Un management des ressources humaines évoluant selon un processus d’apprentissage adaptatif

Les modalités de gestion des ressources humaines au sein des structures commerciales semblent révolues : le statut en vigueur régissant le personnel devient incohérent aux regards des nouvelles missions assignées aux commerciaux dans le cadre de la transformation d’EDF.

Initialement conçu pour un personnel d’entreprise publique, par conséquent assimilé à celui des fonctionnaires, ce statut qui prône une logique d’uniformité des règles régissant le personnel (classification des emplois par corps, grades, échelons, rémunération déterminée à travers une grille indiciaire, promotion et avancement par quotas d’emplois, garantie de l’emploi…) ne correspond plus aux nouvelles réalités du travail. L’exemple type de ce dysfonctionnement est l’absence d’adéquation entre l’évolution de la carrière du commercial et sa performance. Ainsi, à l’instar des fonctionnaires et dans le respect du principe d’égalité et de promotion¹⁵⁸, la politique d’avancement¹⁵⁹reste principalement tributaire de l’ancienneté et des quotas fixés par les instances nationales.

Toutefois, ces incohérences ne demeurent pas insurmontables dans la mesure où certaines pratiques de gestion des ressources humaines ont commencé à évoluer. Le modèle d’apprentissage caractérisant ces évolutions reste pour l’instant un apprentissage en simple boucle : un processus d’adaptation qui consiste à modifier des pratiques sans pour autant remettre en cause ou du moins réexaminer les valeurs directrices qui les sous-tendent.

Ces évolutions nous les avons identifiées. En voici l’essentiel : - Une fonction ressource humaine qui se diversifie

Pour résoudre le problème de la résistance aux changements dans les structures commerciales, les responsables de ressources humaines se sont vus attribuer d’autres missions. En sus de leur travail quotidien consistant à gérer les carrières (évaluation, avancement) et à s’occuper des procédures administratives (recrutements, salaires, congés, rémunérations de la performance, rémunérations de la disponibilité, les aides aux logements…), ils sont désormais mobilisés pour accompagner le changement. Ils sont ainsi chargés de la mise en place et du suivi de la formation. Ils sont aussi amenés à accompagner les projets professionnels des uns et des autres

158 Comme le souligne Mercier (2000) « Les principes qui ont présidé à l’élaboration du statut des entreprises de service public font référence aux fondements même du service public "à la française", à savoir aux grands principes d’égalité, de continuité et de mutabilité »

159 Pour l’avancement d’échelon dans la grille, le quota d’agents méritants au sein d’EDF est fixé par le ministère à 23% par an par rapport à la masse salariale globale.

« Mon rôle est de chapeauter le pôle RH mais également certaines fonctions supports comme la logistique d’achats, la communication interne/externe et le service informatique de l’unité.

C’est un peu un "fourre tout". La fonction RH dans une structure commerciale, c’est avant tout axé sur la gestion des carrières et l’accompagnement du changement auquel on est confronté. Les efforts que l’on fait consistent, d’une part, à accompagner les équipes de vente et ceux du back office vers les nouveaux métiers auxquels ils sont aujourd’hui obligés de se former pour être opérationnels au 1er juillet 2004 et, d’autre part, à faire tout le travail quotidien, c’est-à-dire, tout ce qu’on appelle les périphériques du contrat de travail. Et puis, comme il y a beaucoup de transhumance, on doit aussi gérer la mobilité des agents. Parlant de mobilité, il y a ceux qui sont moteurs, c’est-à-dire, ceux qui sautent dans la locomotive et y a ceux qui restent sur le quai de la gare et vous pouvez faire passer n’importe quel train de toutes les façons ils n’y monteront pas car ils ne sont pas faits pour cette aventure. Donc, on les aide à faire autre chose, ce qui n’est pas facile en raison de la spécialisation de plus en plus recherchée dans les branches d’EDF »

« J’actionne plusieurs leviers. D’une part, la filière RH de la DE en terme d’expertise et, d’autre part, je m’appuie beaucoup sur les managers de l’unité parce qu’ils m’apportent des problématiques qui, plus ou moins, viennent alimenter la réflexion. Je suis très participatif.

C’est d’ailleurs, primordial si l’on veut réussir le changement » - Un rôle d’encadrement intermédiaire qui se valorise

Le manager intermédiaire semble jouer un rôle non négligeable dans la mobilisation des commerciaux dans ce contexte de changement. Au delà de son rôle traditionnel, qui est l’expertise et le contrôle, il doit désormais non seulement s’investir d’avantage dans son rôle d’animateur d’équipe, mais aussi aider les membres de son équipe à faire monter leurs compétences. Pour cela, il doit avoir lui aussi un background culturel sur le métier commercial et disposer de certaines compétences en communication pour motiver les membres de son équipe¹⁶⁰ et donner du sens à l'action collective qui consiste "à travailler ensemble de manière enthousiaste et offensive face à la concurrence".

« Mon équipe a complètement perdu les repères. Elle découvre un nouveau métier donc il faut tout reconstruire pour eux. Et le fait de savoir qu’ils ont un manager qui a une expérience commerciale ça les déstabilise moins. Ceci dit, je prends beaucoup de plaisir à exercer mon métier en tant que manager. C’est un métier complet, on traite directement avec les clients.

Donc, il y a cet aspect négociation qui m’amuse et y a l’aspect management et accompagnement du changement qui me plait aussi… C’est un métier qui exige un

160 Certains managers vont même jusqu'à faire de l’animation hebdomadaire de challenges qui consiste à créer de l’émulation en diffusant à l’ensemble de l’équipe commerciale les résultats individuels des uns et des autres.

faire sur le coaching, la motivation, le relationnel avec les gens surtout quand on est engagé dans un processus de changement, il faut avoir certaines compétences en communication pour donner du sens. Le manager doit avoir un certain charisme suffisant pour entraîner son équipe ».

« On a beaucoup de pressions dans notre métier, C’est pourquoi on a besoin d’avoir un manager qui soit incitatif, proactif, humain avec un certain charisme et de nouvelles méthodes. Heureusement c’est le cas pour notre manager, il est jeune et il a beaucoup d’idées novatrices »

« Je dirige une équipe de vente grande entreprise. Ma mission est de manager cette équipe, piloter ses résultats et contribuer au développement professionnel de mes collaborateurs qui continuent à se professionnaliser. Je rencontre aussi chacun de mes collaborateurs une fois par mois, en revue de portefeuille pour les commerciaux et suivi d’activité pour les assistants commerciaux. On regarde systématiquement notre positionnement par rapport au contrat d’objectifs annuels. On voit s’il y a un écart et on essaye de le traiter. On fait aussi un point sur les affaires significatives du mois, la stratégie de négociation, satisfaction client, réclamations…et un point R H pour voir si l’agent est allé en formation, qu’est-ce qu’il en retire, comment on peut capitaliser là dessus…J’ai une réunion équipe orientée ventes tout les mois, dans laquelle on traite les résultats de l’équipe par rapport au contrat d’objectifs collectifs. Et puis, y a des points mensuels d’informations de 2 heures où je commente une note de cadrage national, une nouvelle procédure à mettre en place. Tout ce que je fais comme entretiens et comptes-rendus de réunion est transmis en copie à mon manager, le Directeur des ventes, et j’ai moi-même un RDV mensuel avec mon manager pour faire le point sur mon activité et le fonctionnement de mon équipe ».

- Une recherche d’adéquation des compétences aux besoins

Dans ce contexte concurrentiel, le développement des compétences commerciales devient un enjeu crucial pour l’entreprise. C’est pourquoi, avant même que le marché ne s’ouvre à la concurrence, EDF s’est lancée dans une politique de recrutement ciblée et adaptée, qualitativement et quantitativement, aux missions des commerciaux. Aussi, pour accélérer la professionnalisation du personnel en place, des commerciaux issus de grandes écoles de commerce ont-ils été recrutés.

« En 1998, y a eu un redéploiement des personnes qui connaissaient les clients et un recrutement des 50 commerciaux jeunes dynamiques issus de grandes écoles de commerce mis un peu partout au niveau national. D’emblée, fallait accélérer le changement de culture et le rythme des commerciaux, fallait des gens qui aient moins d’état d’âmes ».

« Contrairement à une époque où on était un peu n’importe qui n’importe où. Maintenant, vu la spécialisation du métier, la compétence des agents est plus étudiée. On est plus à la recherche des agents un peu plus efficaces plus rapidement. On ne peut plus se donner le luxe de former des gens pendant un an pour qu’ils soient efficace ».

- Une valorisation des compétences par la rémunération de la performance

Faute de pouvoir instaurer une procédure d’individualisation des rémunérations, en raison du statut¹⁶¹, une certaine flexibilité est introduite. « Il s’agit d’un bonus de rendement variable lié à la reconnaissance de la performance "RLP" individuelle des cadres commerciaux ». S’ajoutant à la rémunération de base, cette valorisation très sélective peut se perdre en cas de non performance¹⁶². Le but est de motiver davantage les cadres commerciaux en assurant une cohérence avec leurs objectifs et ceux de l’entreprise. « Ces primes "d’atteinte d’objectifs"

commencent à être significatives et peuvent même atteindre un à deux mois de salaire, se rapprochant ainsi de 6% à 20% de la rémunération annuelle chez les cadres commerciaux ».

2.2.3.3 Un fonctionnement organisationnel évoluant selon un processus expérimental