Rapport de proximité des conditions de coopération avec les compétences

La revue des conceptions théoriques sur la délibération et de ses applications dans différentes sphères de la vie professionnelle rend incontournable la perspective de Dejours (2009b, 2015) au sein des travaux de cette recherche. L'étude des travaux de Dejours (2009a, 2009b, 2015) fait ressortir des solutions qui portent sur un changement profond, c'est-à-dire revoir les fonctions managériales des dirigeants. Il y a eu lieu d'investiguer davantage sur cette proposition d'intelligibilité qui nous a permis de mettre en rapport les conditions de coopération avec les compétences émotionnelles. En fait, les résultats de l'étude portent à croire que l'exercice des compétences émotionnelles fait partie des solutions pour instaurer des espaces de délibération qui répondent aux besoins de l'organisation, et ce, en respect aux personnes impliquées.

Si Dejours (2009a, 2009b, 2015) offre un éventail d'exemples cliniques et empiriques pour appuyer ses thèses, ceux-ci relèvent de son champ d'investigation soit la psychodynamique du travail qui s'intéresse à l'interrelation entre l'individu et sa relation au travail. Il en ressort un construit sur l'espace de délibération fort intéressant et applicable en

gestion, car les huit fonctions du dirigeant nous semblent convergentes vers celles d'une direction générale, selon notre lecture des situations professionnelles étudiées. Par conséquent, nous percevons des liens éminents entre les conditions d'élaboration menant à la coopération et le modèle de compétences émotionnelles qui émerge de cette recherche. Or, Dejours (2009a, 2009b, 2015) énonce que même si l'émotion est particulièrement traitée dans la théorie de l'intelligence du corps et du travail vivant et de la question du « pâtir », peu de place semble accordée au concept de compétences émotionnelles. C'est donc sur cette base que nous explorons les compétences émotionnelles comme ressource afin de soutenir le dirigeant à entretenir, maintenir et créer des espaces de délibération. Toutefois, l’accompagnement des dirigeantes et des dirigeants suppose certainement de réinstaurer des espaces de confrontation et des médiations entre les acteurs. Il s’agit ici d’une institutionnalisation des espaces de la discussion qui, d’un établissement à l’autre, peut prendre différentes formes et s’incarner dans différents dispositifs. Par conséquent, l’ouverture de tels espaces est éminemment problématique et suppose au moins deux choses selon Paradeise (2003) :

a) de faire l’ingénierie des espaces de discussion tant il est vrai que la discussion loin de supposer une absence d’outils de gestion appelle au contraire des outils de gestion d’un type nouveau, moins orientés vers la conformation des comportements que vers le soutien du travail d’expression. Cette ingénierie est certainement un des points aveugles de la théorie de la régulation conjointe ; b) de connecter ces différents espaces de manière à ce que les produits des discussions trouvent des déclinaisons concrètes dans les modes d’organisation (p. 47).

Selon la place qu'occupent les rapports interpersonnels dans cette dynamique de coopération, il y a lieu de croire que l'intelligence émotionnelle devient un concept incontournable aux compétences émotionnelles (Mikolajczak et al. 2014). Ainsi, après avoir abordé le concept des compétences émotionnelles, nous présentons une tentative de mise en rapport de ces deux concepts qui nous semblent subsidiaires. À l’annexe XXIV, nous retrouvons les éléments qui concernent les conditions d'élaboration pour la coopération, à savoir les cinq conditions de la coopération, leur définition, les obstacles ou difficultés ainsi que les émotions pouvant être vécues. Bien que cette liste ne soit pas exhaustive, il y a lieu de préciser que les obstacles et les émotions présentées sont relevés à

partir des exemples de Dejours (2015). Afin d’assurer une meilleure compréhension de l’annexe XXIV, nous avons inscrit en rouge les émotions identifiées au sein du corpus, faisant référence au vécu émotionnel des sujets. Nous y percevons aussi la mobilisation des compétences émotionnelles qui convergent avec les conditions de la coopération. Chaque condition d'élaboration peut mobiliser une ou plusieurs compétences émotionnelles singulières. En fait, cette tentative d'opérationnalisation entre ces deux concepts confirme que la compétence : entretenir, maintenir et créer des espaces de délibération collective nécessite la prise en compte d’habiletés intrapersonnelles et interpersonnelles telles que défini dans le concept de compétences émotionnelles afin d’assurer des conditions d’élaboration pour la coopération.

En réponse au premier objectif spécifique, les 92 situations professionnelles, repérées et classifiées selon les 4 axes de compétences représentent l’environnement interne et externe du contexte réel de travail d’une directrice ou d’un directeur général. Les différents registres de significations abordés par les personnes participantes, soit un registre représentationnel, un registre affectif, et un registre expérientiel ont été pris en compte tout au long de l’analyse. Ces relations d’intersignification ont permis d’observer que « ces relations sont itératives et cycliques et font du développement de la pensée pour l’action un processus progressif, qui n’est pas forcément le préalable de l’engagement de l’action, mais au contraire se nourrit de lui et le nourrit » (Barbier, 2000, p. 95). À partir de ces registres, nous avons été en mesure d’être à l’affût des possibilités d’association, de regroupements, des oppositions, des paradoxes ou des cas singuliers (Pourtois et al. 2001) pour répondre avec intelligibilité à ce premier objectif spécifique. Or, l’analyse par une théorisation ancrée permet d’identifier de nouvelles compétences qui soutiennent l’agir autrement en situation. Par conséquent, les résultats de recherche peuvent susciter une réflexion sur la rédaction d’un référentiel de compétences managériales pour les directrices et les directeurs généraux, en terme d’outil de développement professionnel.

2. L’EXPRESSION DES COMPÉTENCES ÉMOTIONNELLES LORS DE L’AGIR