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Situation n°1 : Hands’ on workshop, définir une vision commune

  La   séance   inaugurale   d'une   design   charrette   consiste   en   un   atelier   dynamique   dont   le   but   est   de   s'accorder   sur   une   vision   consensuelle,   suffisamment   large   pour   permettre   de   l'affiner   par   des   déclinaisons  opérationnelles  au  cours  de  la  semaine  d'atelier  et  suffisamment  précise  pour  orienter   les  travaux  des  sous-­‐groupes  thématiques.  Craig  Lewis  —  chef  d'équipe  des  concepteurs-­‐médiateurs                                                                                                                            

202  La  substance  de  l’échange  est  rapportée  dans  le  corps  du  texte  tandis  que  les  arguments  sont  rapportés  en   note  de  bas  de  page  en  version  originale.  Certains  de  ces  échanges  sont  traduits  au  bénéfice  de  la  description   de  la  situation.    

du  Lawrence  Group  à  Prince  Frederick  —  distingue  la  vision  d'une  prévision,  la  décrivant  comme  un   ensemble  de  stratégies  visant  à  préserver  les  meilleures  options  de  développement203.    

Cet   exercice   se   déroule   plus   précisément   dans   une   approche   de   backcasting*.   Si   la   méthode   est   d’abord  employée  au  sein  des  études  sur  le  futur  des  énergies  (Robinson,  1982),  elle  est  également   adoptée  pour  les  problèmes  sociétaux  persistants  (Dreborg,  1996).  Elle  vise  à  identifier  les  moyens  à   mettre  en  place  pour  atteindre  un  futur  désirable  et  consensuel  dans  une  logique  de  créativité  et  de   découverte  formant  une  série  de  stratégies  optionnelles  (Bono,  1970).  Dans  ce  sens,  le  produit  final   de  la  charrette  génère  un  objectif  clair,  précisément  dessiné  et  cartographié.  Il  détermine  également   les  étapes  à  mettre  successivement  en  place  pour  atteindre  cet  objectif.  Selon  R.  Roggema  (2014),   c’est   ce   phasage   qui   forme   la   stratégie   du   projet   selon   une   redéfinition   des   «  règles   du   jeu  »   (loi,   documents  d’urbanisme),  mais  qui  implique  aussi  une  évolution  des  normes  et  des  valeurs  régissant   l’action  des  acteurs  du  territoire.    

L’atelier  Hands’  on  se  déroule  sur  le  site  du  projet,  dans  la  salle  que  l'atelier  public  occupe  toute  la   semaine   de   projet.   Elle   accueille   les   membres   volontaires   de   chacun   des   groupes   décrits   et   se   déroule  en  deux  temps  :    

§ D'abord,   le   chef   d'équipe   du   groupe   professionnel   —   introduit   par   l'organisateur   de   l'événement,  généralement  la  collectivité,  qui  finance  le  mandataire  et  fait  valoir  sa  fonction   représentative  —  présente  les  enjeux  du  projet  dégagés  dans  le  diagnostic  territorial  et  fixe   l'objectif  général  de  l'atelier.  Par  exemple,  dans  le  cas  de  Prince  Frederick,  Craig  Lewis  précise   que  :    

«  Cette  semaine  est  consacrée  à  l’élaboration  d’un  nouveau  plan  local  d’urbanisme  permettant   de  soutenir  la  vision  pour  le  centre-­‐ville204  ».    

Dans  sa  présentation  inaugurale,  le  chef  d’équipe  du  Lawrence  Group  —  dont  l’objectif  est   de   faire   participer   le   plus   grand   nombre   et   donc   de   susciter   l’intérêt   et   l’adhésion   au   processus   —   revient   sur   les   grands   principes   de   l'aménagement   urbain   selon   le   New   Urbanism.  Pour  Lennertz  et  Lutzenhiser  (2006)  —  qui  défendent  les  valeurs  d’un  urbanisme   participatif   via   le   NCI   —   cette   présentation   doit   fournir   des   «  clés   de   lecture  »   communes   dans  le  but  d'échanger  sur  les  enjeux  de  durabilité  urbaine.    

                                                                                                                         

203  «  A  vision  isn't  a  forecast  but  a  strategy  to  preserve  the  best  options  »  (Citation  de  Craig  Lewis  tirée  d’une   présentation  du  Lawrence  Group).    

204  «  This  week  we  will  be  elaborating  a  new  zoning  code  to  help  facilitate  the  vision  for  the  area  »  (Citation  de   Craig  Lewis  tirée  d’une  présentation  du  Lawrence  Group).  

Reprenant  les  définitions  de  l'ICLEI  et  précisant  ses  propos  à  l'aide  de  statistiques,  Craig  Lewis   souligne   la   nécessité   de   former   une   vision   et   un   leadership   pour   soutenir   les   efforts   environnementaux,   sociaux   et   économiques   du   développement   durable.   Toutefois,   il   tempère  ce  point  de  vue  pro-­‐changement  avec  une  citation  de  William  Edwards  Deming205,  à  

la  fois  confortante  et  provocante,  laissant  aux  participants  un  libre-­‐arbitre  controversé  quant   à  l'étape  suivante.  Craig  Lewis  explique  en  aparté  (entretien  85/2013)  que  cette  citation  a  un   effet   forcément   engageant   auprès   de   l’auditoire.   La   notoriété   de   W.   E.   Deming   aux   Etats-­‐ Unis  pousse  les  personnes  présentes  à  reconsidérer  leur  présence  à  cette  séance  inaugurale   et  leurs  modes  de  vie206.    

Questionnant  un  participant  —  enthousiaste  mais  non  moins  dubitatif  quant  aux  pratiques   du   New   Urbanism   —   à   propos   du   libre-­‐arbitre  ;   la   charrette   se   manifeste   effectivement   comme   un   outil   auquel   il   est   difficile   de   ne   pas   participer,   interrogeant   par   conséquent   le   rôle   et   les   obligations   du   citoyen.   L'entretenu   102/2013,   qui   est   en   désaccord   avec   les   résultats  du  développement  durable  qu’il  considère  aller  à  l’encontre  de  ses  habitudes  et  de   sa   liberté,   il   semble   impossible   de   ne   pas   participer,   et   bien   que   sceptique,   ce   citoyen   participe   pour   faire   entendre   son   point   de   vue207.   Cette   réaction   introduit   d’emblée   la  

question  de  la  réticence  à  la  participation  sur  laquelle  nous  reviendrons  dans  la  situation  n°2.     § Ensuite,   la   configuration   de   la   salle   est   modifiée   pour   passer   d'une   organisation   type   «  conférence  »   à   une   organisation   en   tables   rondes.   Les   participants   sont   conviés   à   faire   ressortir  les  problèmes  qu'ils  considèrent  centraux,  par  deux  types  d’exercices.  Un  exercice   de   cartographie   participative208  et   un   exercice   de   discussion   visant   à   construire   un  

                                                                                                                         

205  «  It  is  not  necessary  to  change.  Survival  is  not  mandatory  »  W.  Edwards  Deming,  cité  par  Craig  Lewis  dans  la   présentation  inaugurale.  

206  «  I  like  to  use  the  citation  of  William  Edwards  Deming  because  he  is  a  man  of  great  knowledge  and  folks   know  him.  It  leaves  people  in  front  of  their  own  considerations,  the  way  they  live  their  life.  If  they  choose  to   participate,  they  accept  the  risk  of  changing  things.  If  not  they  still  stay  and  participate  actively  to  defend  their   position   of   keeping   things   alike.   Either   way   we   get   people   to   be   active   during   the   whole   week  »   (Lewis,   85/2013).  

207  «  This  workshop  is  a  great  tool  to  discuss  and  confront  ideas  on  what  should  be  done.  Of  course,  we  all  have   notions  of  how  we  want  to  live  but  we  don't  live  that  way.  […]  I  firmly  disagree  with  the  sustainable  fuss  they   make,  I  like  my  car  and  like  to  drive  around  to  work  or  other  and  I'm  not  ready  to  give  up  on  it.  Public  transport   is  a  problem  when  we  look  at  its  finance  and  I'd  rather  have  public  money  invested  in  something  that  won't   ruin  the  public  finance.  […]  Now  as  for  the  charrette,  even  though  it  seems  that  we  are  free  to  make  a  choice   about  what  we  want  for  our  town…  I  mean,  I  believe,  right  now,  nobody  knows  where  the  new  town  center  will   be  and  that's  good…  but  the  way  the  Lawrence  Group  is  presenting  their  stuff  tends  to  influence  us.  So,  what   do  you  do?  They  tell  us  something  has  to  be  done.  If  you  disagree  you  come  and  say  it  but  what  then…  the   process  does  not  allow  boycott  for  example…  or  it  should  be  massive!  »  (Commerçant,  102/2013).  

208  Cet  outil  est  défini  par  le  Lawrence  Group  comme  un  exercice  visant  à  s’approprier  l’outil  carte  qui  occupe   une   place   centrale   dans   l’atelier,   pour   se   repérer   dans   l’espace   et   positionner   les   dysfonctionnements   du   territoire.  

consensus209  sur  une  vision  formée  par  un  futur  désirable.  Cette  étape  se  structure  autour  de  

petits   groupes   de   quinze   à   vingt   personnes   échangeant   au-­‐dessus   d'un   plan   de   la   ville   recouvert  d'un  calque  vierge  destiné  à  recevoir  le  fruit  des  discussions.  Les  techniciens  de  la   ville  —  qui  agissent  là  en  garant  de  la  diversité  —  veillent  alors  à  une  répartition  mixte  (âge,   accointance,  etc.)  des  personnes  présentes.    

Dans   cet   exercice,   il   est   question   de   positionner   et   conceptualiser   à   l'aide   de   schémas   et   dessins   les   conditions   physiques   problématiques,   puis   de   prioriser   une   liste   d'éléments   stratégiques   permettant   de   résoudre   un   certain   nombre   de   ces   problèmes.   Dans   ces   circonstances,  le  dessin  crée  les  conditions  d'une  conversation  intelligible.  Pour  P.  Condon,   parler  tout  en  dessinant  constitue  une  manière  efficace  de  communiquer  (Condon,  2008).     Dans  le  cas  de  Prince  Frederick,  un  membre  de  l'équipe  professionnelle  se  positionne  à  chacune  des   tables  rondes  et  invite  les  participants  à  discuter  de  trois  éléments  (Fig.  6.6)  :  

§ La  localisation  des  principaux  dysfonctionnements  urbains,   § Les  trois  valeurs  centrales  à  la  community  actuelle  et  projetée,   § L'emplacement  d'un  nouveau  centre-­‐ville.    

 

Figure  6.  6  :  Premiers  échanges  hésitants  entre  les  participants  lors  de  la  séance  inaugurale.      

Si  dans  un  premier  temps  la  conversation  a  du  mal  à  débuter,  lorsqu'un  premier  participant  se  lance,   le  rythme  des  échanges  s’accélère  et  le  rôle  du  concepteur-­‐médiateur  consiste  à  veiller  aux  bonnes  

                                                                                                                         

209  Le  Lawrence  Group  dit  se  reconnaître  dans  la  définition  de  L.  Susskind  du  consensus  :  «  consensus  building  is   a   process   of   seeking   unanimous   agreement.   It   involves   good-­‐faith   effort   to   meet   the   interests   of   all   stakeholders.   Consensus   has   been   reached   when   everyone   agrees   they   can   live   with   whatever   is   proposed   after   every   effort   has   been   made   to   meet   the   interests   of   all   stakeholding   parties.   Thus   consensus   building   requires   that   someone   frame   a   proposal   after   listening   carefully   to   everyone’s   concerns.   Participants   in   a   consensus   building   process   have   both   the   right   to   expect   that   no   one   will   ask   them   to   undermine   their   interests  and  the  responsibility  to  propose  solutions  that  will  meet  everyone  else’s  interests  as  well  as  their   own  »  (Susskind,  McKearnan,  Thomas-­‐Larmer,  1999,  p.  25).  

conditions   du   débat,   tout   en   prenant   des   notes   mentales   qu'il   reportera   au   cours   d'une   réunion   d'équipe  ultérieure  (Fig.  6.7).    

 

Figure  6.  7  :  Discussion  et  réflexion  entre  deux  participantes  sur  un  dysfonctionnement  au  niveau  d’une  intersection.      

Le  médiateur  répartit  la  parole  équitablement,  relance  les  conversations  et  veille  à  explorer  chacune   des  pistes  soulevées.  La  séance  inaugurale  se  termine  par  un  rapport  oral  des  discussions  de  la  part   de  chacune  des  tables  rondes,  directement  synthétisé  par  un  médiateur  qui  formule  des  stratégies  et   des  exemples  de  vision  (Fig.  6.8).    

 

Figure  6.  8  :  Résumé  des  échanges  à  une  table  ronde  (à  gauche)  et  prise  de  notes  d’un  participant  avant  une  prise  de   parole  en  public.      

Avant   de   partir,   chacun   des   participants,   disposant   de   quatre   pastilles   de   couleur,   ira   les   accoler   devant  les  éléments  clés  correspondant  le  plus  à  ses  attentes  (Fig.  6.9).  Les  trois  visions  proposées   font  allégeance  à  la  création  d'une  nouvelle  centralité  dont  la  fonction  principale  plébiscitée  ne  sera   ni  commerciale  (option  1),  ni  institutionnelle  (option  3)  mais  environnementale.