation marketing :
analyse selon une approche par les ressources, les capacités et les compétences marketing.
La littérature attribue au marketing un rôle d’interface et de connexion avec l’extérieur, renforçant le postulat d’un marketing naturellement « ouvert ». Toutefois, l’ouverture de l’organisation marketing spécifiquement n’est pas si évidente. Dans un article théorique, Day (2011) introduit le concept d’Open Marketing, défini comme la capacité de l’organisation de s’ouvrir à des réseaux de partenaires pour capter des insights et capacités marketing afin d’enrichir le marketing de l’entreprise. Le concept est intéressant, mais sa définition n’est pas formalisée et présente des lacunes. De plus, la question de l’apprentissage et du renforcement de l’organisation marketing grâce au réseau de prestataires est peu traitée dans la littérature. Aussi, dans une visée compréhensive, la thèse propose de répondre à la problématique suivante : « Quelle compréhension offrir du concept d’Open Marketing et de son intérêt pour renforcer les ressources, les capacités et les compétences marketing dans l’organisation ? ». Deux études empiriques qualitatives sont conduites. L’étude 1, de nature exploratoire, génère plusieurs résultats. (1) Une conceptualisation claire et validée empiriquement de l’Open Marketing est apportée. Le postulat normatif d’ouverture est d’ailleurs remis en cause : les organisations marketing ne s’appuient pas toutes sur leur réseau de prestataires pour développer les ressources et les compétences de leurs collaborateurs avec la même intensité, ni avec la même intention stratégique. (2) Les dimensions et formes du concept sont mises à jour : deux types d’Open Marketing (Organisé et Intuitif) et deux modes d’Open Marketing (Orchestration et Maîtrise) sont distingués. (3) Une analyse du contexte permettant à l’Open Marketing de se déployer est fournie. (4) Une décomposition du flux d’apports provenant du réseau de prestataires en ressources, capacités et compétences marketing est proposée, illustrant les actifs qui peuvent être captés par les collaborateurs marketing dans le cadre de l’Open Marketing. L’étude 2 se base sur l’étude d’un cas d’Open Marketing « Organisé » et d’un cas d’Open Marketing « Intuitif ». Elle montre que la structure relationnelle dans laquelle se déploie l’Open Marketing influence les apports captés et le processus de captation de ces apports. Au final, la thèse montre aux organisations marketing l’intérêt de s’ouvrir et de déployer une capacité d’Open Marketing pour développer les connaissances et compétences de leurs collaborateurs à budget constant, grâce au réseau de prestataires marketing extérieurs.
Mots clés : open marketing ; organisation marketing ; apprentissage inter-organisationnel ; ressources, capacités et compétences marketing ; actifs marketing collectifs ; équipe marketing.
VIII
Deploying an Open Marketing capability in a marketing organization:
an analysis based on a marketing resources, capabilities and competences approach.
Marketing has been given a strong interface and connection role within the literature, creating the assumption of a naturally “open” marketing. However, specifically, the opening of the marketing organization is not so obvious. In a theoretical paper, Day (2011) introduces the Open Marketing concept, defined as a capability to open the marketing organization to partners’ networks so as to gain marketing insights and capabilities in order to enrich the firm’s marketing. The concept is interesting, but its definition is not formalized and presents some drawbacks. Besides, the literature does not fully address the question of the marketing organization’s learning and enrichment thanks to marketing suppliers’ networks. Therefore, in a comprehensive intent, our work aims at answering the following question: “Which comprehension can be offered of the Open Marketing concept and of its interest to develop the organization’s marketing resources, capabilities and competences?” We conduct two empirical qualitative studies. Study 1 is exploratory and leads to several results. (1) A clear and empirically validated conceptualization of Open Marketing is brought to the literature. Besides, the normative “opening” assumption is reversed: marketing organizations do not rely on their suppliers’ network to develop their employees’ resources and competences with the same intensity and strategic intent. (2) The dimensions and forms of Open Marketing are revealed: two Open Marketing types (Organized and Intuitive) and modes (Orchestration and Mastery) are distinguished. (3) An analysis of the context allowing the Open Marketing deployment is offered. (4) The inputs flow coming from the suppliers’ network is disaggregated into marketing resources, capabilities and competences, thus illustrating the assets that can be captured by marketing employees in the Open Marketing process. Study 2 is a case study of an “Organized” Open Marketing organization and an “Intuitive” Open Marketing organization. It shows that the relational structure in which Open Marketing is deploying influences the inputs captured, as well as the process through which these inputs are gained. Finally, the thesis shows to marketing organizations that it can be interesting to engage in an opening process and to deploy an Open Marketing capability in order to develop marketing employees’ knowledge and competences, without supplementary expenses, thanks to the marketing suppliers’ network.
Key words: open marketing ; marketing organization ; inter-organizational learning ; marketing resources, capabilities and competences ; collective marketing assets ; marketing team.
IX
SOMMAIRE GÉNÉRAL
Remerciements V
Résumés de la thèse VII
Liste des tableaux XIII
Liste des figures XV
Liste des annexes XVII
Introduction générale 1
1. Contexte et enjeux de la recherche 2
2. Réflexions sur l’objet de recherche et positionnement de la thèse 9
3. Problématique et questions de recherche 20
4. Résultats et contributions attendus 21
5. Structure et progression de la thèse 24
PARTIE 1. FONDEMENTS THÉORIQUES DE LA THÈSE (p. 29) Revue de la littérature, modèle conceptuel et méthode de recherche
Chapitre 1. La fonction marketing en entreprise et son ouverture 30 Section 1. Panorama des recherches sur la fonction marketing en entreprise 30 Section 2. L’ouverture de la fonction marketing vers l’extérieur 44 Section 3. Synthèse du champ sur l’organisation marketing et son ouverture 58
Chapitre 2. L’apprentissage dans le domaine du marketing 64
X
Section 2. L’apprentissage en marketing spécifiquement 72
Section 3. Synthèse du champ sur l’apprentissage en marketing 79 Chapitre 3. Les actifs marketing : ressources, capacités et compétences marketing 83 Section 1. Ressources, capacités et compétences en management stratégique 83 Section 2. Ressources, capacités et compétences : quelle application en marketing ? 104
Section 3. Synthèse du champ sur les actifs marketing 117
Chapitre 4. Opportunité de recherche, propositions théoriques et modèle conceptuel 131 Section 1. Synthèse générale de la revue de littérature et formalisation d’une opportunité de
recherche 131
Section 2. Conceptualisation théorique proposée de l’Open Marketing 141
Section 3. Modèle conceptuel proposé 152
Chapitre 5. Méthode de recherche générale 167
Section 1. Positionnement épistémologique 167
Section 2. La stratégie générale de recherche ou « design » de la recherche 171
PARTIE 2. ÉTUDE EXPLORATOIRE (p. 189)
Mise à jour de l’Open Marketing, application du modèle conceptuel et décomposition du flux d’apports provenant des prestataires
Chapitre 6. Méthode de recherche pour l’étude exploratoire 192
Section 1. L’étude exploratoire en général 192
XI
Chapitre 7. Résultats de l’étude exploratoire 203
Section 1. Antécédents de l’Open Marketing et confirmation empirique de son existence 203
Section 2. Les dimensions du concept d’Open Marketing 216
Section 3. Origine, motivations et freins quant à la démarche d’Open Marketing 228
Section 4. Application du modèle conceptuel 234
Section 5. Analyse et décomposition du flux d’apports provenant des prestataires 270 Section 6. Identification de différentes formes d’Open Marketing 289
Chapitre 8. Contributions de l’étude exploratoire 300
Section 1. Contributions attendues et bouclage par rapport à la littérature 300 Section 2. Contributions non-anticipées de l’étude exploratoire 306 Section 3. Une contribution théorique : proposition d’une architecture des actifs marketing
permettant d’analyser les actifs captés 329
PARTIE 3. ÉTUDES DE CAS (p. 335)
Analyse de l’influence de la structure relationnelle sur les apports captés et sur le processus de captation des apports au moyen de deux études de cas
Chapitre 9. Méthode de recherche pour la phase d’étude de cas 337
Section 1. La phase d’étude de cas en général 337
Section 2. Sources de données et méthodes d’analyse 347
Chapitre 10. Résultats de la phase d’étude de cas 356
Section 1. Influence du type de lien avec les prestataires du réseau sur les apports captés :
une confirmation de l’étude exploratoire 356
Section 2. Influence du type d’Open Marketing et de son système de gouvernance du réseau
XII
Chapitre 11. Contributions de la phase d’étude de cas 415
Section 1. Contributions attendues et bouclage par rapport à la littérature 415 Section 2. Nouveaux éclairages et enrichissements du modèle conceptuel 420 Section 3. Des apports captés à la performance de l’équipe marketing 428
Conclusion générale et discussion 451
1. Synthèse de la recherche et des résultats 451
2. Contributions de la thèse 460
3. Limites de la thèse 473
4. Voies de recherche futures 476
Liste des références 483
Annexes 503
XIII LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1. Les différentes formes de savoir marketing, d’après Rossiter (2001) 106 Tableau 2. Distinction entre l’Open Marketing et les autres stratégies de collaboration 144 Tableau 3. Les principaux paradigmes de recherche, d’après Giordano (2003, p. 9) 168 Tableau 4. Positionnement du chercheur en vue de déterminer sa posture paradigmatique 169 Tableau 5. Unité d’analyse principale retenue lors des deux études empiriques 179 Tableau 6. Vérification des critères de validité de la recherche, d’après Mucchieli (1994) 183 Tableau 7. Application des « tests-qualité » de Hlady-Rispal (2002) à la recherche 185
Tableau 8. Synthèse de la Partie 1 de la thèse 187
Tableau 9. Echantillon de répondants pour la phase exploratoire initiale 197 Tableau 10. Echantillon de répondants pour la phase exploratoire d’approfondissement 198 Tableau 11. Caractéristiques structurelles des cas d’Open Marketing identifiés 233 Tableau 12. Processus d’apprentissage formalisé et non-formalisé 258
Tableau 13. Mécanismes d’apprentissage écrits et oraux 259
Tableau 14. Grille d’analyse des ressources marketing pouvant être captées par les collaborateurs marketing dans le cadre de l’Open Marketing
271
Tableau 15. Application de la grille d’analyse des ressources 273
Tableau 16. Application de la grille d’analyse proposée par Rossiter (2001) dans le cadre des apports captés grâce aux prestataires
276
Tableau 17. Captation grâce aux prestataires d’une capacité ou d’une combinaison « ressource(s)/capacité » permettant le développement de compétences
280
Tableau 18. Distinction entre les deux modes d’Open Marketing 296
Tableau 19. Apports de challenge extérieur classés selon cinq dimensions 307 Tableau 20. Apports en actifs et challenge extérieur dans le cadre de liens de court-terme 315
XIV Tableau 21. Apports en actifs et challenge extérieur dans le cadre de liens de long-terme 318 Tableau 22. Des mécanismes de gouvernance du réseau de prestataires différents dans l’OpMO
et dans l’OpMI
320
Tableau 23. Distinction entre les modes de management « push » et « pull » 322 Tableau 24. Le choix entre cas unique et cas multiples, d’après Yin (1990) 338 Tableau 25. Alpha et Celio : deux contextes d’entreprise différents 340
Tableau 26. Typologie des cas empiriques, d’après David (2003) 341
Tableau 27. Description de l’échantillon de répondants chez Alpha 349 Tableau 28. Description de l’échantillon de répondants chez Celio 349
Tableau 29. Documents étudiés lors de la phase d’étude de cas 352
Tableau 30. Les observations d’interactions réalisées chez Celio 353 Tableau 31. Grille pour consigner les observations après un entretien, d’après Rouleau (2003) 354 Tableau 32. Ressources informationnelles et de savoirs captées dans les liens de court-terme
comme de long-terme
357
Tableau 33. Deux systèmes de gouvernance différents chez Alpha et Celio 365
Tableau 34. Un mode de pilotage « push » chez Alpha 369
Tableau 35. Un mode de pilotage « pull » chez Celio 370
Tableau 36. Résumé du positionnement des cas Alpha et Celio sur les variables du modèle 405 Tableau 37. Différences de thought world entre le prestataire et l’organisation marketing 424
Tableau 38. Rappel des questions de recherche 454
XV LISTE DES FIGURES
Figure 1. Le positionnement de la thèse dans la littérature : choix effectués et champs de recherche mobilisés
19
Figure 2. Structure générale de la thèse 27
Figure 3. Le continuum des relations marketing, d’après Webster (1992) 46 Figure 4. L’organisation marketing « boundary-spanning », d’après Hult (2011) 53 Figure 5. L’articulation entre ressources, capacités et compétences organisationnelles 100 Figure 6. La hiérarchie des compétences, d’après Javidan (1998) 102 Figure 7. Grille d’analyse mettant en évidence les capacités adaptatives, d’après Day (2011) 109 Figure 8. L’architecture des capacités dans l’organisation, d’après Grant (1996) 119 Figure 9. Synthèse générale de la revue de littérature et émergence d’une opportunité de
recherche
134
Figure 10. Distinction entre « transfert » et « apport » d’actif 137
Figure 11. Modèle original d’Easterby-Smith et al. (2008) 153
Figure 12. Modèle conceptuel (1) de la thèse 155
Figure 13. Représentation graphique de QR2 sur le modèle conceptuel 164 Figure 14. Représentation graphique de QR3 sur le modèle conceptuel 165 Figure 15. Représentation graphique de QR4 sur le modèle conceptuel 166 Figure 16. Représentation graphique du design de la recherche, d’après Royer et Zarlowski
(2003)
174
Figure 17. Antécédents et conditions préalables à l’Open Marketing 214 Figure 18. Dimensions et indicateurs du concept d’Open Marketing 217 Figure 19. Positionnement des organisations marketing étudiées par rapport au concept d’Open
Marketing
226
XVI développer une compétence marketing dans l’organisation
Figure 21. Illustration des deux types de compétences captées grâce à la collaboration avec les prestataires extérieurs
284
Figure 22. Matrice permettant d’identifier différentes formes d’Open Marketing 289
Figure 23. Représentation de la boucle dans le cadre de l’OpMO 312
Figure 24. Représentation de la dernière question de recherche de la thèse (QR4) 326
Figure 25. Modèle conceptuel (2) de la thèse 328
Figure 26. Architecture des actifs marketing proposée 331
Figure 27. Utilisation de l’architecture des actifs marketing pour représenter l’apport d’actifs marketing par un prestataire
334
Figure 28. Le groupe MO et ses quatre piliers chez Alpha France lors de l’étude de cas 343
Figure 29. Le marketing chez Celio au moment de l’étude de cas 344
Figure 30. L’équipe « e-commerce et digital » chez Celio au moment de l’étude de cas 345 Figure 31. Le groupe MO et le réseau de prestataires : une structure « miroir » qui participe à la
création d’une gouvernance structurelle importante
367
Figure 32. Modèle conceptuel (3) de la thèse 427
Figure 33. Des apports captés à la performance de l’équipe marketing 429 Figure 34. Les dimensions de la performance de l’équipe marketing 433 Figure 35. Liens entre les apports captés et la performance de l’équipe marketing 434
XVII LISTE DES ANNEXES
Annexe A. Priorité de recherche 2012-2014 n°7 définie par le MSI 504 Annexe B. Priorité de recherche 2014-2016 définie par le MSI : « Developing and Organizing for
Marketing Excellence »
505
Annexe C. Extrait du programme des 10èmes Assises du Marketing organisées par Les Echos le 17 Septembre 2013
506
Annexe D. Annonces pour le webinar Chief Marketer dédié au « Mix partenaires » 507
Annexe E. Le raisonnement abductif conduit dans la thèse 508
Annexe F. Les tactiques de validité interne et externe selon les étapes de la recherche (Ayerbe et Missonier, 2007)
509
Annexe G. Guide d’entretien pour la phase exploratoire (organisation marketing) 510 Annexe H. Guide d’entretien pour la phase exploratoire (prestataire) 513 Annexe I. Grille d’analyse des entretiens de managers marketing - Phase exploratoire 516 Annexe J. Grille d’analyse des entretiens de prestataires - Phase exploratoire 519 Annexe K. Engagement unilatéral de confidentialité signé pour l’étude de cas Alpha 522 Annexe L. Guide d’entretien pour la phase d’étude de cas (organisation marketing) 523 Annexe M. Guide d’entretien pour la phase d’étude de cas (prestataire) 526 Annexe N. Grille d’observation des interactions équipe « OpM » - prestataire 529 Annexe O. Grille d’analyse des entretiens de l’équipe marketing - Phase étude de cas 530 Annexe P. Le réseau social interne chez Celio : une illustration 532
1
INTRODUCTION GÉNÉRALE
A bien des égards, la fonction marketing est considérée comme l’une des fonctions les plus « ouvertes » de l’entreprise. En effet, son essence même est de regarder vers le marché (i.e. les clients actuels ou potentiels, les concurrents d’aujourd’hui ou de demain, les évolutions technologiques et de marché), puis de relayer ces informations dans l’entreprise afin de formaliser des offres de produits et de services qui sauront répondre aux attentes des clients, tout en déjouant la concurrence. C’est donc sans surprise qu’on peut affirmer que, en théorie, le marketing de l’entreprise se doit d’être ouvert vers l’extérieur.
Toutefois, si ce postulat semble a priori intuitif, force est de constater que l’ouverture du marketing n’est pas si évidente. Pour preuve, le concept d’orientation-marché, aujourd’hui établi dans la littérature marketing, n’aurait par exemple pas de sens si toutes les organisations étaient naturellement ouvertes sur le marché à égalité. En effet, toutes les organisations ne mettent pas en œuvre le concept marketing (i.e. l’organisation et la focalisation des activités en fonction des attentes des clients en vue de les satisfaire) avec la même importance et la même efficacité. C’est ainsi que des échelles de mesure distinguent les organisations sur la base de leur degré d’orientation vers le marché, étudiant pour cela l’orientation vers les clients, les concurrents ou encore la technologie dans le but de comprendre le marché et de formuler des offres pertinentes à même de satisfaire les clients.
Par ailleurs, récemment, plusieurs travaux académiques ont mis à l’honneur la notion de marketing « ouvert » ou d’organisation marketing « ouverte ». Parmi eux, l’article de Day (2011) introduit le concept d’Open Marketing dans une revue influente, Journal of Marketing. Ce concept traite toutefois d’un aspect bien spécifique de l’ouverture, lui donnant une acception particulière. L’Open Marketing est en effet défini comme une capacité de l’organisation permettant de s’ouvrir à des réseaux afin de capter des insights et capacités marketing à l’extérieur, et ainsi, d’enrichir l’organisation marketing (Day, 2011). L’ouverture à des réseaux d’acteurs extérieurs est alors spécifiquement conçue comme un moyen pour enrichir et renforcer l’organisation marketing, en participant à la construction de connaissances et de compétences marketing nouvelles. Or, de la même façon que toutes les entreprises ne sont pas orientées vers le marché à égalité, on peut penser que les organisations ne s’appuient pas toutes avec autant d’intensité sur les partenaires extérieurs pour enrichir et faire évoluer les connaissances et compétences de leurs collaborateurs marketing1. Partant de cette idée, l’ouverture de l’organisation marketing ainsi que son enrichissement grâce aux apports extérieurs méritent d’être compris et investigués. Or, malgré certains travaux théoriques récents sur la notion d’ouverture en marketing, on a aujourd’hui peu d’indications sur la façon dont l’ouverture à des réseaux extérieurs participe au développement des ressources, des capacités et des compétences marketing internes. Dans cette thèse, nous nous saisissons du concept d’Open Marketing, actuellement peu défini et formalisé, et faisons de lui la pierre angulaire de notre travail. Dans une visée essentiellement compréhensive, l’objectif de la thèse est alors d’apporter une compréhension du concept d’Open Marketing et de son intérêt pour renforcer les ressources, les capacités et les compétences marketing de l’organisation. Notre travail s’adresse en priorité aux organisations, mais aussi aux acteurs participant à leur enrichissement, comme les prestataires en marketing.
2 L’introduction générale procède en plusieurs temps forts. D’abord, nous posons le contexte de la recherche en montrant comment notre objet de recherche a émergé, et en quoi il répond aux préoccupations académiques et managériales actuelles (voir 1.). Ensuite, nous exposons les réflexions liminaires sur notre objet de recherche qui nous ont conduits à mobiliser certains champs de la littérature et à définir un positionnement pour notre objet de recherche et pour la thèse dans la littérature (voir 2.). Nous exposons ensuite la problématique et les questions de recherche de la thèse (voir 3.), avant de mettre en avant les contributions académiques, managériales et pédagogiques attendues (voir 4.). Enfin, nous clarifions la structure de la thèse et sa progression, afin de faciliter la compréhension de notre travail (voir 5.).
1. Contexte et enjeux de la recherche
Nous commençons par définir notre objet de recherche, en montrant qu’il s’insère dans des préoccupations et des enjeux actuels (voir 1.1.). Ensuite, nous expliquons en quoi le sujet retenu présente un intérêt du point de vue académique (voir 1.2.) comme managérial (voir 1.3.).
1. 1. Définition d’un objet de recherche pour la thèse
La fonction marketing n’est pas la seule à entretenir des relations avec des acteurs extérieurs. Anderson (1982) considère par exemple les fonctions de l’entreprise comme un ensemble de coalitions internes qui tentent de négocier et de s’octroyer le soutien de coalitions externes, nécessaire au maintien de leur position. Ainsi, alors que la fonction « Production » a perdu sa fonction de négociation avec l’extérieur, la fonction « Achats » négocie en amont avec la coalition des fournisseurs, la fonction « Finance » tache d’obtenir le soutien des coalitions d’actionnaires pour garantir des financements à l’entreprise, et les fonctions « Marketing » et « Ventes » négocient en aval auprès des coalitions de clients pour maintenir un cash-flow suffisant. Les coalitions internes qui possèdent le plus de contrôle sur les ressources vitales pour l’entreprise ont alors davantage d’influence sur les activités organisationnelles. A ce titre, selon Anderson (1982), le pouvoir du marketing tient aux changements environnementaux et à l’importance accrue que revêt la bonne gestion des relations avec les coalitions de clients. La fonction marketing remplit en effet un rôle clé pour l’entreprise : elle écoute le marché, les évolutions de la technologie et de la demande, afin de relayer ces signaux à l’entreprise. Par conséquent, si les autres fonctions de l’entreprise entretiennent également des relations avec l’extérieur, c’est en priorité au marketing que revient un rôle stratégique d’ouverture et de détection des modifications et des opportunités dans l’environnement.
Le rôle fondamental du marketing est donc de répondre aux besoins des clients pour les satisfaire. On parle alors de « concept marketing », celui-ci désignant une philosophie qui « postule que la profitabilité à long-terme d’une entreprise est davantage assurée en focalisant ses activités sur la satisfaction des besoins des consommateurs » (Deng et Dart, 1994). De ce fait, la compétence marketing représente l’aptitude de l’entreprise à « comprendre et prévoir les besoins des clients mieux que les concurrents et lier efficacement ses offres aux clients » (Krasnikov et Jayachandran, 2008). Par ailleurs, la diffusion importante du concept d’orientation-marché dans la littérature marketing depuis les années 1990 souligne le rôle fondamental d’ouverture vers l’extérieur qu’endosse le marketing pour collecter des informations sur le marché auprès de différentes sources extérieures (Slater et Narver, 1995). En effet, l’orientation-marché est considérée comme la mise en œuvre du concept marketing dans l’entreprise (Kohli et Jaworski, 1990), et a donc pour essence de produire puis de diffuser dans l’entreprise des informations sur le marché afin de mieux répondre aux
3 besoins des clients2 (voir la synthèse de Gotteland et al., 2007). Ainsi, le concept d’orientation-marché souligne le rôle essentiel d’ouverture du marketing : toute l’entreprise doit embrasser le concept marketing et produire des informations sur le marché (clients, concurrents, technologie, ...) pour répondre aux attentes des clients. Les capacités marketing de market sensing et de customer linking (Day, 1994) sont alors clés dans les organisations orientées-marché. Enfin, l’avènement du marketing stratégique dans les entreprises participe également à ce rôle d’ouverture attribué au marketing : en combinant dans une logique dialogique orientation externe (orientation-marché) et orientation interne (orientation ressources et compétences), le marketing stratégique positionne le marketing au-delà d’une simple fonction opérationnelle dans l’entreprise, créant un véritable trait d’union entre le marketing management et la stratégie générale (Trinquecoste, 1999). Pour résumer, la littérature reconnaît un rôle fondamental d’ouverture et de connexion avec l’extérieur à la fonction marketing (Slater et Narver, 1995), ce qui contribue à lui octroyer une importance stratégique pour l’entreprise (Anderson, 1982). Ceci nous amène donc au postulat suivant : en théorie, le marketing se doit être ouvert vers l’extérieur. Toutefois, plusieurs indices montrent que l’ouverture du marketing, et a fortiori de l’organisation marketing, n’est pas si évidente et naturelle. Premièrement, un concept tel que l’orientation-marché n’a de sens que si toutes les organisations marketing ne sont pas orientées vers le l’orientation-marché avec la même intensité. Ainsi, bien que l’ouverture vers le marché soit reconnue comme l’essence même du marketing, force est de constater qu’elle varie selon les organisations. Deuxièmement, on note dans la littérature un regain d’intérêt récent pour la notion de marketing « ouvert » ou d’organisation marketing « ouverte ». Face à un dynamisme de marché accru et à l’émergence de structures en réseaux, l’organisation marketing doit évoluer (Piercy et Cravens, 1995) et de nouvelles formes d’organisation marketing « ouvertes » apparaissent (Hult, 2011 ; Day, 2011). Le marketing « ouvert » prend alors une acception particulière : on peut le concevoir comme la mobilisation de ressources détenues par des acteurs extérieurs, tels que des clients dans un processus de co-création (Prahalad et Ramaswamy, 2000), des partenaires stratégiques (O’Dwyer et al., 2011) ou encore tout type d’acteurs au sens large (Achrol et Kotler, 1999 et 2012). Or, ces travaux sous-entendent que toutes les organisations ne s’ouvrent pas aux apports issus des acteurs extérieurs avec la même intensité et, surtout, la même intention stratégique.
L’ouverture de l’organisation marketing à un réseau d’acteurs extérieurs semble pourtant à même d’enrichir l’organisation marketing. Day (2011) propose ainsi le concept d’Open Marketing, défini comme une capacité de l’organisation permettant de s’ouvrir à des réseaux afin de capter des insights et capacités marketing à l’extérieur, et ainsi, d’enrichir le marketing de l’entreprise. Le fait qu’il existe une « capacité » d’Open Marketing suggère que les organisations ne s’appuient pas toutes autant sur leur réseau pour s’enrichir, apprendre et évoluer. Ainsi, si en théorie le marketing se doit d’être ouvert, en pratique, les organisations et les collaborateurs marketing ne s’appuieraient pas tous autant sur leur réseau pour faire évoluer leurs connaissances et compétences marketing. Certaines entreprises seraient plus avance : les exemples de Procter & Gamble ou d’Amazon semblent illustratifs (Day, 2011).
2 Selon l’approche comportementale de l’orientation-marché (Kohli et Jaworski, 1990), le concept désigne la production
d’informations sur les besoins actuels et futurs des consommateurs, la diffusion de ces informations dans l’entreprise, et la réaction de l’organisation à ces informations. Selon l’approche culturelle (Narver et Slater, 1990), l’orientation-marché désigne la culture organisationnelle qui induit les comportements nécessaires pour proposer une valeur supérieure aux clients, soit les comportements permettant de comprendre les besoins des clients, de comprendre la manière dont les concurrents répondent aux besoins de ces clients, et d’utiliser de façon coordonnée des ressources de l’entreprise pour proposer une valeur supérieure aux clients.
4 L’ouverture du marketing dans le but de rechercher des apports auprès d’acteurs extérieurs pour faire évoluer les connaissances et compétences marketing internes semble donc avoir du sens et mérite qu’on s’y attarde. Pourtant, malgré l’émergence de travaux académiques influents sur l’ouverture de l’organisation marketing à des réseaux (e.g. Achrol et Kotler, 1999 et 2012 ; Day, 2011), la question de l’enrichissement et du renforcement de la fonction marketing et de ses collaborateurs grâce aux apports du réseau est relativement peu traitée, aussi bien d’un point de vue théorique qu’empirique. Notamment, nous avons peu d’indications sur la façon dont l’ouverture à des réseaux extérieurs participe à la construction des ressources, des capacités et des compétences marketing de l’organisation et des collaborateurs marketing.
Par conséquent, dans ce travail doctoral, nous proposons de nous saisir du concept d’Open Marketing, introduit dans la littérature par Day (2011) sans être réellement formalisé. Dans une visée compréhensive, l’objectif de la thèse est alors d’apporter une compréhension du concept d’Open Marketing et de son intérêt pour renforcer les ressources, les capacités et les compétences marketing de l’organisation. Notre travail s’adresse en priorité aux organisations qui souhaiteraient s’engager dans cette démarche, afin de leur apporter une meilleure compréhension de l’Open Marketing et de ses enjeux. Qui plus est, notre travail peut aussi être utile aux acteurs du réseau participant à l’enrichissement de l’organisation marketing, comme les prestataires en marketing, qui pourront mieux comprendre l’Open Marketing, le rôle qu’ils peuvent occuper, mais aussi les bénéfices qu’ils peuvent en retirer.
Le concept d’Open Marketing est donc retenu comme objet de recherche dans la thèse et défini a priori de façon large comme « la capacité d’ouvrir l’organisation marketing à des acteurs extérieurs afin de capter du savoir et de s’enrichir ». Cet objet de recherche est en ligne avec les préoccupations académiques et managériales actuelles, justifiant notre sujet de thèse.
1. 2. Intérêt du sujet de recherche du point de vue académique
D’un point de vue général, la littérature de management montre un effacement des frontières organisationnelles, allant dans le sens du concept d’Open Marketing, ainsi qu’un renversement de paradigme conduisant à l’avènement de l’approche par les ressources qui peut inciter les organisations à aller chercher des ressources et des compétences en dehors de leurs frontières (voir 1.2.1.). Ensuite, en marketing spécifiquement, on constate un besoin accru de recherches sur l’organisation marketing et ses capacités, ce qui justifie le choix d’étudier l’organisation marketing et sa capacité d’Open Marketing (voir 1.2.2.).
1. 2. 1. Effacement des frontières et avènement de l’approche par les ressources L’effacement des frontières en management
La notion de « frontière » entre l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise est bien réelle : il existe tout d’abord une frontière physique, mais également une frontière mentale (Saussois, 1997). Or, la frontière est prise en considération différemment au fil des courants académiques et des disciplines. Ainsi, dans la vision traditionnelle néoclassique, l’entreprise est une « boîte noire » : il existe un dedans et un dehors mais on n’étudie pas le passage du dedans au dehors et l’influence de l’un sur l’autre. Il faut attendre les travaux de Coase (1937), qui explique l’existence de l’entreprise au travers des coûts de transaction, pour qu’on s’intéresse davantage à l’entreprise et à la frontière entre l’intérieur et l’extérieur. Cependant, en essayant
5 d’expliquer l’existence de l’entreprise, les travaux de Coase (1937) posent les fondements théoriques de l’entreprise définie comme une unité intégrée, et donc fermée (Hult, 2011).
Peu à peu, avec le développement des Ecoles de gestion au XXème siècle, l’entreprise n’est plus un simple point mais un cercle qui enferme un dedans séparé du dehors par une frontière, à l’image de la maison (Saussois, 1997). On parle de l’entreprise et de son environnement pour qualifier le rapport entre le dehors et le dedans (Saussois, 1997). Cependant, peu à peu, la vision de l’entreprise évolue encore en gestion : l’entreprise n’est plus un cercle mais un « nœud de contrats » (Demsetz, 1967) : des contractants libres apportent des ressources de toute nature. Dans cette conception, il n’y a plus lieu de distinguer l’entreprise du marché : l’entreprise est un quasi-marché et la frontière entre l’intérieur et l’extérieur s’estompe au profit de réseaux. Les frontières de l’entreprise deviennent ouvertes (Saussois, 1997).
On constate donc, dans la littérature d’économie et de management, une tendance à l’ouverture des frontières de l’entreprise à des réseaux. Ce constat est peu à peu repris et utilisé en marketing. Ainsi, Webster (1992) souligne le passage d’une forme d’organisation hiérarchique fermée à des organisations ouvertes fonctionnant en réseaux : « la distinction entre l’entreprise et son environnement devient floue dans les organisations en réseau » (Webster, 1992). L’organisation marketing elle-même s’ouvre à ces réseaux (e.g. Day, 2011 ; Hult, 2011). Le concept d’Open Marketing s’inscrit donc parfaitement dans ces évolutions. L’avènement de l’approche par les ressources
La réflexion académique sur la stratégie d’entreprise a connu un renversement de paradigme il y a quelques années, confirmant la tendance à l’ouverture des frontières de l’entreprise (Fréry, 1997). Avant les années 1990, l’analyse stratégique repose sur le principe du « strategic fit », c’est-à-dire de l’adéquation de l’entreprise avec son environnement. Dans ce paradigme, l’environnement façonne l’entreprise. Le modèle des 5+1 forces de Porter (1980, 1985) est ancré dans ce courant qualifié de out in. Après les années 1990, c’est la logique du « strategic intent » (Prahalad et Hamel, 1994) qui s’impose : la stratégie est présentée comme une reconstruction délibérée de la logique du secteur, en fonction des ressources et des compétences détenues par la firme. L’approche par les ressources s’impose et peut être qualifiée de in out. L’entreprise est avant tout un portefeuille de ressources et de compétences. L’essentiel de la compétitivité s’articule autour de la capacité de création, de sélection, et de développement de ce portefeuille. Or, pour Fréry (1997), l’approche porterienne, centrée sur le pouvoir de négociation et sur la constitution de barrières à l’entrée (et donc la dissuasion) provoque naturellement la création de firmes toujours plus vastes et plus intégrées. Par contre, selon Fréry (1990), l’approche « ressources et compétences » encourage la constitution de réseaux de ressources et de compétences que l’entreprise seule ne saurait entretenir de manière durable. Dyer et Singh (1998) estiment eux que l’approche par les ressources a trop centré l’analyse stratégique sur l’entreprise elle-même. En effet, on se concentre sur les ressources, les capacités et les compétences qu’on doit développer en interne pour acquérir un avantage concurrentiel. Ces auteurs expliquent au contraire qu’il faut considérer les ressources et les compétences qu’on peut obtenir ou construire en créant des liens avec des partenaires en dehors des frontières de l’entreprise, fondant ainsi une approche relationnelle (Relational-Based View). Cependant, l’approche par les ressources a le mérite de focaliser les entreprises sur les stocks de ressources et leur répartition en fonction des frontières des entreprises. Ainsi, Fréry (1997) comme Dyer et Singh (1998) s’entendent sur le fait qu’il faut ouvrir les
6 frontières de l’entreprise et s’appuyer sur des partenaires extérieurs apporteurs de ressources non possédées pour conforter la position de l’entreprise. Le concept d’Open Marketing s’inscrit dans cette logique et semble en phase avec le renversement de paradigme.
Au final, le concept d’Open Marketing est en phase avec les grandes évolutions de la littérature de management : (1) la tendance à l’atténuation de la frontière entre l’entreprise et son environnement, et (2) le renversement de paradigme en stratégie conduisant à l’avènement de l’approche par les ressources qui incite les entreprises à aller chercher des ressources et des compétences en dehors de leurs frontières.
1. 2. 2. Nécessité accrue d’étudier l’organisation marketing et ses capacités
Si l’on se tourne spécifiquement vers la littérature marketing, on constate également que le concept d’Open Marketing est en phase avec ses évolutions récentes. Tout d’abord, alors que les recherches sur l’organisation marketing sont aujourd’hui sous-représentées par rapport aux recherches sur le consommateur (Deshpandé et Webster, 1989), ce thème de recherche est toutefois en plein développement. Pour preuve, la littérature sur les capacités et les compétences de l’organisation marketing s’est beaucoup développée depuis une dizaine d’années (e.g. Vorhies et Morgan, 2003 ; Vorhies et Morgan, 2005 ; Morgan et al., 2012).
Par ailleurs, le thème de l’organisation marketing et de ses capacités fait partie des priorités de recherche du Marketing Science Institute (MSI) depuis quelques années. Ainsi, dans certaines des priorités de recherche 2012-2014 (voir Annexe A) et 2014-2016 (voir Annexe B), le MSI souligne le caractère crucial des recherches sur la fonction marketing, sa structure, ainsi que ses capacités et compétences. En effet, dans un environnement mouvant marqué par des changements technologiques rapides et disruptifs ainsi que par la prolifération des médias et des canaux de distribution, la façon d’organiser la fonction marketing et de former ses managers pour l’améliorer est centrale. Notamment, avec l’afflux des données de toute sorte et l’émergence de nouvelles technologies et façons de communiquer, se pose la question de la capacité des managers à interpréter les données, connaître les évolutions en place et formuler des insights et des décisions pertinentes. De façon générale, le MSI se demande donc quel ensemble de compétences devront posséder les marketeurs de demain pour faire face à cet environnement de plus en plus complexe (priorité de recherche 2012-2014) et comment développer et organiser la fonction marketing pour atteindre l’excellence (priorité de recherche 2014-2016). Plus précisément, le MSI estime qu’il faut développer des recherches sur de nouvelles approches permettant à l’organisation marketing et à ses membres de faire face à la complexité croissante de l’environnement. L’étude de la structure organisationnelle, des processus, des compétences et des capacités de la fonction marketing devient alors importante. Les priorités de recherche 2012-2014 et 2014-2016 se déclinent en différentes questions, dont certaines retiennent particulièrement notre attention :
- Comment introduit-on et développe-t-on de nouvelles compétences marketing internes ? (voir Annexe A) - Quels sont les designs organisationnels et les structures collaboratives optimales qui permettent d’être
plus efficace ? (voir Annexe A)
- Comment les marketeurs devraient travailler avec un réseau de partenaires extérieurs pour développer et mettre en œuvre les stratégies et programmes marketing ? (voir Annexe B)
Notre travail doctoral fait en partie écho à ces questions. En effet, selon la littérature, l’Open Marketing est une capacité de l’entreprise permettant à l’organisation de faire face à la complexité croissante de l’environnement grâce à un réseau de prestataires marketing experts et à la pointe qui nourrit l’organisation
7 en capacités et en insights marketing (Day, 2011). Au travers de l’étude de l’Open Marketing, on peut donc envisager d’apporter des éléments de réponse à ces questions. D’une part, selon la définition de notre objet de recherche, l’Open Marketing est une démarche qui permet de capter des capacités et des compétences dans le réseau pour enrichir l’organisation marketing. Le réseau peut donc représenter un moyen pour développer de nouvelles ressources, capacités et compétences marketing internes. D’autre part, en s’appuyant sur un réseau de prestataires extérieurs qu’il convient de constituer, d’organiser et de manager, l’Open Marketing peut s’apparenter à un certain design organisationnel et à une démarche collaborative mise en œuvre pour être plus efficace et enrichir le marketing de l’entreprise.
1. 3. Intérêt du sujet du point de vue managérial
Les préoccupations académiques exposées font écho à des préoccupations managériales actuelles quant à l’émergence de nouvelles formes organisationnelles et à la nécessité de s’appuyer sur l’extérieur pour capter des ressources et développer de nouvelles capacités et compétences marketing. Plusieurs indices font état de ces préoccupations en ligne avec le concept d’Open Marketing. A titre d’exemple, l’article de Day (2011) rapporte que Procter & Gamble, société reconnue comme un « modèle » en matière de marketing (Lehu, 2005), a embrassé cette démarche dite d’Open Marketing récemment. Le fait que les groupes marketing les plus à la pointe se lancent dans cette démarche peut être considéré comme un signe annonciateur de son développement. Egalement, autre preuve que l’étude de l’organisation marketing et des apports provenant de son réseau de prestataires va croissante, de nombreuses conférences managériales sur ce thème ont cours. Lors des 10èmes Assises du Marketing organisées par Les Echos le 17 Septembre 2013, un des thèmes clés de la conférence est celui de « Compétence marketing » (voir Annexe C). Or, ce thème recoupe entre autres deux questions clés qui nous semblent au cœur de notre sujet de recherche :
▪ La question du développement, au sein de la fonction marketing, de nouvelles compétences et expertises (notamment avec l’arrivée du mobile, du digital, du CRM, etc.) devient un sujet de préoccupation majeur. Une façon de développer ces nouvelles compétences peut être de s’appuyer sur l’extérieur. Un extrait du Manifeste pour le marketing de demain de l’ADETEM (2013) 3 confirme le fait que, pour rester en contact avec un environnement extrêmement mouvant et technologique, les collaborateurs marketing d’aujourd’hui doivent faire évoluer leurs compétences, notamment en échangeant et en apprenant d’acteurs extérieurs :
« Cet environnement global, en ajustement permanent, implique pour les hommes et les femmes du marketing davantage encore de professionnalisme. Pour accompagner les entreprises elles-mêmes dans leur mutation, les marketeurs renforcent parallèlement leurs expertises techniques et managériales. Ils peuvent le faire en entreprise en organisant benchmark et échanges au sein même de la communauté professionnelle (annonceurs, agences, prestataires, enseignements, institut de recherche). » (Extrait du Manifeste pour le marketing de demain, Avril 2013, ADETEM, p. 10).
▪ Toujours selon le programme des 10èmes Assises du Marketing, on constate que les managers marketing s’interrogent très fortement sur les nouveaux designs organisationnels que doit prendre l’organisation marketing. On se demande ainsi comment doit être organisée la fonction marketing, comment casser les silos en interne de l’entreprise, mais aussi les frontières externes de l’organisation marketing. Comme le confirme également l’extrait suivant du Manifeste pour le marketing de demain de l’ADETEM (2013), l’organisation
8 marketing tout comme l’entreprise s’ouvre et prend une forme davantage horizontale et en réseaux :
« Le spécialiste du marketing est un hub d’informations entre l’interne et l’externe (épiderme de l’entreprise). (...) Sa démarche s’insère naturellement dans les nouvelles organisations mises en place par les entreprises, plus horizontales, plus transversales. » (Extrait du Manifeste pour le marketing de demain, Avril 2013, ADETEM, p. 8).
Aussi, à l’image des deux questionnements proposés lors des 10èmes Assises du Marketing, les préoccupations managériales tournent actuellement autour (1) du développement des connaissances et compétences internes en s’appuyant notamment sur des partenaires extérieurs spécialisés, et (2) des nouvelles formes d’organisation marketing « ouvertes » qui permettent de s’adapter au changement et de capter un flux d’informations, de savoir et de compétences vital pour l’organisation marketing.
Pour confirmer ces observations, on peut aussi faire référence au séminaire en ligne proposé par Chief Marketer, site d’informations à destination des marketeurs, le 21 Février 2013. Chief Marketer propose ainsi un séminaire sur le thème du changement dans le « Mix » des partenaires extérieurs des organisations marketing (voir l’annonce de ce séminaire en Annexe D). Les objectifs du séminaire sont (1) de comprendre les évolutions récentes quant à l’utilisation de partenaires extérieurs experts, (2) de mettre ces évolutions en perspective par rapport aux ressources marketing internes et à leur rôle, (3) d’étudier les facteurs contribuant à ces évolutions, (4) de donner un aperçu des tendances futures sur ce thème et de proposer des best practices. Le débat prend appui sur un sondage dédié au changement du « Mix partenaires » conduit auprès de 160 responsables Marketing. Il se déroule en présence de deux managers : Eduardo Conrado (Senior Vice President Marketing & IT à Motorola Solutions) et John Calzaretta (Président Zone Centrale Américaine à InnerWorkings, entreprise prestataire en marketing direct). Certains enseignements sont clés au regard de notre sujet de recherche : ▪ Le sondage révèle que les organisations marketing ont augmenté leur recours à des partenaires experts extérieurs, spécialisés dans des domaines du marketing de plus en plus pointus, et que cette augmentation va aller crescendo ces prochaines années. Néanmoins, il ne s’agit pas forcément d’utiliser plus de prestataires, mais de mieux les utiliser en les connectant davantage à la stratégie. Ainsi, les partenaires ne doivent pas être utilisés dans la seule optique de déléguer, mais ils doivent prendre en charge l’activité tout en enrichissant l’organisation marketing :
« We have collapsed the number of partners that we use but the ones that we have are more strategy-connected. (…) Instead of having a hundred partners that are doing a little bit of everything, we might consult around 20 better strategy-connected [partners] and that add value to our own inside skills. So if they make us better at the marketing organization, these are strategy partners » (Eduardo Conrado). Prenant l’exemple de la mise en place d’une solution technologique dans un contexte où la plupart des stratégies marketing sont basées sur de la technologie, Eduardo Conrado explique que les prestataires ne doivent pas être choisis comme de simples exécutants mettant en œuvre la technologie, mais comme des partenaires qui vont intégrer la technologie dans les systèmes existants de l’entreprise et vont l’aider à s’améliorer et à gagner des compétences internes :
« So as we look at our partners ecosystem, we make sure (…) first to take somebody that knows the technology well, has the ability to implement, but at the same time has the ability to partner with us to evolve around internal skillsets. So if the partner (…) implement and then pulls out, little value ought to
9 be in the implementation. If the partner (…) implement but also allows us to get better in the marketing organization and over time, if the strategy could be a skillset at Motorola that we develop internally with the marketing team, then high value added » (Eduardo Conrado).
▪ Le sondage permet d’expliquer les facteurs qui conduisent les organisations marketing à s’appuyer davantage sur des partenaires extérieurs experts. Ces dernières années, de fortes transformations environnementales ont eu lieu, telles que l’augmentation des canaux de distribution, l’importance accrue de la technologie, et l’émergence d’une complexité globale à laquelle les organisations marketing doivent faire face. Un besoin de spécialisation est né de ces transformations. Il s’agit de la première motivation incitant les organisations marketing à recourir de plus en plus massivement à des partenaires experts. Un réseau de partenaires spécialisés sur différents domaines du marketing (marketing mobile et digital, optimisation du trafic en ligne, médias sociaux, ...) gravite autour des organisations marketing, pour les enrichir.
▪ Au final, plusieurs best practices quant à la gestion du « Mix partenaires » sont proposées. Notamment, dans ce contexte de recours très important à des partenaires extérieurs, il devient clé de prendre en compte le développement des compétences en interne, ce qui rejoint le point de vue d’Eduardo Conrado selon lequel les prestataires ne doivent pas être de simples exécutants. En effet, l’organisation marketing doit s’appuyer sur les partenaires extérieurs experts qui peuvent aider à développer des compétences marketing en interne :
« In this context, professional development of your teams becomes more and more and more important. And you can use your partners to help drive professional development or augment your own efforts all the better » (John Calzaretta).
Pour résumer, la construction des connaissances et compétences marketing grâce à l’ouverture à des prestataires experts extérieurs semble être au cœur des préoccupations managériales.
2. Réflexions sur l’objet de recherche et positionnement de la thèse
Après avoir montré en quoi notre objet de recherche s’insère dans des préoccupations académiques et managériales actuelles, il nous faut faire état des réflexions liminaires qui nous ont conduits à étudier notre objet de recherche sous un certain angle. En effet, l’Open Marketing défini a priori comme « une capacité permettant d’ouvrir l’organisation marketing à des acteurs extérieurs afin de capter du savoir et de s’enrichir » est un objet de recherche large. Plusieurs réflexions préalables sur les contours de cet objet de recherche ont été nécessaires. Elles ont permis de définir les champs de recherche mobilisés dans la suite de notre travail, contribuant à donner à l’objet de recherche et à la thèse un certain positionnement dans la littérature. Cette partie permet donc d’exposer les champs de recherche mobilisés dans la thèse, et d’expliquer l’enchaînement logique dans le recours à ces différents champs afin de guider la revue de la littérature à venir.
La première réflexion sur l’objet de recherche concerne la direction de l’ouverture et la nature des acteurs auprès de qui cette ouverture est réalisée (voir 2.1.). La seconde réflexion concerne l’approche retenue pour appréhender les interactions de l’organisation marketing avec les acteurs contribuant à son enrichissement (voir 2.2.). La troisième réflexion concerne la nature du savoir et des apports captés par l’organisation dans le cadre de l’Open Marketing (voir 2.3.). Pour finir, nous proposons une synthèse assortie d’un schéma qui résume les choix effectués et explicite le positionnement de la thèse dans la littérature (voir 2.4.).
10 2. 1. Réflexion sur la direction de l’ouverture et sur la nature des acteurs contribuant à l’enrichissement de l’organisation marketing
Dans ce paragraphe, nous faisons état d’une première réflexion concernant la direction de l’ouverture de l’organisation dans le cadre de l’Open Marketing, en arbitrant sur l’existence d’une ouverture uniquement vers l’externe ou bien simultanément vers l’interne et l’externe de l’organisation (voir 2.1.1.). Ensuite, nous faisons état de notre réflexion concernant le type d’acteurs auprès de qui cette ouverture est réalisée (voir 2.1.2.). 2. 1. 1. Réflexion sur la direction de l’ouverture
L’organisation marketing présente une interface interne avec d’autres entités dans l’entreprise ainsi qu’une interface externe. Cette dernière concerne les interactions de la fonction marketing avec différents acteurs ou réseaux d’acteurs externes. Dans le terme « Open Marketing », la notion d’ouverture pourrait renvoyer à une ouverture vers des réseaux internes à l’entreprise, vers des réseaux externes, voire les deux concomitamment. Or, une réflexion préalable nous a conduits à étudier l’Open Marketing sous l’angle d’une ouverture externe uniquement, et cela pour deux raisons majeures :
▪ La logique même de l’Open Marketing, telle qu’elle est définie par Day (2011), est de chercher auprès de partenaires extérieurs des ressources, capacités et insights qui vont enrichir le stock de connaissances et de compétences marketing de l’entreprise. Or, même si les différentes fonctions internes de l’entreprise peuvent posséder ce type de savoir, c’est surtout à l’extérieur de l’entreprise que l’on est plus à même de trouver une expertise spécifiquement marketing pouvant d’autant plus enrichir l’organisation marketing. ▪ L’ouverture interne est déjà bien investiguée dans la littérature au travers de l’étude des interactions de la fonction marketing avec les autres fonctions de l’entreprise (e.g. Ruekert et Walker, 1987 ; Krohmer et al., 2002), ce qui justifie le fait de s’intéresser plutôt à l’ouverture externe. De plus, l’étude de l’interface externe de la fonction marketing répond aux préoccupations émergentes depuis les années 1990 (Piercy et Cravens, 1995) et l’avènement du « réseau » (Webster, 1992). Elle a qui plus est connu un regain d’intérêt récent et important (e.g. Day, 2011 ; Achrol et Kotler, 2012).
Pour résumer, il semble pertinent d’appréhender notre objet de recherche, l’Open Marketing, comme une ouverture vers l’extérieur. Toutefois, l’ouverture vers l’interne ne doit pas ignorée : des flux de savoir et d’informations circulent également à l’intérieur de l’organisation marketing (et de l’entreprise en général), et sont liés aux flux provenant de l’externe ou dirigés vers l’externe. Elle est donc importante et ne doit pas être ignorée. 2. 1. 2. Réflexion sur le type d’acteurs extérieurs auprès de qui l’ouverture est réalisée
L’interface externe de la fonction marketing concerne les interactions entre les collaborateurs marketing et des acteurs extérieurs variés. Des recherches (pas toujours reliées au champ de la fonction marketing) étudient les relations de co-création entre l’organisation marketing et les clients finaux (Bendapudi et Leone, 2003 ; Prahalad et Ramaswamy, 2000), les alliances et partenariats stratégiques entre deux marques ou entreprises en marketing (O’Dwyer et al., 2011 ; Sivadas et Dwyer, 2000) ou encore les interactions du marketing et des parties prenantes au sens large (Maignan et Ferrell, 2004) comme les groupes d’influence, les associations professionnelles, etc. Egalement, on peut se focaliser sur les interactions entre l’organisation et les prestataires en marketing. Nous entendons par « prestataire en marketing » toute entreprise qui
11 effectue une prestation de travail pour le compte de l’organisation marketing, qu’elle soit technique ou créative, de longue ou de courte durée. On fait donc entrer dans ce terme une population d’acteurs variés : les agences, les prestataires et fournisseurs techniques, les instituts d’étude, les imprimeurs, etc. L’étude de l’ouverture spécifiquement vers les prestataires marketing semble pertinente, bien que ce positionnement constitue une différence par rapport à Day (2011) qui parle de « partenaires » extérieurs, donnant à ce terme une acception potentiellement plus large. De plus, certains auteurs estiment que la capacité d’Open Marketing pourrait être applicable dans le cadre des réseaux de clients (e.g. Coviello et Joseph, 2012)4. Pourtant, l’étude de l’interface avec les prestataires en marketing se justifie selon trois axes. (1) Les prestataires sont des acteurs qui entourent le plus couramment une organisation marketing, et cela quel que soit le secteur. Ils représentent un flux d’échanges quotidiens importants, et une source d’informations et de connaissances nouvelles primordiale. Leur rôle paraît crucial dans une démarche de recherche d’apports extérieurs pour s’enrichir. La conférence de Chief Marketer que nous avons rapporté précédemment (voir p. 8) traite justement le recours à des partenaires extérieurs (au sens de prestataires) comme un élément clé pour l’organisation marketing. (2) L’étude de la littérature montre que l’ouverture vers ce type d’acteurs est peu traitée, aussi bien dans le champ de recherche sur la fonction marketing que dans le champ de recherche sur l’apprentissage en marketing. Ces lacunes dans la littérature renforcent donc l’intérêt d’étudier l’interface « organisation marketing – prestataires ». (3) L’étude de la littérature confirme que le concept d’Open Marketing est surtout applicable dans le cadre des relations de l’organisation marketing avec des prestataires. A titre d’exemple, dans le cadre d’une recherche sur les études marketing, Dion et Sitz (2013) voient l’Open Marketing de Day (2011) comme une « philosophie » qui passe non seulement par la réorganisation interne de la fonction marketing mais aussi par l’évolution des pratiques dans le domaine particulier des études marketing. Ainsi, l’Open Marketing modifie le statut de l’institut d’études : « Ce dernier n’est plus le simple sous-traitant d’un département marketing mais un partenaire participant à la collecte et à la diffusion au sein de l’organisation élargie d’une vision partagée et d’une compréhension des comportements de consommation ». Dans le cadre de l’Open Marketing, la littérature montre donc le rôle clé des prestataires qui deviennent partenaires de l’organisation marketing et contribuent à enrichir ses connaissances.
Pour résumer, au terme d’une réflexion sur la direction de l’ouverture et sur la nature des acteurs auprès de qui s’effectue cette ouverture, nous avons décidé de positionner l’Open Marketing comme une ouverture à un réseau de prestataires marketing extérieurs, dans le but de rechercher des enrichissements. Sans exclure les travaux plus généraux sur l’organisation marketing qui permettent d’acquérir une compréhension générale utile, la revue de littérature mettra donc surtout l’accent sur la question de l’ouverture de l’organisation marketing à des réseaux extérieurs.
2. 2. Réflexion sur l’approche principale pour appréhender l’interface « organisation marketing - prestataires »
Deux approches non exclusives semblent intéressantes pour appréhender l’interface « organisation marketing - prestataires ». L’approche basée sur la relation client-fournisseur, issue de la littérature de management
4 Coviello et Joseph (2012) étudient la participation des clients lors de la création d’innovations majeures. Ils expliquent
qu’on aurait pu étudier la capacité de l’organisation marketing à mobiliser les ressources d’un réseau de clients comme une capacité d’Open Marketing adaptative. Cependant, ils préfèrent finalement considérer cette capacité comme une capacité « ayant un effet » (« effectual ») selon leurs termes, et non comme une capacité adaptative d’Open Marketing.
