Van Nhu Tran
Professeur au Centre franco-vietnamien de Formation à la Gestion de Hanoï
Sarah Mangili-Vincent
Responsable marketing et commerciale, BooQi France, Paris
La multiplication des joint-ventures, alliances et filiales de groupes internationaux a conduit un nombre croissant d’organisations à placer le management de leurs expatriés au coeur de leur stratégie de gestion des ressources humaines internationales (Zhu et Purnell, 2006 ; O'Donnell, 2000). L'expatriation constitue un grand défi tant pour les expatriés que pour les entreprises. Pour le cadre expatrié, l’enjeu est de faire face à une nouvelle culture et d’adapter tant son mode de vie personnelle que son fonctionnement professionnel à cet environnement différent. Pour la société, il s’agit de choisir le profil le plus à même d’assurer un retour sur investissement optimisé, les coûts d’expatriation étant significatifs. Le cas du Vietnam se révèle intéressant puisqu’il analyse l’expatriation à travers le filtre d’un pays émergent, à forte croissance et attractivité en termes d’investissement étranger dans de nombreux secteurs, tels que l’industrie, la grande distribution ou le tourisme. De manière générale, la compréhension et la gestion des défis liés aux ressources humaines internationales jouent un rôle clé dans le maintien à long terme du développement économique.
Notre recherche a pour but d’analyser comment la mission est vécue par les expatriés : comment arrivent-ils à s’adapter au Vietnam ? Quelles sont les raisons d’éventuels échecs ? Notre recherche a également pour vocation d’être utilisée par les managers vietnamiens soucieux de connaître les opinions et réflexions de managers expatriés sur leur pays, leurs expériences négatives commes positives, réflexions et conseils pour rester compétitif dans un monde toujours plus globalisé et exigeant.
1° - Revue de littérature
Il existe plusieurs définitions de la « culture ». Schein (1985), de perspective managériale classique, définit la culture comme la façon dont nous comprenons nous-mêmes, les autres et l’environnement dans lequel nous vivons. Hofstede (1984), expert sur les différences culturelles nationales, considère la culture comme « la programmation collective de l’esprit humain qui permet de distinguer les membres d’un groupe humain par rapport à un autre (…) La culture, en ce sens, inclut les systèmes de valeurs qui sont un des éléments essentiels d’une culture donnée ». Les valeurs clés que nous développons au cours de notre vie sont basées sur notre communauté, ethnicité, religion, famille et éducation. La globalisation accrue pousse les individus de différentes origines à travailler ensemble et le choc culturel peut surgir. Le choc culturel est caractérisé par l’absence des signes familiers et génère souvent l’anxiété et la frustration (Friedman et al., 2009).
Le choc culturel est encore perçu comme une partie du processus d’adaptation culturelle. Pour adopter la culture d’accueil, l’individu doit surmonter la phase de choc culturel.
Plusieurs auteurs ont développé les différentes phases de choc culturel (Bhaskar-Shrinivas et al., 2005 ; Preston, 1985). Les quatre phases souvent considérées sont la phase de lune de miel ; la crise ou le choc culturel ; l’ajustement ou la réorientation ; l’adaptation ou l’acculturation.
Plusieurs recherches ont identifié 73 compétences différentes reliées à l’adaptation culturelle des expatriés (citées par Yahmazaki et al., 2004). A partir de cette riche revue de littérature, Yahmazaki et Kayes ont proposé une taxonomie de neuf compétences nécessaires à l’adaptation culturelle réussie des expatriés : construire des relations avec les autres ; respecter les personnes issues d’une autre culture ; écouter et observer ; se débrouiller avec l’ambiguité ; traduire l’information complexe dans une autre langue ; agir et prendre l’initiative ; « gérer » les autres ; s’adapter et être flexible ; gérer le stress. Comme il est très difficile de trouver un manager répondant à cet ensemble de compétences, une formation en adaptation culturelle peut aider l’individu à améliorer son profil. Si les organisations et entreprises doivent s’engager dans ce type de formation, la personne bénéficiant de cette formation doit également assurer de son engagement dans celle-ci. Pour les organisations cherchant à assurer le management efficace des expatriés, une approche stratégique doit être adoptée pour l’ensemble du cycle d’expatrié. Celui-ci comprend la phase de planification stratégique, la phase de pré-départ (sélection et préparation), la phase d’en-cours d’assignement (mesure de performance et support) et la phase de rapatriement (Brewster et Harris, 1999). Le management réussi de l’expatriation demande une approche holistique sur l’ensemble du cycle d’expatrié. Les organisations, qui continuent à envoyer leur personnel travailler à l’étranger sans gérer prudemment la cohérence avec le plan stratégique, risquent de perdre une source précieuse générant des avantages compétitifs.
2° - Méthodologie
Pour explorer profondément les opinions et le vécu des expatriés, identifier leurs stratégies et phases d’adaptation, des entretiens semi-directifs approfondis ont été conduits auprès de 25 répondants, pendant la période de septembre à novembre 2008, à Hanoï. L’échantillon a été aléatoirement sélectionné grâce aux annuaires des sociétés ayant des capitaux étrangers. Un guide d’entretien comprenant des questions ouvertes et mobilisant la méthode des « incidents critiques » a été utilisé pour collecter les informations sur les interviewés et leur processus d’ajustement, et sur le rôle des sociétés dans le management des expatriés.
3° - Résultats
Adaptation personnelle à la nouvelle culture
L'étape d'euphorie est exprimée par la majorité des interviewés qui étaient volontaires pour venir à Hanoï. Cette phase a été physiquement ressentie par certains répondants, comme le répondant O, qui a passé six ans à Hanoï et décrit « une merveilleuse cécité liée à l’intensité de l’expatriation et l’expérience du voyage ». Hanoï semble, pour les interviewés, une ville
unique et spéciale, ce qui constitue le point essentiel de leur réjouissance.
Le choc culturel surgit généralement après des événements liés au travail ou à la vie privée. La majorité des répondants ont éprouvé le choc culturel, mais avec des intensités différentes et en fonction de profils plus ou moins ancrés positivement. Les symptômes du choc culturel décrits restent classiques : sentiment de dépression, doutes sur ses propres
capacités, fatigue extrême, hostilité envers la culture d’accueil et ses membres, tendance à stéréotyper. Certains répondants ont clairement exprimé deux cycles d’adaptation : personnel et professionnel. L’adaptation personnelle est souvent surmontée rapidement après quelques semaines, mais au niveau professionnel elle peut prendre plus de temps. Les entretiens ont fait ressortir le côté curieux et observateur des hanoïens envers les occidentaux. En effet, plusieurs répondants ont « subi » la tendance des locaux à commenter facilement la vie autour d’eux, notamment la vie des Occidentaux, ceci étant peut-être dû au fait que le pays s’est ouvert récemment. Pour certains répondants, il n’est pas facile de faire face aux regards et commentaires intrusifs quotidiens, de répondre aux questions considérées comme indiscrètes par les standards occidentaux (quel âge avez- vous ? êtes-vous marié ? combien gagnez-vous par mois ?, etc.). Même si ces questions sont posées sans mauvaises intentions (bien souvent, elles font partie intégrante de la culture : par exemple, demander l’âge d’une personne est la base permettant d’établir la communication et de s’adresser à son interlocuteur de manière adéquate) ou tout simplement par curiosité, ce type de comportements peut être perçu, à long terme, comme une forme de harcèlement pour les expatriés vivant à Hanoï et peut déclencher dans certains cas un état de stress.
La solution est d'ignorer les commentaires (quand les personnes sont à même de les comprendre) et continuer à répondre aux questions. Une bonne maîtrise de la langue peut mener à certaines situations extrêmes. L’interviewé V évoqua qu’un de ses amis a regretté de parler couramment vietnamien après avoir entendu des commentaires quotidiens sur des questions sensibles comme l’apparence physique.
Adaptation sociale à la nouvelle culture
La sociabilité est gérée différemment selon les profils. 25% préfèrent rencontrer et être avec des Vietnamiens, 15% créent plutôt une petite communauté avec leurs propres concitoyens, certains sont totalement mélangés et ne font pas vraiment de distinctions. « La bonne chose
ici, c’est que Hanoï est une petite ville très cosmoplite ; vous avez tendance à rencontrer beaucoup de nationalités. C’est bien aussi de partager les frustrations “entre expatriés” et d’apprendre de leurs expériences et de leur propre adaptation » (Répondant N).
Il n'est cependant pas facile, pour la majorité des répondants, de construire des relations d'amitié à long terme avec les gens locaux. La barrière linguistique a été citée parmi les raisons principales. Certains expatriés se sentent incapables d'aller très loin dans les conversations et abandonnent rapidement l’apprentissage de la langue lorsqu’ils jugent qu’ils peuvent survivre au quotidien avec l’anglais. La plupart des répondants furent motivés à apprendre la langue dès leur arrivée, mais (même les plus expérimentés dans l’apprentissage des langues étrangères comme les répondants C et K), face aux difficultés rencontrées, ils ont rapidement cessé d’apprendre le vietnamien. La plupart d'entre eux se contentent d’être efficaces dans la communication de base.
La différence d’intérêts est une autre raison de la difficulté à établir des relations. Le répondant L, qui parle couramment vietnamien, nous confie par exemple : « Il est difficile de
construire une amitié avec les gens de mon âge. Je suis une femme célibataire, ce qui est assez normal dans mon pays. Les locaux sont tous mariés et ont des enfants, ils prennent soin de leur famille. Je me sens plus heureuse de passer du temps avec les Vietnamiens plus âgés, je peux apprendre beaucoup de choses sur la culture et l’histoire. Cependant, je maintiens de bonnes relations avec mes collègues russes ».
Ajustement du style de management
Implantation du style de management autoritaire
Ce style est parfois déjà implanté (la société du répondant X par exemple), parfois il doit être intégré par l’expatrié lui-même dans certains aspects du travail de ses ouvriers (Répondant R) ou sur tout leur travail (Répondant K). Ce style de management est souvent mis en oeuvre pour le travail quotidien opérationnel. Dans la plupart des cas, il tient à une « approche de contrôle » concentrée sur le gain et l’efficacité du travail. « Cette approche
implique un suivi continu du manager, des rencontres périodiques et un bon réseau de relations à l’intérieur de l’organisation pour s’assurer que le manager ait accès à toute information et qu’il a la chance de poser des questions rationnelles aux employés »
(Répondant G). Ceci fait partie du travail que les répondants n’ont pas attendu, ni appliqué dans leurs pays d’origine.
Implantation du partage des connaissances et de la formation
La plupart des interviewés, qui admettent être confrontés à de la méfiance et de la résistance dans l'environnement de travail, veulent atteindre l'efficacité en offrant aux employés l'accès aux connaissances. Ces expatriés ont choisi d’implanter une approche à long terme, en facilitant l’introduction de nouveaux concepts chez leurs collaborateurs, en explicitant les raisons du changement et en suscitant l’adhésion au changement. Ces expatriés se situent souvent dans le secteur du tourisme, des technologies de la communication et de l’information, et le secteur du conseil. Le répondant R explique : « le
personnel ici est poussé vers un certain niveau de service. J'ai dû changer la façon dont il perçoit l'hospitalité. Particulièrement dans le secteur du tourisme, et plus particulièrement dans l’hotellerie, tous les membres doivent apprendre à sourir et devenir amicaux. Nous initions également le personnel au concept de luxe avec des programmes de formation spécifiques qui leur sont spécialement destinés. C'est vraiment une ouverture pour eux. La majorité découvre que le luxe n’est pas juste une nouvelle paire de jeans ou des chaussures de marque, il va beaucoup plus loin que cela ».
L’ajustement du management se fait aussi sur la question sensible liée aux éthiques d’affaires. Par exemple, l’expatrié R n’a pas pu accepter la règle et la pratique commune « d'échange d'argent ». « Ce qui est accepté au Viêt-Nam n'est pas acceptable pour notre
organisation globale ». Le répondant P, qui a également évoqué cette question sensible, ne
pouvait pas se battre contre le système et a dû l'accepter pour faire bouger les choses. Principales compétences personnelles développées par les répondants
La majorité des répondants considèrent que leur bagage personnel (par exemple la double culture, les voyages) et/ou leurs expériences d’expatriations préalables les ont dotés de compétences d’adaptation personnelle et ont favorisé leur acculturation. Une autre compétence citée par une majorité des répondants est la patience. Pour la réussite de leur mission, cette compétence a en effet dû être travaillée quotidiennement. Une majorité écrasante de répondants ont admis leurs lacunes linguistiques en vietnamien et fait le souhait de maîtriser un jour cette langue, remplacée par l’anglais pour la plupart.
Ressources humaines internationales : encore aux prémices de l’approche
holistique de l’expatriation
Notre recherche a révélé que l’approche holistique (ou globale) des ressources humaines, basée sur l’ensemble du cycle d’expatriation, n’est pas vraiment déployée sur le terrain. 72% des répondants envoyés par leur entreprise n’ont pas expérimenté les différentes
phases de sélection, de préparation, de suivi et de débriefing, phases pourtant préconisées par les cadres théoriques.
Premièrement, la phase de sélection tend à être rapide et informelle. L’étude montre que les expatriés ayant eu des expériences préalables à l’étranger sont favorisés. La plupart sont référés directement par leur hiérarchie aux ressources humaines. Quelques répondants sans expériences à l’étranger ont été envoyés en mission sans même passer par la case ressources humaines, quand leur direction jugeait qu’ils étaient les plus capables à remplir la mission. Un seul cas de sélection formelle a été observé. Ce répondant a subi un test psychologique, selon lui avec le risque d’être « catégorisé », ce qu’il n’a pas vraiment apprécié.
Concernant la phase de préparation, généralement l’entreprise d’envoi organise les détails pratiques, tels que l’hébergement, l’ouverture de compte bancaire, l’assurance et tous les éléments relatifs au déplacement. Certains expatriés n’ont pas reçu d’assistance pour la recherche d’hébergement. La phase de préparation personnelle pré-mission, faute de temps ou tout simplement de volonté des entreprises d’envoi, n’a pas été évoquée par la grande majorité des répondants. Le répondant F décrit même « l’urgence » de sa prise de fonction au Vietnam. De plus, plusieurs répondants avouent le flou concernant la durée de leur mission, souvent « indéterminée ». Ces éléments laissent à penser que l’entreprise se repose totalement sur la capactité de son candidat à s’adapter par lui-même et ne voit pas un réel intérêt à déployer une préparation pré-mission. Dans la plupart des cas étudiés, la préparation est donc très superficielle et de qualité médiocre.
Lors de la phase de mission, l’expatrié reste principalement en contact avec les personnes du siège auxquelles il doit rendre des comptes et faire part de l’avancée des projets. Si le siège est doté d’un bureau des ressources humaines, local ou international, ce dernier est considéré la plupart du temps comme un intermédiaire purement « bureaucratique ». Il n’y a pas de support des ressources humaines pendant la mission. Le répondant U déclare : « Vous êtes seul ; et il faut survivre par vos propres moyens ».
La plupart des entreprises des professionnels interrogés ont des programmes de répatriation. Cependant, le sujet du parcours et de la promotion des carrières est principalement anticipé par l’expatrié lui-même. Le sujet du tranfert de savoir entre l’expatrié, à son retour de mission, et le siège reste lui aussi peu exploité. Selon le répondant X, c’est un procédé très « égoïste ».
4° - Conclusion
La plupart des répondants ont clairement démontré leur ténacité, leur faculté à affronter l’inconnu ainsi que les difficultés liées aux différences interculturelles. Ils ont dans l’ensemble dévoilé un état d’esprit optimiste, sincère et ouvert. Suivant le profil des répondants, différentes méthodes ont été (plus ou moins instinctivement) développées pour s’adapter à l’environnement, chacun avec un éventail de réactions variées. Certains répondants n’ayant pas abouti dans leurs tentatives d’adaptation au pays d’accueil sortent assez amers de cette expérience et présentent, dans certains cas isolés, des signes de rejet pour le pays. Les expatriés, qui atteignent un niveau de confort dans le cycle d’adaptation, tissent en revanche un lien très particulier et intense avec leur pays d’accueil, sans pour autant renier leur identité. L’étude d’un échantillon plus large pourrait nous permettre de généraliser ces tendances antagonistes. Le volet investissement dans les ressources humaines internationales, en termes de temps de préparation et de support lors de la mission, s’est révélé minimum voire inexistant, en particulier chez les répondants jeunes et sans grande expérience professionnelle. Si la nécessité d’une approche holistique du cycle
d’expatriation est admise par tous, elle est dans la pratique réduite à un management des processus bureaucratiques. Il serait intéressant maintenant d’analyser les points de vue des responsables des ressources humaines des entreprises d’envoi.
Notre recherche a également mis en lumière la perspective d’un remplacement graduel des expatriés par la nouvelle génération de Vietnamiens éduqués dans les écoles de commerce internationales et familiarisés avec les nouvelles méthodes de management. Bien que quelques réserves aient été décelées chez 40% des répondants, notamment au niveau de la fidélité, le potentiel de travail de cette jeunesse ambitieuse, son optimisme et son don pour les langues étrangères annonce une relève assurée pour les entreprises internationales, et cela se traduit par une économie substantielle pour les sièges. Afin d’analyser cette tendance plus finement, cette recherche mériterait d’être approfondie dans le futur.
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