Synthèse et conclusion

L’ensemble de ces premiers résultats peut être résumé ainsi :

• Importance particulière des items « changements dans la sécurité », « agressivité verbale », « santé physique », « agressivité physique »

• Confirmation des qualités psychométriques du Qerdops

• Mise en évidence d’un facteur « impacts des changements » qui peut éventuellement être scindé en deux. Un facteur santé / sécurité n’est pas irréaliste. Par la suite, les analyses locales utilisent le facteur général « impact des changements », pour des raisons de rigueur statistique et d’interprétations.

• Mise en évidence d’un facteur « conduite des restructurations »

• Relation suffisamment faible de ces facteurs pour les considérer séparément, tout en gardant à l’esprit que les relations existent

De plus, le Nottingham Health Profile (Bucquet et al., 1990) a été administré aux soignants de l’EPSM2, afin d’enrichir les résultats de l’EPSM1 ou / et de vérifier le relatif manque de valeur d’un outil standard de santé pour le personnel dans le secteur psychiatrique. Ce questionnaire fournit en effet des résultats (tableau 19, annexe 24) inexploitables car il se révèle très peu discriminant : les résultats de la population sont trop homogènes, seuls quelques individus fournissent des résultats différents. D’ailleurs, ce questionnaire est globalement d’autant moins interprétable et d’autant plus ambigus que le personnel soignant a trop de suppositions le concernant, comme le suggère ce soignant qui explique en le remplissant qu’il teste telle et telle dimension. Ses propos ne sont pas tout à fait exacts mais révèlent que ce type d’outil ne peut pas être utilisé compte tenu de l’image qu’il renvoie. Un questionnaire prenant en compte l’activité et le secteur s’avère donc plus pertinent, à l’instar du Qerdops.

3. Modèles locaux des représentations

3.1. Introduction

Au-delà des représentations générales et des statistiques paramétriques, les analyses des représentations collectives locales, en lien avec l’activité collective, le travail réel soignant et les changements, permettent de préciser l’étude des représentations des situations de travail initiales, de la santé psychique et des conditions de travail.

La distinction schématique de trois modèles de réorganisation (Fabi et al., 2001) peut être appliquée aux EPSM. Les délocalisations concernent la fermeture d’unités intra muros, le déplacement des lits d’hospitalisation vers des cliniques (à transformer ou à concevoir) de la zone géographique couverte par l’établissement. Les fusions concernent les regroupements de services et / ou d’unités de soins dans une même entité (existante ou nouvelle). La délocalisation intersectorielle concerne la combinaison des deux modèles précédents, pour laquelle deux ou plusieurs services fusionnent sur le plan organisationnel

L’application de cette terminologie aux cas d’étude présentés a permis l’étude de trois types de transformations : la délocalisation – fusion de deux services (n : 14 ; T1), la délocalisation d’un service (n : 28 ; T2), et la délocalisation - fusion de trois unités (n : 18 ; T3). Enfin, deux unités qui ne subissent pas de transformations propres font fonction de groupe contrôle (n : 13 ; T4). Ces unités sont néanmoins indirectement concernées par les réorganisations de l’ensemble de leur EPSM. Les deux délocalisations intersectorielles présentent des problématiques spécifiques un peu différentes : les trois unités en T3 se connaissent partiellement.

Pour être strict, il faudrait parler de département plutôt que de service en ce qui concerne les troisième et quatrième cas d’étude. Néanmoins, l’étude du travail réel montre des fonctionnements séparés à la manière de services distincts. La distinction entre service et département peut avoir son importance, mais est ici hors de propos.

T1 correspond à une clinique qui a été réhabilité pour faire fusionner deux services suite à leur délocalisation du site de l’EPSM central, T2 correspond à la délocalisation d’un service du site de l’EPSM central vers une clinique construite pour l’occasion, T3 correspond aux unités T3a, T3b, T3c qui accueillent des patients chroniques, T4 correspond aux unités T4a et T4b qui accueillent des patients autistes. Ces deux dernières unités disposent d’objectifs, de moyens et de dynamiques clairement différenciés des objectifs, moyens et dynamiques de T3, alors qu’en théorie ils forment un seul et même département. Elles accueillent des patients autistes dont l’évolution est très lente, et qui sortent très peu de leurs propres chambres et à fortiori de leur unité. Les dynamiques quotidiennes de T3a/T3b et T3c ont été analysées distinctement précédemment, mais T3c est considérée comme une caricature de T3a/T3b, et ces trois entités fonctionnent à la manière d'un service, comme le confirment les analyses quantitatives et

qualitatives. A l'inverse, en référence au travail réel, il aurait été plus ambigu de traiter systématiquement T8 comme un service, ce qu'il est d'un point de vue administratif mais les deux unités ont des objectifs et des moyens différenciés (psychiatrie générale versus toxicomanie) - hormis le fait que c'eût été gênant du point de vue des interventions. Concernant les dynamiques quotidiennes, il peut être simplement utile de préciser que les contraintes sont très claires, le service relativement peu animé du point de vue de l’activité soignante, malgré quelques cris réguliers de certains patients, et les soignants paraissent peu revendicatifs.

Afin de faciliter les interprétations, la solution factorielle du Qerdops en deux facteurs a été utilisée.

3.2. Déterminants des perceptions des changements

Les impacts sur la perception des changements, des situations initiales de travail et en particulier du travail collectif, et des conduites de projet, ont été testés statistiquement par le biais de régressions simples. La régression multiple des cinq facteurs du Qerdops et de la conduite de projet ne permet une variance expliquée « que » de 24,5%. Les régressions simples sont suffisantes (tableau 20, annexe 25). La conduite de projet, F1 (relation à la hiérarchie), F4 (relations au collègue), F2 (confrontation aux contraintes objectives) présentent des impacts significatifs (p.c. ‹ 0,01) (tableau 20, annexe 25). F3 (rapport avec la situation du point de vue opérationnel) est l’unique facteur sans impact significatif sur la perception des changements. Ce facteur offre cependant une piste de réflexion intéressante à travers une régression simple sur l’item sur le changement de la sécurité (p.c. ‹ 0,052 ; 3,9% de variance expliquée).

Ces divers aspects des situations initiales influent donc fortement sur la perception des changements, surtout si on considère l’ensemble de la variance expliquée. Les mêmes facteurs semblent perçus comme concourant à la construction des situations actuelles et futures. Les verbalisations des situations évaluées de façon critique le révèlent couramment : méfiance vis-à- vis des divers niveaux d’encadrement, promesses apparemment non tenues, vécu de mise à l’écart… Les individus ramènent les risques principaux des changements à ce qui leur est extérieur : soutien social (F4), relations avec la hiérarchie (F1), conduite de projet. Cette remarque est néanmoins nuancée en fonction des modèles de transformation.