RECRUTER DU PERSONNEL

Boucar NDIAYE

La question essentielle à laquelle il convient de répondre au cours du processus de recrutement est : pourquoi recruter ?

Il y a deux axes de réflexion :

- l’un repose sur des causes. On recrute du personnel parce qu’on considère qu’on a de la place, qu’il faut employer des personnes, parce que c’est la mode, etc.,

- l’autre est la volonté d’obtenir des résultats en phase avec les priorités qui sont à la base des objectifs de gestion fixés. On peut dire alors qu’on recrute pour protéger, conserver, gérer, assurer la pérennité des ressources naturelles, etc.

Dans le premier cas, le recrutement n’est fondé sur aucun critère objectif. La situation est par contre plus intéressante si les causes recoupent les objectifs, c’est-à-dire si la décision se fonde sur une orientation technique prédéfinie qui guide la sélection des candidats.

Objectivement, décider d’un recrutement du personnel d’une aire protégée demande quelques préalables, notamment :

- savoir ce qui est à faire dans les aires protégées en termes d’objectifs généraux de conservation et de gestion, en fonction des potentialités, des contraintes les plus saillantes et des moyens disponibles;

de cela, découleront les effectifs nécessaires,

- définir les différentes fonctions (rôles) à assurer en vue de déterminer la qualité (qualification, catégories) des personnes à recruter,

- planifier les séances de recrutement en fonction des moyens et des urgences.

Après avoir constitué les effectifs de base, le recrutement peut être étalé dans le temps. Ceci constitue souvent une bonne option qui permet d’évaluer les résultats, d’orienter progressivement les décisions, d’échelonner les départs à la retraite et d’assurer l’encadrement des nouvelles générations par les anciennes.

Toutefois, comme les décisions de recrutement dépendent à la fois de la situation économique et des orientations politiques des pays, elles peuvent ne pas correspondre aux préoccupations immédiates des gestionnaires des aires protégées. Dès lors, on doit plaider pour une amélioration future en mettant l’accent, selon les cas, sur les inconvénients du sous-effectif, du vieillissement des agents, de l’inadéquation du profil du personnel, qui peuvent, tous, annihiler les efforts consentis à la gestion.

Processus d’intégration du nouveau personnel dans les équipes

Naturellement, les anciens sont appelés à guider les nouveaux dans certains domaines, certaines tâches et pendant un certain temps. Dans les aires protégées, la forme et la nature du travail nécessitent un apprentissage car les détails de terrain ne s’appréhendent facilement que par la pratique : il faut mettre la main à la pâte. Ce faisant, tout nouvel agent doit faire prévaloir sa disponibilité, ses capacités physiques et intellectuelles, en vue de faciliter son intégration dans une équipe. Une des prédispositions importante à cet effet est la capacité d’écoute et d’observation.

Après le recrutement et la mise en condition (attribution de salaires, de matériels et d’équipements), une des étapes importantes est le premier séjour sur le terrain. La découverte du site donne lieu à des impressions qui peuvent réconforter ou décourager l’agent.

Afin d’éviter la désillusion, le processus d’intégration doit s’accompagner de séances théoriques et

RECRUTER DU PERSONNEL

pratiques d’information et de formation de base. Un encadrement rapproché employant des démonstrations diverses doit être assuré par une équipe qui s’emploie, au profit des nouveaux agents, à :

- susciter leur motivation sans mettre quiconque à l’épreuve de manière prématurée,

- montrer au fur et à mesure les méthodes de travail, les différents sites, les points névralgiques, les dangers potentiels et les modes de survie en cas de problème,

- initier à l’identification et à la localisation des ressources utiles (sources d’eau, racines, écorces, feuilles,…) qui sont indispensables à connaître non seulement pour la gestion du potentiel biologique global, mais surtout en tant que recours durant les situations de détresse (égarement, déficits alimentaire et hydrique lors des expéditions, etc.),

- organiser des stratégies d’intervention rapide et de secours,

- apprendre à s’orienter en utilisant des repères naturels comme des arbres, des collines, des montagnes, des cours d’eau et autres,

- apprendre à interpréter la nature (signes, sons, bruits, traces, etc.),

- s’initier à la prise de notes, à rendre compte à ses supérieurs, à communiquer avec les partenaires (populations locales, chercheurs, touristes, etc.),

- diriger une expédition,

- cultiver la solidarité et le travail d’équipe.

Quelques dispositions générales La phase initiale de stage probatoire

Le traitement initial doit être uniforme pour chaque groupe. Dès le début, même si des leaders se font remarquer au sein d’une catégorie d’agents, il n’est pas judicieux de les responsabiliser ou de les spécialiser d’office, car cela peut non seulement engendrer un excès d’orgueil chez certains, mais également provoquer des frustrations, des découragements et des déviations chez d’autres.

Pendant la période du stage, il est important de faire tourner le personnel autant que possible dans le temps et dans l’espace, afin que chacun puisse vivre les différentes situations et mieux connaître le site.

Ce changement de position et de travail permet de découvrir les méthodes et les stratégies développées dans différents lieux et postes.

Avant la fin du stage, on aura sans doute décelé les agents les plus enclins au travail, ceux à responsabiliser, ceux à encourager et à encadrer davantage (les traînards et les démotivés). À ce moment, la stratégie d’encadrement devra varier pour répondre aux besoins de chaque catégorie. Mais de toute manière, il faudra susciter les bonnes performances en cultivant la complémentarité et une concurrence saine dans le travail.

Le bilan du stage

Le contact avec la nature influe sur les comportements du personnel. Cela peut aller dans le bon sens si l’harmonie qui règne dans le milieu naturel accroît la motivation et l’engagement de l’agent. Le mauvais sens serait l’émergence d’un désespoir et d’une naïveté issus de l’isolement en brousse et qui sont soit source d’oisiveté (manque d’ambition), soit source d’insouciance, d’animosité (déraisonnement) et de déchéance (corruption,…).

Par conséquent, il faut que l’encadrement s’évertue à faire naître l’amour du travail. Or, cela ne peut se faire que si l’agent comprend ce qu’on attend de lui et quelles sont les conséquences de ses actes sur le milieu qu’il est appelé à gérer. Impulser cet amour peut faire changer de vision à ceux qui n’avaient de motivation particulière au moment du recrutement que de trouver un emploi.

Par ailleurs, les supérieurs hiérarchiques sont des références et constituent toujours des repères qui ne doivent pas influencer négativement le comportement du personnel. Sous leur couvert, tout nouvel agent bien encadré et formé doit se sentir à l’aise et prendre confiance après s’être aguerri par une série

d’expériences à son début de carrière. Pour la suite, le gestionnaire de l’aire protégée doit garder à l’esprit que les mutations trop rapprochées freinent l’épanouissement du personnel, sans perdre de vue le fait que trop durer dans la routine est aussi une importante source d’échecs dans le travail.

Les éléments à fournir aux nouvelles recrues

• Le code de bonne conduite du site, s’il existe,

• le règlement intérieur, l’explication des droits et obligations, et la liste des avantages familiaux,

• les règles relatives à la santé et à la sécurité,

• les conditions de port de l’uniforme,

• les possibilités d’avancement dans la fonction,

• les modalités de formation continue et d’accès à des stages,

• la formation à des problèmes, par exemple, vis-à-vis des feux de brousse,

• les conditions de logement.

RECRUTER DU PERSONNEL