Les raisons de la transition du modèle SSSL au modèle MMMMG

Como já foi abordado, ao referirmos o género na liderança, aludimos a um conjunto de qualidades masculinas ou femininas que são independentes do sexo. A agressividade, a independência, a objectividade, a lógica, a racionalidade, a assertividade, a ambição e a impessoalidade são, a título exemplificativo, características atribuídas, de uma forma geral, ao sexo masculino. Krorac-Kakabadse refere que “(...) men debate more, are judicial and rational in the making of a moral choices (1998: 351-352)”.Por outro lado, a emoção, a sensibilidade, a expressividade, a colaboração, a intuição, a receptividade, a gentileza, a empatia e a submissão são características mais do foro feminino. Qualidades femininas centradas na emoção/intuição são contrapostas às masculinas baseadas na racionalidade/ competitividade (Fierman, 1990, Vecchio, 2002), pelo que permitem a argumentação que perspectiva a liderança masculina como sendo transaccional, orientada para tarefas de gestão e a liderança feminina como transformacional, dirigida para a educação/ formação/crescimento.

Nesta linha de pensamento, deparamo-nos com duas abordagens distintas no que concerne ao género versus estilo de liderança: o género determina o estilo de liderança e/ou o género é independente deste.

A abordagem de que o género determina o estilo de liderança assenta na tese da socialização. No que diz respeito a esta perspectiva, o processo de socialização desenvolve

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características e valores, na mulher, que tornam os comportamentos de liderança distintos da liderança tradicional. A educação dos filhos, os cuidados maternais, oenvolvimento na gestão do espaço familiar confere às mulheres capacidades de liderança que, à partida, os homens não possuem (Coleman, 2003, Korac-Kakabadse, 1998). Neste sentido, a acção feminina orienta-se para as relações e o consenso, segundo as expectativas sociais para os papéis a desempenhar pelo seu género. Esta abordagem alicerça-se em investigações que pretendem justificar as diferenças entre as lideranças femininas e masculinas.

Rosener (1990) desenvolveu um estudo aprofundado, na década de noventa, abrangendo homens e mulheres na liderança com formação de base, educação, idade e trabalho análogos. Esta investigação concluiu algumas tendências nas lideranças femininas: comportamentos mais democráticos e transformacionais, valorização do trabalho de equipa e atenção individualizada relativamente às pessoas. As lideranças masculinas assumem, em contrapartida, comportamentos paternalistas e/ou autoritários.

Por sua vez, Bass (1998), Druskat (1994), Korac-Kakabadse (1998) e Yammarino (1997)notaram,nas lideranças femininas,uma preponderância no estilo transformacional, nas suas múltiplas dimensões: influência, carisma, inspiração, estimulação intelectual e consideração individualizada. O desempenho da mulher em funções de liderança caracteriza- se pela comunicação e pela implementação de relações interpessoais. Comparativamente, a liderança masculina caracteriza-se como sendo de cariz transaccional.

Estudos desenvolvidos por Fierman (1990) e Hope-Arlene (1999) em contexto educacional realçaram a habilidade feminina na construção de um espírito de grupo sólido que permite a estruturação de verdadeiras equipas de trabalho e de um ambiente laboral consistente. Referem, ainda, que as líderes escolares femininas são mais hábeis na implementação do poder com e através das pessoas (power through e power within) delegando poder e fomentando a participação de todos. Neste sentido, o empowerment enquanto marca da liderança transformacional contrasta com o desempenho da liderança masculina onde predominam comportamentos de domínio de controlo – power-over.

Para além das características já assinaladas, Coleman (1994) aponta divergências quase que imperceptíveis de liderança masculina e feminina nos moldes como interagem com

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o grupo. Assim, salientou que as mulheres são mais colaborativas mas refere um aspecto que contradiz os autores anteriores ao afirmar que os homens delegam mais.

Inúmeros estudos, contudo, constatam que o estilo de liderança é independente do género (Butterfield e Powell, 1981; Ronk, 1993; Kolb, 1999). Esta perspectiva alicerça-se na tese de que ambos os géneros patenteiam comportamentos análogos em relação à liderança quanto ao cumprimento de tarefas de liderança e interacção com os indivíduos. Em contexto escolar, manifesta-se, de igual modo, a não existência de evidências nítidas de comportamentos diferenciados entre os dois géneros, verificando-se aliás uma perfeita convergência na forma como se exercem os estilos transformacional e transaccional (Carless, 1998; Ferrario, 1994; Maher, 1997; Komives, 1991).

Salientando-se a natureza inconclusiva do debate anterior, se o género determina ou não o estilo de liderança, concluiu-se que o que interessa são os resultados. Acresce o facto do contexto organizacional ser de capital importância na adopção de um estilo de liderança predominantemente feminino ou masculino. É pacífico afirmar que determinados contextos e culturas favorecem características tradicionalmente denominadas de masculinas ou femininas, consoante o caso. Se por um lado, o contexto militar requer competências do domínio masculino, já as áreas da educação e da saúde são mais favoráveis às características femininas. Destaca-se igualmente a importância dos liderados, da sua cultura e das suas necessidades, na avaliação que fazem à actuação do líder. Se a acção do líder contribuir para o preenchimento das necessidades dos seus seguidores, a sua prática é avaliada favoravelmente.

Hofstede (1980) e Mueuen – Bae (1998) concluem que o estilo de liderança adoptado por um indivíduo em particular no seio da organização pode ser mais função da cultura do que do género. Um clima organizacional caracterizado pela competição, a mudança e a conflituosidade exige do líder contemporâneo a flexibilidade suficiente para adoptar comportamentos e competências eficazes, independentemente de estas características serem femininas ou masculinas. Neste aspecto, os líderes actuais necessitam de saber ultrapassar o seu próprio género biológico e ser capaz de combinar o que de melhor as características femininas e masculinas lhe podem dar.

Hall (1996) e Pounder e Coleman (2002) argumentam a favor da flexibilidade de actualização dos líderes, capazes de mobilizar as características que medeiam entre os estilos

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transformacional e transaccional e exercer as competências denominadas femininas e masculinas, respectivamente.