Sous l’angle de la variable organisationnelle

- Une organisation, à priori, flexible se met en place. Ceci se traduit notamment par une ouverture vers d’autres équipes, la transversalité entre les services et le partage des connaissances en réseau.

« C’est un mode d’organisation qui crée des effets de réseaux d’échanges en terme de compétences et d’expériences entre les managers. Ca fait évoluer des comportements d’où le slogan : « d’EDF : gagner ensemble ».

« L’apprentissage est médiatisé par la hiérarchie, ça se passe aussi à l’intérieur de notre équipe. On est organisé pour qu’il y ait un maximum d’échanges. On décloisonne au maximum. Après, on a des réseaux parallèles. Comme on se connaît pratiquement tous, nous les vendeurs, on se téléphone, on fait des réunions grands comptes. Je dirais que j’apprends aussi par le réseau. Donc, y a un réseau local, inter-équipes, intra-équipes, après y a le réseau un peu plus élargit des commerciaux de France des grands comptes ».

« Avec la branche énergie, il y a des liens évidents puisqu’il est notre fournisseur exclusif, avec les branches pays on a aussi des liens car on a des clients européens. On a des liens aussi avec la direction R&D car on a des clients qui posent des questions sur l’utilisation de certains processus qu’on peut mettre à leur disposition. Ca enrichit nos offres d’expertise en matière de processus ».

« On a des organisations régionales et puis y a une animation transverse avec un directeur de marché. Il anime un réseau avec les managers des ventes sur son segment pour s’assurer que

les politiques sont déployées à peu prés de la même manière. Donc, ça créé de la coordination et de la cohérence et après chacun travail dans son coin selon les spécificités de son portefeuille ».

- Des procédures mises en place pour cadrer le travail des commerciaux. Contrairement à la période de monopole où les procédures étaient complètement absentes, désormais, elles ont non seulement été formalisées, mais elles ont même fait l’objet d’une certification. « La certification étant obtenu, faudra maintenant qu’on l’entretienne ».

« …pour ce qui est des procédures ça ne fait que quelques années que ça a été mis en place.

Avant, il y’avait des procédures mais elles n’étaient pas écrites et maintenant on a un ingénieur qualité qui les établit ».

« On a des procédures qui encadrent notre activité et la manière de travailler avec les clients éligibles. Elles sont définies par la direction qualité qui se base sur la norme ISO 9001 pour tout se qui concerne l’accueil, négociation, facturation. Aujourd’hui, la procédure qualité est la même pour toute la direction commerciale. Ceci dit, ça ne limite pas vraiment la marge de manœuvre ».

« …Pour les procédures, c’était pesant au départ car on avait pas l’habitude de travailler avec des procédures formelles et maintenant ça fait 2 ans que c’est écrit on commence à s’y faire. Concernant les règles commerciales, ça a toujours existé. Certes, c’était plus ou moins appliqué mais maintenant avec ces problèmes de qualité c’est plus suivi et ça s’amplifie ».

« Par rapport à la certification ISO 9001 et à la qualité ils ont écrit beaucoup de procédures.

Ca fait partie aussi des formations qu’on fait car c’est un point qu’il faut travailler et à appliquer, comme pour la traçabilité qui demande énormément d’efforts. Quand on fait ce métier on a le relationnel avec le client, on l’a au téléphone, on lui rend visite, on doit répondre immédiatement et donc on les traces pas toujours. C’est pourquoi, on ne maîtrise pas encore intégralement ces procédures et c’est relativement récent aussi ».

- Mise en place d’un mode de fonctionnement par objectif et le recours au contrat. Ce dispositif managérial "participatif" semble servir non seulement pour motiver les commerciaux au travail, mais aussi pour les responsabiliser sur l’atteinte des résultats.

« Le contrat d’objectifs est un véritable outil de motivation. On a certains axes qu’on doit arriver à obtenir coûte que coûte. Tels que le nombre de visites aux clients, de services rendus, de négociations gagnées. Simplement, on n’a pas forcément la main sur (on y va ou on y va pas. On y va, mais jusqu'à quel point). Les marges minimales sont fixées. On ne peut pas aller au delà sans l’accord du directeur des ventes Lorraine et si c’est pas suffisant on remonte au niveau national, etc. Ceci dit, on ne sollicite pas tout le temps la hiérarchie. On se sent assez responsabilisé dans notre travail ».

« Chaque commercial à un contrat d’objectifs avec ses résultats à faire sur l’année. Ensuite, chaque mois on fait une revue de portefeuille nominativement pour voir où on en est par rapport à la performance ».

Le mode de fonctionnement par objectifs se présente selon une logique de cascade « L'échelon régional formule une proposition d’objectifs au national, ce qui donne lieu en retour à un contrat d’objectifs plus ou moins négocié pour l’unité régionale, contrat qui est ensuite décliné au niveau des équipes commerciales, puis en contrats d’objectifs individuels tenant compte de la qualité du portefeuille client… ».

- Une marge de manœuvre relativement satisfaisante dans le travail en général. Chacun semble assez libre de s'organiser comme il l’entend pour obtenir les résultats exigés.

« Les limites d’interventions entre équipes sont fixées mais dedans on est très libre. EDF c’est une grosse structure mais qui laisse beaucoup de place à l’autonomie. Y a des directives mais on n’a pas beaucoup de lignes blanches à ne pas franchir. A la limite la façon d’obtenir les résultats est un petit peu laissée libre à chacun de voir comment il s’organise. Par ailleurs, nous sommes une structure nouvelle dans un cadre mouvant, c’est pour cela que nous n’avons pas un cadre précis, sinon ça ne serait pas bon pour la réactivité ».

«En tant que manager je trouve ma marge d’autonomie suffisante, dans le sens où, dès lors que j’ai des résultats je peux mettre en place pour mon équipe à peu prés ce que je veux. Je peux modeler les portefeuilles de mon équipe comme je l’entends et de les confier à la personne que je souhaite, je peux modifier aussi les modes d’animation de mon équipe, lancer des actions spécifiques… »

« Les marges d’autonomie ces quatre dernières années étaient très faibles. Maintenant, les choses ont un peu évoluées, on est plus responsabilisé par rapport à notre portefeuille client et on nous fait sentir qu’à partir 2007 ce portefeuille il va falloir le maintenir en terme de chiffres d’affaire et de marges »

- Des modalités d’appréciation des performances plus claires qu’en période de monopole.

« La performance quantitative est désormais basée sur des critères bien précis. Par exemple, il est demandé au commercial de vendre tant de services et s’il atteint son objectif à 70%, il bénéficie de points dont le cumul permet d'apprécier sa performance et la façon de le récompenser »

« Les modalités d’appréciation des performances ont évoluées car avant elles n’étaient pas adaptées à la notion d’objectifs quantitatifs. Là, on commence à avoir un cadre

d’appréciation qui est plus précis et défini par rapport à un certain nombre de points qui sont mis sur l’atteinte d’objectifs.Maintenant, elles devront certainement évoluer encore après ».

- Un travail commercial de plus en plus centré sur les résultats économiques. « Ce qui compte à présent c’est d’augmenter le rendement par segment d’activité ».

« On relativise le travail avec le client en fonction de ce qu’il rapporte vraiment. Pas de temps à perdre avec des clients qui ne rapportent pas assez. Y a un vrai changement de mentalités. D’ailleurs, on priorise maintenant en terme de chiffre d’affaires par rapport aux sites et non pas seulement sur le nombre de sites ».

- La pratique de compagnonnage est notamment développée pour aider les commerciaux dans leur nouveau métier.

« Y a des demandes clients qui sont en pleine évolution, ils ont donc besoin de conseils sur les usages, comme sur les tarifs qu’ils vont choisir et dans ce rôle de conseil on peut faire appel à des experts, ce qu’on appelle des appuis commerciaux car on reste un peu généraliste et c’est important quand le client a une demande relativement pointues et précise par rapport a son activité »

« Aujourd’hui, sur le segment éligible, on travaille chacun avec un appui commercial. On essaye de monter des offres attractives qu’on adapte avec les cellules offre de prix. On voit quand il va falloir attaquer, on fait des stratégies commerciales et on en parle avec le responsable hiérarchique pendant les points hebdomadaires ».L’intranet et les forums comme pierre angulaire du système d’information.

« Notre système d’information se base sur le journal ESTRADE qu’on trouve sur intranet et dans lequel on retrouve un peu de tout comme dans le journal national. Avant y avait rien car c’étaient des petites structures sur quelques sites alors on faisait de la communication directe.

Or que maintenant on est une structure qui regroupe 22 et c’est énorme ».

« On obtient des informations par le journal interne qu’on peut trouver en intranet, y a les forums aussi. C’est les membres du comité de direction qui font des interventions sur par exemple les nouveaux plans de retraite, l’ouverture du capital, le réseau d’offre de prix, des nouveaux produits ».

- Ce nouveau métier a, à priori, stimulé le processus d’innovation qui s’est traduit par l’introduction de nouveaux logiciels de gestion

« Depuis un an, on a un nouvel outil de gestion des « relations clients ». C’est un programme informatique qui fait le suivi commercial pur (adresse, interlocuteur…) avec des parties usages qui sont plus développées sur l’utilisation de l’énergie, le niveau de concurrence. Ca permet d’avoir un suivi client et aux autres collègues de voir ce qui a été fait ou pas ».

2.2.2.3 Sous l’angle de l’adéquation entre les variables humaine et organisationnelle