Nous proposons de nous appuyer sur un modèle conceptuel pour synthétiser nos interrogations théoriques. En management, le modèle d’Easterby-Smith et al. (2008) synthétise les enjeux existants autour du transfert de savoir entre deux organisations et représente les facteurs susceptibles de l’influencer. L’adaptation de ce
153 modèle semble pertinente pour mieux comprendre le processus d’apprentissage inter-organisationnel sous- jacent à la démarche d’Open Marketing grâce auquel les collaborateurs marketing captent des actifs marketing auprès des prestataires du réseau. Comme pour la définition théorique proposée du concept d’Open Marketing, dans le cadre du raisonnement abductif utilisé (voir Chapitre 5, p. 172, et Annexe E), le choix du modèle d’Easterby-Smith et al. (2008) et son adaptation proviennent à la fois de nos lectures théoriques et de nos premiers contacts avec le terrain. Le modèle conceptuel proposé a toutefois vocation à être confronté à la totalité du terrain de recherche à l’issue de l’étude exploratoire, pour être testé empiriquement.
Nous présentons d’abord le modèle original d’Easterby-Smith et al. (2008) (voir 1.). Ensuite, nous adaptons ce cadre théorique pour l’étude de l’Open Marketing, aboutissant ainsi à une proposition de modèle conceptuel pour la thèse (voir 2.). Enfin, nous apportons des précisions sur le modèle conceptuel puis nous rattachons les questions de recherche au modèle (voir 3.).
1. Cadre théorique original d’Easterby-Smith et al. (2008)
Le modèle d’Easterby-Smith et al. (2008) intervient dans le cadre d’une relation dyadique. Quatre blocs de facteurs influencent le transfert de savoir : (1) les ressources et capacités du « donneur », (2) celles du « receveur », (3) la nature du savoir transféré, (4) les dynamiques inter-organisationnelles.
Figure 11. Modèle original d’Easterby-Smith et al. (2008)
Easterby-Smith et al. (2008) rappellent que le transfert peut s’effectuer dans plusieurs directions : le donneur peut être receveur dans un autre contexte, avec d’autres partenaires. Le donneur doit avoir des capacités absorptives (Cohen et Levinthal, 1990), c’est-à-dire une aptitude à reconnaître la valeur du savoir extérieur, à l’assimiler et à l’utiliser ensuite, notamment en faveur du receveur à qui il pourra transmettre ce savoir. Egalement, une fois le savoir capté à l’extérieur, il doit avoir des capacités de transfert intra-organisationnel, afin de diffuser dans l’organisation le savoir acquis et de l’utiliser. De son côté, le receveur doit aussi posséder des capacités absorptives pour apprécier la valeur du savoir externe, le capter et ensuite le réutiliser, ainsi que des capacités en termes de transfert intra-organisationnel pour acheminer de manière
Dynamiques inter- organisationnelles Donneur Capacité absorptive Capacité de transfert inter-organisationnel Motivation à enseigner Receveur Capacité absorptive Capacité de transfert inter-organisationnel Motivation à apprendre Nature du savoir Caractère tacite Caractère ambigu Caractère complexe Relations
de pouvoir Confiance et risque Structures et
154 efficace le savoir entre les différentes unités de son organisation. Les auteurs soulignent que les capacités absorptives et de transfert intra-organisationnel sont liées : il ne faut pas seulement « absorber » le savoir externe mais aussi le rediffuser en interne. S’appuyant sur la littérature, Easterby-Smith et al. (2008) soulignent également que le recevoir doit chercher à apprendre (Hamel, 1991) et que le donneur doit être motivé pour transmettre au receveur (Ko et al., 2005). Cependant, la littérature soutient l’idée que, lorsque le receveur s’aperçoit qu’il n’a plus rien à apprendre du donneur, la relation s’arrête.
Plusieurs facteurs liés aux dynamiques inter-organisationnelles peuvent influencer le transfert entre le donneur et le receveur (Easterby-Smith et al., 2008). Il existe d’abord des enjeux liés au risque (par exemple, le donneur estime qu’il risque de transférer du savoir qu’il n’avait pas l’intention de transmettre) et à la confiance entre les deux entités. Egalement, la structure de la relation inter-organisationnelle fait référence au contexte dans lequel le transfert se produit (alliance, joint-venture, ...), ainsi qu’aux mécanismes par lesquels on peut opérer le transfert de savoir dans ce contexte. La structure et les mécanismes peuvent ainsi influencer le transfert. Par ailleurs, les liens sociaux peuvent faciliter le transfert : les liens interpersonnels
représentent un conduit accélérant le transfert entre les organisations. Enfin, les relations de pouvoir entre les deux organisations doivent aussi être prises en compte.
Enfin, la nature du savoir transféré (i.e. son caractère tacite, son ambiguïté ou sa complexité) influence aussi le transfert de savoir entre les deux organisations. Les propriétés du savoir transféré affectent en effet la capacité à transférer ce savoir et le degré avec lequel il peut être assimilé (Argote et al., 2003). Parmi les différentes propriétés du savoir étudiées, il semble que ce soit surtout son caractère tacite qui crée de l’ambiguïté (Simonin, 1999) ce qui impacte ensuite directement et négativement la transférabilité du savoir (Simonin, 2004).
2. Adaptation du cadre théorique d’Easterby-Smith et al. (2008) et proposition d’un modèle conceptuel pour la thèse
Comme précisé dans le Chapitre 2 (voir pp. 71-72), notre travail doctoral constitue une recherche sur l’apprentissage inter-organisationnel dans le contexte du réseau, et non une étude du concept de network learning. Un modèle sur l’apprentissage inter-organisationnel semble donc légitime. Toutefois, à ce stade, une question supplémentaire doit être abordée (Ruekert et Walker, 1987) : étudie-t-on l’apprentissage inter- organisationnel dans le contexte du réseau considéré comme un ensemble de liens dyadiques entre l’organisation marketing et chaque prestataire ou bien étudie-t-on l’apprentissage inter-organisationnel dans le contexte du réseau en retenant une perspective intégrative qui traite simultanément de l’ensemble des liens entre l’organisation marketing et ses prestataires ? La seconde perspective est intéressante, car elle permet de traiter des collaborations entre les prestataires du réseau. De plus, les interactions entre l’organisation marketing et ses prestataires surviennent bien simultanément et peuvent s’influencer les unes les autres (e.g. l’apprentissage réalisé sur un sujet auprès d’un prestataire peut être l’occasion de rebondir sur le même sujet auprès d’un autre prestataire, pour en apprendre davantage ou remettre en cause certains éléments). Cependant, si ces éléments ne seront pas occultés, la perspective centrale retenue est celle du réseau comme une collection de liens dyadiques entre l’organisation marketing et chacun de ses prestataires. Ces liens représentent des « conduits » apporteurs d’actifs pour l’organisation marketing située au centre de notre analyse. Le modèle d’Easterby-Smith et al. (2008), qui traite de l’apprentissage inter-organisationnel dans le cadre d’une dyade, semble donc adapté pour comprendre le processus d’apprentissage inter-organisationnel
155 par lequel les apports d’actifs marketing sont transmis des prestataire à l’organisation marketing dans l’Open Marketing. Toutefois, il convient de garder à l’esprit que les apports proviennent simultanément de tout le réseau de prestataires. Ci-après, nous représentons le modèle conceptuel de la thèse adapté du travail d’Easterby-Smith et al. (2008), avant d’expliquer de façon générale sa composition et ses caractéristiques.
Figure 12. Modèle conceptuel (1) de la thèse
Deux acteurs sont au centre de notre modèle : le prestataire en marketing « donneur » et l’organisation « OpM », ici qualifiée de « receveur ». Entre ces acteurs, une flèche horizontale principale matérialise le flux d’apports d’actifs marketing qui circule du donneur vers le receveur. Ce flux d’apports est décomposé en ressources, en capacités et en compétences marketing, qui proviennent du donneur. L’inclusion de ce flux de savoir circulant sur le modèle, mais surtout sa décomposition en ressources, en capacités et en compétences marketing apporte un enrichissement par rapport au modèle original d’Easterby-Smith et al. (2008). Par ailleurs, nous choisissons également de représenter un flux d’apports « inversé », c’est-à-dire circulant du receveur vers le donneur. La littérature justifie en effet l’existence de ce flux « inversé ».
Dans leur ouvrage, Dubois et al. (2007) développent une analyse intéressante en ce sens. L’organisation est un système de transformation de ressources : elle transforme des ressources et des compétences (input) en d’autres ressources et compétences (output). Toutefois, les ressources dont elle a besoin sont souvent détenues par les individus, les organisations ou les institutions qui font partie de son écosystème. Le management de l’organisation consiste alors à (1) déterminer qui possède les ressources nécessaires et (2) faire en sorte que ces parties prenantes détentrices de ressources aient envie de coopérer avec l’organisation et de lui fournir les ressources nécessaires. Pour faciliter l’échange, il est alors clé de déterminer quelle offre
DONNEUR (Prestataire en marketing) Motivation à transmettre Capacité absorptive RECEVEUR (Organisation « OpM ») Motivation à apprendre Capacité absorptive Ancrage apprentissage
Flux d’apports en actifs marketing provenant du donneur
RESSOURCES CAPACITÉS COMPÉTENCES
DYNAMIQUES INTER-ORGANISATIONNELLES Relation de partenariat et liens sociaux
Structure relationnelle Modalités d’apprentissage Risques du donneur et du receveur
Pouvoir relatif du donneur et du receveur NATURE DE LA PRESTATION
liant les deux parties
156 compensatoire offrir à ces parties prenantes. Plus précisément, Dubois et al. (2007) proposent de concevoir l’organisation comme le centre d’un système socio-technique de création de valeur : pour faciliter l’échange et l’accès aux ressources nécessaires détenues par des parties prenantes externes, l’organisation doit analyser leur pouvoir et les bénéfices qu’elles recherchent puis, en se basant sur cette analyse, leur offrir une valeur supérieure à celle proposée par les organisations concurrentes. La valeur créée provient alors des processus proposés et des résultats, ceux-ci comprenant l’offre centrale (core offer), ainsi que les éléments attendus, ajoutés, et symboliques. La perspective développée par Dubois et al. (2007) peut être mobilisée à double titre pour renforcer la compréhension de notre modèle, et justifier l’existence des deux flux représentés :
▪ Au centre d’un système socio-technique, l’entreprise prestataire cherche à apporter davantage de valeur que ses concurrentes au client, l’organisation marketing, afin d’obtenir de façon durable les ressources nécessaires à sa survie (cash flow). A ce titre, la valeur créée pour l’organisation marketing repose sur la réalisation de la prestation (core offer) mais aussi sur les éléments périphériques apportés, tels que les ressources, les capacités et les compétences marketing qui lui sont transférées au cours des collaborations de travail.
▪ Au centre d’un système socio-technique, l’organisation marketing cherche à obtenir les ressources nécessaires dans son écosystème, dont notamment un flux de savoir (ressources, capacités et compétences marketing) pour se renforcer. Les entreprises prestataires, qui détiennent en partie ces ressources, doivent obtenir une compensation pour participer à l’échange et accepter de fournir des actifs marketing à l’organisation marketing. Le flux inversé sur le modèle conceptuel suppose ainsi que, pour que le donneur procède à des apports d’actifs en faveur du receveur, il doit retirer de la valeur de sa collaboration avec le receveur. La valeur créée pour le prestataire (ou donneur) repose sur la rémunération gagnée en échange de la prestation réalisée (core offer), mais aussi sur le savoir gagné en travaillant au contact de l’organisation marketing. Le flux d’apports inverse qui provient du receveur comprend donc entre autres du savoir. Ce flux doit être interprété comme une condition nécessaire à l’existence du flux principal circulant du donneur vers le receveur.
Au final, la thèse se focalise donc sur le flux principal circulant du donneur vers le receveur, tout en reconnaissant l’importance du flux inversé pour le bon déroulement de l’Open Marketing.
Deux flèches verticales influencent ensuite la circulation du flux principal. Un premier bloc de facteurs concerne les « dynamiques inter-organisationnelles » (terme utilisé par Easterby-Smith et al. (2008)) et comprend des construits issus du modèle original. Un second grand facteur pouvant influencer le flux d’apports est ajouté par rapport au modèle original : le type d’activité sur lequel intervient le donneur à la demande du receveur. Dans le modèle original, un bloc de facteur « modérateur » différent est employé : les auteurs prennent en compte la nature du savoir, censée influencer le savoir circulant du donneur vers le receveur. Nous avons pris le parti de ne pas étudier spécifiquement les variables liées à la nature du savoir mais de reprendre en partie ces notions dans un bloc de facteur plus large nommé « Nature de la prestation ». Nous détaillons à présent davantage les blocs de facteurs du modèle conceptuel, en précisant l’acception donnée aux différentes variables qui les constituent. Nous traitons d’abord de la figure du donneur et du receveur (voir 2.1.), puis du flux d’apports circulant entre le donneur et le receveur (voir 2.2). Ensuite, nous exposons les variables liées aux dynamiques inter-organisationnelles qui peuvent influencer le flux circulant du donneur vers le receveur (voir 2.3.). Enfin, nous traitons de la nature de la prestation et de son effet sur le
157 flux circulant (voir 2.4.).
2. 1. Le donneur, le receveur et leurs caractéristiques « miroir »
Dans notre recherche, le prestataire (donneur) apporte des actifs marketing à l’organisation « OpM » (receveur) au cours de collaborations de travail. Nous explicitons les caractéristiques de ces acteurs, en termes de motivation à enseigner ou à apprendre (voir 2.1.1.), en termes de capacités absorptives (voir 2.1.2.), et en termes de transfert de savoir interne (voir 2.1.3.).
2. 1. 1. Motivation à enseigner, motivation à apprendre
Comme dans le modèle original d’Easterby-Smith et al. (2008), le donneur doit avoir la volonté de transmettre et d’enseigner pour que l’Open Marketing puisse se déployer. Lors du test empirique de notre modèle conceptuel, nous chercherons donc si certains prestataires présentent plus que d’autres cette motivation à transmettre, ainsi que son influence sur la mise en œuvre de l’apprentissage inter-organisationnel et donc de l’Open Marketing.
De son côté, la motivation à apprendre est caractéristique des organisations « OpM » : la recherche explicite d’apports provenant du réseau de prestataires est en effet au cœur du concept d’Open Marketing et de sa définition. Aussi, afin de ne pas être redondant, au travers de cette variable, nous rechercherons lors du test du modèle conceptuel comment s’exprime cette motivation à apprendre. Notamment, nous rechercherons les signes tangibles et visibles par le prestataire de la motivation à apprendre de l’organisation « OpM ».
2. 1. 2. Capacité absorptive du donneur, capacité absorptive du receveur
Le donneur doit présenter une capacité absorptive lui permettant d’identifier de nouvelles sources de savoir externe à intégrer, à assimiler et à utiliser. Selon Easterby-Smith et al. (2008), « les meilleurs enseignants sont aussi les meilleurs apprenants ». Ainsi, les prestataires qui peuvent le plus transmettre aux organisations marketing sont aussi ceux qui cherchent le plus à apprendre de leur côté, ainsi qu’à utiliser et mettre à profit les savoirs captés. Dans notre recherche, la capacité absorptive du prestataire est définie comme sa capacité à acquérir lui-même de nouvelles ressources (notamment informationnelles), capacités et compétences marketing, qui sont ensuite assimilées et utilisées dans les interactions avec les organisations marketing clientes. Le concept d’Open-Marketing repose sur l’idée que les prestataires sont toujours plus à la pointe, car apprenants eux-mêmes, et qu’ils pourront donc toujours nourrir l’organisation marketing « OpM » sur le long- terme. Lors du test empirique du modèle, nous étudierons en quoi la capacité absorptive du donneur est en effet clé dans le cadre de l’Open Marketing.
De son côté, le receveur doit aussi présenter une capacité absorptive que nous définissons comme une aptitude à identifier les actifs marketing à capter dans le réseau, et à les réutiliser ensuite en interne dans le travail quotidien. Lors du test empirique du modèle, nous étudierons comment la capacité absorptive de l’organisation « OpM » se met en œuvre, permettant d’identifier les actifs à capter qui pourront être réutilisés. 2. 1. 3. La question de la circulation du savoir en interne
158 Easterby-Smith et al. (2008) traitent du transfert intra-organisationnel dans leur modèle, celui-ci étant fortement lié au transfert et à l’apprentissage inter-organisationnel. Ainsi, selon le modèle original, du côté du donneur, il faut que le transfert de savoir se fasse aisément entre ses différentes unités internes, de façon à pouvoir apporter du savoir pertinent au receveur. Bien que reconnaissant l’existence et l’importance de cet aspect, nous ne pourrons pas directement l’observer. En effet, alors que nous nous focalisons sur l’organisation « OpM » et son fonctionnement, il semble difficile d’observer le transfert intra-organisationnel chez le prestataire. Alors que la capacité absorptive et la motivation à transmettre du prestataire peuvent être accessibles au travers des discours et du jugement de l’organisation marketing, il semble plus complexe d’approcher la notion de transfert intra-organisationnel de savoir chez prestataire. Les organisations marketing ont souvent un point de contact quasiment unique chez le prestataire (le Responsable de compte ou Account Manager) : la « boîte noire » interne du prestataire n’est alors que très peu visible. La variable « transfert de savoir intra-organisationnel » chez le donneur ne sera donc pas traitée et n’apparaît pas sur notre modèle. Par contre, il est important d’étudier la diffusion en interne des actifs captés chez le receveur. Dans leur modèle original, Easterby-Smith et al. (2008) étudient comment le savoir transmis par le donneur est diffusé dans différents départements et unités internes. La capacité absorptive et le transfert de savoir intra- organisationnel du receveur sont en effet liés car une entreprise qui capte du savoir à l’extérieur doit aussi « être bien équipée pour le rediffuser à l’intérieur de ses frontières » (Easterby-Smith et al., 2008). Cependant, dans notre travail, nous étudierons la diffusion et le partage des actifs captés grâce aux prestataires différemment, en étudiant la diffusion et le partage entre les collaborateurs marketing, et non au sein de l’entreprise en général. Ainsi, lors du test empirique du modèle, nous étudierons comment les actifs captés sont diffusés et ancrés dans l’organisation marketing spécifiquement. Le processus d’apprentissage d’Huber (1991) peut s’appliquer : des actifs marketing sont acquis à l’extérieur, distribués et partagés au sein du collectif marketing, puis collectivement interprétés par eux, avant d’être stockés dans la mémoire organisationnelle collective de l’organisation marketing pour être ensuite réutilisés par les collaborateurs. 2. 2. Flux d’apports marketing entre le donneur et le receveur
Plus précisément que du « savoir », c’est un flux d’actifs marketing (i.e. ressources, capacités et compétences marketing) qui circule du donneur vers le receveur dans le cadre de l’Open Marketing. Aussi, nous nous proposons de décomposer cette notion de « transfert de savoir » initialement présente dans le modèle d’Easterby-Smith et al. (2008) en apports de ressources, de capacités et de compétences marketing. De ce fait, à la différence du modèle original d’Easterby-Smith et al. (2008), nous introduisons la notion de « flux d’apports » circulant du donneur vers le receveur, que nous décomposons et détaillons ensuite. Cependant, deux précisions d’importance doivent être apportées ici quant à ce flux d’apports central :
▪ Le contenu même du flux (i.e. des actifs marketing) fait de notre modèle conceptuel un cadre théorique parfaitement ancré dans le champ du marketing. En effet, la présence de variables spécifiquement marketing au cœur du modèle permet de situer la thèse dans le champ du marketing, et non exclusivement dans le champ du management stratégique d’où provient le modèle original d’Easterby- Smith et al. (2008).
▪ Comme précisé précédemment (voir pp. 155-156), bien que nous étudiions de façon centrale la circulation des actifs marketing du donneur vers le receveur, le flux « inversé » (i.e. les apports circulant du receveur vers le donneur) doit être pris en compte. Il pourrait représenter une condition nécessaire à
159 l’existence et à l’importance du flux principal, et ainsi, à la bonne mise en œuvre de l’Open Marketing. 2. 3. Les dynamiques inter-organisationnelles
Les éléments qui constituent les dynamiques inter-organisationnelles pourraient influencer l’existence et l’importance du flux d’actifs circulant du donneur vers le receveur, et l’importance de la captation d’actifs par le receveur. Par rapport au modèle original d’Easterby-Smith et al. (2008), une plus grande importance est attribuée à ce bloc de facteurs, qui est ici davantage détaillé et qui comprend les éléments suivants : la relation de partenariat entre donneur et receveur et leurs liens sociaux (voir 2.3.1.), les risques pour le donneur et le receveur (voir 2.3.2.), la structure relationnelle qui les lie (voir 2.3.3.), les modalités par lesquelles le receveur apprend (voir 2.3.4.) et le pouvoir relatif du donneur et du receveur (voir 2.3.5.). 2. 3. 1. Relation de partenariat entre donneur et receveur et liens sociaux interpersonnels ▪ La relation de partenariat entre donneur et receveur
La confiance facilite le transfert, comme le rappellent Easterby-Smith et al. (2008), car elle garantit un