La question du recours de l’organisation marketing à des acteurs extérieurs est en partie traitée par les travaux sur la répartition interne versus externe des activités marketing que nous avons présentés dans la section précédente. Néanmoins, le courant sur l’ouverture de la fonction marketing dépasse ces travaux et s’intéresse à d’autres enjeux. Si les enjeux de « make-or-buy » restent présents dans ce courant de recherche (e.g. Webster, 1992), la perspective adoptée est toutefois moins attachée à un arbitrage interne- externe, et ainsi, moins dichotomique. Ce cinquième courant étudie entre autres comment l’organisation marketing s’ouvre à des réseaux extérieurs spécialisés de façon à avoir accès à de nouveaux savoirs et ressources stratégiques (Day, 2011 ; Hult, 2011), afin de mieux s’adapter à un environnement dynamique et changeant (Achrol, 1991 ; Webster, 1992). Il fait donc davantage écho à nos préoccupations.
Alors qu’il existe un effacement des frontières fonctionnelles au sein de l’entreprise (Montgomery et Webster, 1997), il convient aussi d’interroger l’atténuation des frontières de l’organisation marketing avec l’environnement extérieur, ainsi que la collaboration qui peut naître entre la fonction marketing et les réseaux d’acteurs extérieurs. L’émergence de la littérature sur les réseaux en économie et en sociologie (e.g. Granovetter, 1973 ; Burt, 1980) donne une perspective nouvelle à la question de l’ouverture de la fonction marketing (Galaskiewicz, 1996). Le cinquième courant de recherche sur la fonction marketing se focalise alors sur l’interface externe de l’organisation marketing, l’atténuation de ses frontières avec l’extérieur, et son ouverture à des réseaux extérieurs. Dans cette section, nous retraçons d’abord l’apparition du paradigme du réseau dans lequel évolue à présent la fonction marketing (voir 1.). Ensuite, étant donné l’émergence de ces nouvelles structures en réseaux, nous rapportons les travaux qui étudient la place et le rôle du marketing dans les organisations en réseaux (voir 2.), ainsi que les travaux qui soulignent le besoin de nouvelles formes d’organisations marketing « ouvertes » adaptées à cet environnement (voir 3.). Enfin, alors que la fonction marketing s’ouvre à des réseaux, on peut se demander si la littérature marketing considère que le réseau « renforce » ou « affaiblit » le marketing de l’entreprise (voir 4.).
1. L’émergence du paradigme du réseau en marketing
Alors que la littérature sur le réseau s’est développée en management stratégique dans les années 1980, les auteurs en marketing ont peu à peu mis à profit ces travaux et proposé des recherches sur la fonction marketing et le réseau à partir du début des années 1990 (Achrol, 1991 ; Webster, 1992 ; Galaskiewicz,
45 1996). Nous étudions tout d’abord la définition de l’organisation en réseau et ses avantages en marketing (voir 1.1.), avant d’étudier les différents types de réseaux identifiés dans la littérature marketing (voir 1.2.). 1. 1. Le réseau : définition marketing et avantages par rapport à la hiérarchie
Ce paragraphe traite de la définition donnée au réseau dans un contexte marketing (voir 1.1.1.), puis des avantages du réseau par rapport à la hiérarchie dans ce contexte (voir 1.1.2.).
1. 1. 1. Définition du réseau par les auteurs en marketing
Dans la littérature marketing, Webster (1992) définit les réseaux comme des structures d’organisation complexes et multi-facettes résultant de multiples alliances stratégiques combinées à d’autres formes d’organisations (telles que les divisions, les filiales, les revendeurs, ...). Le réseau est ainsi considéré comme une coalition lâche et flexible guidée par un « hub central » dans lequel des fonctions clés existent : le développement et le management des alliances, la coordination financière et technologique, le management des informations qui lient le réseau, etc. Il est donc très important de bien définir et développer dans ce hub les compétences clés pour l’entreprise (Prahalad et Hamel, 1990). Par ailleurs, les membres du réseau sont spécialisés : le paradigme du réseau est en effet construit sur l’idée que chaque partie du processus général de l’entreprise est gérée par une entité spécialisée et indépendante du réseau, bien organisée et managée (Webster, 1992). Webster (1992) s’appuie également sur les travaux de Badaracco (1991) pour donner une représentation imagée du réseau : on est passé d’une organisation hiérarchique sous forme de pyramide à une organisation en forme de « roue », avec une entreprise centrale constituant un hub de flux d’informations venant des différents nœuds du réseau.
Alors que la définition du réseau de Webster (1992) est très liée à la notion d’alliance stratégique, Achrol et Kotler (1999) proposent une définition différente. Ces auteurs définissent le réseau comme une coalition interdépendante d’entités économiques spécialisées sur une tâche ou une compétence qui opère sans contrôle hiérarchique. Cette coalition d’entreprises indépendantes (ou bien d’unités organisationnelles indépendantes) est encastrée dans un système de connections latérales, de mutualité et de réciprocité avec des valeurs partagées qui définit les rôles des différents membres ainsi que leurs responsabilités.
Enfin, Hult (2011) reprend les principes de base de la théorie du réseau : celui-ci repose sur l’existence d’acteurs (e.g. une organisation marketing et des professionnels marketing), de liens créés sur la base d’activités marketing (e.g. le management des canaux de distribution) et d’échanges de ressources16 qui sont développées ou utilisées. Ainsi, les réseaux d’alliances et de collaborations rendent les organisations marketing complexes mais aussi uniques du fait des ressources stratégiques qui peuvent être captées et développées (Hult, 2011 ; Day, 2011).
1. 1. 2. Le réseau comme alternative au marché et à la hiérarchie
Le réseau peut être étudié comme un ensemble de liens sociaux informels (perspective traditionnelle initiale) ou bien comme une structure formelle de gouvernance qui représente une alternative au marché ainsi qu’aux hiérarchies (Powell, 1990). L’évolution du marché vers la hiérarchie s’est effectuée alors que les techniques
46 de production devenaient plus complexes et que le coût de la coordination au travers des interfaces de marché était devenu trop important, justifiant l’intégration dans une hiérarchie. Or, c’est la révolution des nouvelles technologies qui a permis de passer de la hiérarchie au réseau (Achrol et Kotler, 1999). De plus, dans leur article, Achrol et Kotler (1999) mettent en avant les intérêts du réseau par rapport à la hiérarchie, alors que les environnements sont de plus en plus dynamiques, turbulents et riches en informations aujourd’hui. En effet, alors que les entreprises font face à ces nouvelles configurations environnementales, elles doivent maximiser (1) la flexibilité et l’adaptation à l’environnement, et (2) l’apprentissage organisationnel. Or, sur ces deux points, le réseau est plus efficace que la hiérarchie selon l’analyse d’Achrol et Kotler (1999), que nous rapportons ci-après :
▪ Les réseaux permettent à l’entreprise d’être plus flexible et de s’adapter aux changements continus de l’environnement car chaque unité du réseau est chargée de répondre à une petite partie de la perturbation environnementale totale. De plus, l’information circule librement et facilement, permettant une adaptation continue.
▪ L’organisation en réseau permet d’apprendre plus vite. En effet, la hiérarchie crée des liens forts entre les différentes unités fonctionnelles, ce qui conduit les membres de la hiérarchie à penser de la même façon et à générer une information redondante dans l’entreprise. A l’inverse, les réseaux fonctionnent sur la base de liens denses mais faibles entre les différents membres qui ont des bases de savoir différentes. Chaque lien apporte donc une dose nouvelle et enrichissante de savoir, ce qui contribue d’autant plus à l’apprentissage organisationnel.
Si le réseau est une alternative au marché et à la hiérarchie, il convient toutefois de souligner qu’il existe de multiples formes intermédiaires autres que le réseau entre le marché et la hiérarchie. Faisant écho à la fameuse « zone grise » entre les extrêmes noir et blanc de l’internalisation et de l’externalisation (Anderson et Weitz, 1986), Webster (1992) propose un continuum des différents types de relations entre l’organisation marketing et l’extérieur, de la transaction de marché à l’intégration verticale (voir Figure 3).
Figure 3. Le continuum des relations marketing, d’après Webster (1992)
Pour résumer, les réseaux sont caractérisés par une flexibilité, une spécialisation, et un fort accent placé sur le management des relations (Webster, 1992). Ces différentes caractéristiques le rendent plus efficace que la hiérarchie. En effet, le réseau permet d’augmenter l’apprentissage organisationnel (Achrol et Kotler, 1999) et de répondre rapidement et de façon flexible à l’accélération des changements technologiques et de marché (Webster, 1992).
1. 2. Les différents types de réseaux identifiés dans la littérature marketing
Le réseau peut être constitué de liens verticaux avec les membres du système (des fournisseurs, des distributeurs, voire des clients) et/ou de liens horizontaux (des alliances ou des partenariats avec des entreprises concurrentes). Plus spécifiquement, la littérature en marketing a permis de mettre à jour plusieurs formes d’organisations en réseau. A titre d’exemple, Cravens et al. (1994) distinguent quatre formes Transactions Transactions répétées Relations de long-terme vendeur-acheteur Partenariats stratégiques Réseaux Alliances Intégration
47 d’organisations générales en réseau : le réseau creux17, l’organisation flexible, le réseau à valeur ajoutée, et le réseau virtuel. Ces formes diffèrent dans leur fonctionnement ainsi que dans les conditions situationnelles dans lesquelles elles se mettent en œuvre. Egalement, pour Achrol et Kotler (1999), les entreprises se désagrègent et passent de formes hiérarchiques à des formes d’organisation en réseau. Plus précisément, quatre formes générales de désintégration en réseau sont proposées par Achrol et Kotler (1999) : les réseaux internes, les réseaux à synergie verticale, les réseaux à synergie inter-marchés, les réseaux d’opportunité client. Nous revenons ci-après sur ces différentes formes de réseau :
▪ Le réseau interne consiste à ouvrir l’entreprise à l’environnement de façon à s’adapter. Pour cela, la hiérarchie est réduite et des connections latérales sont créées en interne, en même temps que les frontières en interne et en externe s’effacent. L’idée générale est que l’organisation doit traiter les informations provenant de l’environnement et créer du savoir grâce à ce réseau interne. Plus précisément, deux formes de réseaux internes sont proposées. Le réseau « en couches » (layered network) correspond à la création d’une première couche basée sur des équipes opérationnelles cross-fonctionnelles et d’une deuxième couche d’entités fonctionnelles support qui développent une « organisation du savoir » : cette deuxième couche met en commun le savoir des différentes fonctions pour les équipes opérationnelles et crée de fortes connexions avec l’environnement extérieur. Le réseau « marché interne » (internal marketing network) consiste en une entreprise constituée de différentes unités agissant comme des centres de profit semi-autonomes qui achètent, vendent, investissent dans d’autres unités (internes et/ou externes). Celles-ci servent leurs besoins selon les termes du marché, dans le respect de la politique de l’entreprise. L’entreprise est donc une sorte de marché interne, toutefois régi par une politique propre. ▪ Le réseau à synergie verticale (vertical market network) consiste en un groupe d’entreprises spécialisées sur certaines ressources (produits, techniques, services, ...) qui constituent les inputs d’une industrie organisée autour d’une entreprise focale. Cette forme de réseau cherche donc à maximiser la productivité en créant des liens entre des entreprises possédant des domaines de spécialisation différents.
▪ Le réseau à synergies inter-marchés a pour but de créer des synergies horizontales entre des industries différentes. Il peut prendre plusieurs formes. La forme « LBO » ou « leverage buy out » est une forme hybride entre la hiérarchie et le réseau. Il s’agit d’une entreprise privée dont les investisseurs sont institutionnels. La forme « enterprise group » consiste en une affiliation institutionnalisée d’entreprises opérant dans des industries reliées ou non, centrée autour d’une entreprise bancaire et d’une entreprise de revente (trading). Il s’agit donc d’entreprises indépendantes, reliées entre elles par des liens sociaux et un système commun. Un très bon exemple est celui des keiretsu au Japon : des entreprises de production indépendantes sont organisées autour de plusieurs institutions financières et d’une entreprise de revente (sogo shosha), ces institutions financières permettant de maintenir les liens entre les membres du réseau. ▪ Le réseau d’opportunité client est cette fois davantage organisé autour des clients qu’autour des fournisseurs. Il s’agit d’un groupe de clients organisés autour d’une entreprise d’information (information company) centrale qui sert de point de contact pour les transactions marketing et qui se régule au nom des clients membres et des fournisseurs qui participent. Plus précisément, l’entreprise d’information centrale est une entité qui collecte d’une part tous les besoins clients et toutes les tendances (en se basant notamment sur les clients membres), et d’autre part des informations sur les produits et les
17 Le terme « creux » (hollow) est choisi en référence au fait que cette forme de réseau est basée sur une organisation
48 techniques proposés par différents fournisseurs. Cette organisation centrale est chargée de faire en sorte que les éléments provenant du réseau de fournisseurs correspondant aux éléments provenant du réseau de clients (i.e. leurs attentes) afin d’organiser la transaction.
Récemment, Achrol et Kotler (2012) développent une nouvelle vision de l’organisation marketing dans l’environnement en réseaux. Selon eux, le troisième millénaire sera marqué par le développement d’un nouveau type de réseau : le réseau à production et consommation distribuée (distributed production- consumption networks). Dans cette forme, la production des offres et des services n’est plus centralisée et réalisée par une entreprise intégrée. Au contraire, elle se fait sur demande, au point de consommation. Pour illustrer cette nouvelle forme, Achrol et Kotler (2012) prennent l’exemple de la production d’énergie, de plus en plus localisée directement chez le consommateur et réalisée à la demande. De plus, le développement dans un futur proche de logiciels permettant de créer des « fabriques miniatures » permettra selon eux la création d’objets par le consommateur lui-même, au point de consommation.
Pour résumer, l’entreprise se désagrège dans des réseaux internes et externes mettant en jeu différentes unités internes, des fournisseurs, des partenaires, des distributeurs et même des clients (Achrol et Kotler, 1999 et 2012). La fonction marketing et plusieurs de ses domaines d’activité (tel que l’innovation) se sont progressivement dilués et désagrégés dans le réseau (Achrol et Kotler, 2012). On est donc passé de la hiérarchie au réseau, et ce nouveau « paradigme du réseau » en marketing (Piercy et Cravens, 1995) justifie alors de se poser la question du rôle et de la place du marketing dans ces structures en réseaux.
2. La place et le rôle du marketing dans les entreprises désintégrées en réseau
Alors que des environnements en réseaux émergent et que l’entreprise au global s’insère dans ces structures en réseaux, il convient de se demander quelle est la place du marketing et le rôle que celui-ci doit endosser. Plusieurs auteurs ont mené cette réflexion.
Webster (1992) estime ainsi qu’il faut redéfinir un nouveau rôle pour le marketing alors que les organisations en réseaux se développent. Webster (1992) analyse le rôle du marketing à 3 niveaux : (1) le niveau culturel et corporate, (2) le niveau stratégique des SBU, (3) le niveau tactique opérationnel. Sur le premier niveau, le marketing aura pour rôle de concevoir puis de négocier les partenariats stratégiques avec les vendeurs et les partenaires technologiques au travers desquels l’entreprise déploie sa compétence distinctive. Il devra aussi s’impliquer dans les relations avec les clients. Sur le second niveau, il conviendra de se demander quelles fonctions et activités marketing devront être achetées à l’extérieur sur le marché, gérées au travers de partenariats stratégiques ou internalisées. Cela s’applique selon l’auteur à une large gamme de services marketing (e.g. études marketing, publicité, marketing direct, design du packaging ...), aux fournisseurs de matières premières et de composants, ainsi qu’aux revendeurs. Sur le troisième niveau, il faudra se demander comment gérer chacune des facettes du Mix marketing. A ce stade, Webster (1992) s’appuie sur les réflexions de McKenna (1991) qui voit le marketing comme un intégrateur interne et externe faisant participer le client lors du développement et de l’adaptation des biens et services marketing. Au final, dans les nouvelles structures en réseaux, le marketing devra endosser un fort rôle d’expertise sur le client et divulguer cette expertise dans l’entreprise. Egalement, il devra faire en sorte que les partenaires du réseau restent focalisés sur le client et informés des évolutions de ses préférences ainsi que des produits de la concurrence.
49 Par ailleurs, après avoir exposé les formes de réseaux possibles, Achrol et Kotler (1999) s’interrogent également sur le rôle que doit endosser le marketing dans ces nouvelles structures :
▪ Dans les réseaux internes, le marketing deviendra un « silo fonctionnel » créateur et dépositaire des compétences et du savoir marketing. Il mènera les activités de scanning environnemental, de collecte des informations sur le marché, puis de transformation de ces informations, celles-ci devant être apportées en temps réel aux différentes unités internes et externes (i.e. ventes, fournisseurs, distributeurs, ...). Ainsi, le marketing aura un rôle d’« infomediary » interne, c'est-à-dire d’intermédiaire de l’information. De plus, il endossera également un rôle d’éducateur marketing : alors que, dans cette forme de réseau, chaque unité a une responsabilité marketing, le marketing doit procéder à une formation des différentes unités sur le plan marketing. Enfin, le marketing jouera aussi un rôle d’intégrateur et de coordinateur des différentes unités (en l’absence de contrôle hiérarchique), manageant même parfois les conflits inter-unités.
▪ Dans les réseaux à synergie verticale, le marketing jouera un rôle d’intégrateur et de coordinateur clé dans l’organisation et le management du réseau vertical. Il organisera les flux de ressources et d’informations, coordonnera les décisions et les activités. De plus, son rôle de décision sur le recours à l’interne ou à l’externe pour certaines activités sera important.
▪ Dans les réseaux à synergie horizontale, le rôle du marketing sera assez similaire à celui endossé dans les réseaux à synergie verticale. Ceci est d’autant plus important que, dans cette forme, chaque entreprise développe ses propres capacités marketing et son propre marketing. Il est donc important de procéder à une coordination et à une mise en commun, notamment en ce qui concerne l’image de marque.
▪ Dans les réseaux d’opportunité client, le marketing endossera un fort rôle d’intermédiaire de l’information. Il aura principalement pour rôle d’organiser une transaction en faisant se correspondre les besoins des clients du réseau et les offres des fournisseurs du réseau. Pour cela, d’une part, il devra collecter des informations sur les clients puis les revendre aux réseaux de fournisseurs. D’autre part, il devra analyser le marché des fournisseurs, afin de procurer des informations sur les produits et leurs performances aux clients.
Au final, les travaux de Webster (1992) comme d’Achrol et Kotler (1999) mettent en avant un rôle clé d’intermédiation, de coordination et d’intégration pour le marketing. Ainsi, alors que les entreprises se sont désintégrées en réseaux de différentes formes, le marketing est chargé de manager le réseau, notamment en distribuant l’information collectée sur le client. Pour Achrol et Kotler (1999), en tant qu’expert sur le client, le marketing devra rediffuser cette expertise dans le réseau, ce qui lui donnera un rôle clé. Il basculera ainsi d’un rôle d’agent du vendeur à un rôle d’agent du client, devenant « conseiller sur le client » (Achrol et Kotler, 1999). Par ailleurs, récemment, Achrol et Kotler (2012) soutiennent la vision suivante : les entreprises évoluent vers des « pure marketing compan[ies] » qui, dans le futur, pourraient ressembler à de petites équipes construisant et utilisant leur connaissance des demandes du marché/des clients ainsi que des fournisseurs et partenaires potentiels pour les mettre en contact via un système électronique, permettant ainsi de répondre rapidement aux changements dans l’environnement.
De plus, de nombreux travaux mettent en avant le rôle clé de management des partenaires en général que doit endosser le marketing. Ainsi, pour Webster (1992) puis Achrol et Kotler (1999), le marketing devra développer des compétences en termes de management des relations inter-organisationnelles. Cette idée est ensuite développée par O’Driscoll et al. (2000) : le développement des compétences marketing peut suivre un
50 axe « approfondissement » (i.e. le marketing développe son expertise sur des domaines de spécialité comme l’analyse des bases de données), un axe « élargissement » (i.e. le marketing apprend à co-manager une partie de son activité marketing avec d’autres fonctions de l’entreprise dans le cadre de la cross- fonctionnalité) ainsi qu’un axe « développement des partenariats » ou « partnering » (i.e. le marketing doit développer une compétence de management des alliances, partenariats et autres formes de réseaux). Sur ce dernier axe, O’Driscoll et al. (2000) soulignent que manager des partenariats requiert le développement de