Les facteurs favorisant la professionnalisation des fédérations nationales

La question des facteurs favorisant la professionnalisation des fédérations nationales a été abordée à plusieurs reprises dans la littérature (Chantelat, 2001a). Le cas des fédérations sportives françaises a plus particulièrement été examiné par Bayle (1999, 2000a, 2000b, 2001). En se basant sur l’étude d’une quarantaine d’entre elles, l’auteur aborde la question des conditions favorables à la professionnalisation et identifie trois facteurs centraux : la forme de gouvernance, la qualité du maillage fédéral et la position de la fédération au sein de la filière économique. Pour Chantelat (2001a), « chacun de ces facteurs prédispose les fédérations à l’adoption ou au rejet d’un projet de professionnalisation » (p. 28).

5.1.La forme de gouvernance.

Les travaux de Bayle (1999, 2000b) ont permis de dresser une typologie composée de quatre modes de gouvernances présent dans les fédérations sportives nationales :

- Le mode « présidentiel fort ». Dans ce mode de gouvernance, c’est le président de la

fédération qui prend les décisions cruciales et qui contrôle l’ensemble de la structure. Pour ce faire, il s’entoure de deux collaborateurs qui sont en principe le directeur administratif et le directeur technique national (DTN). Tout le pouvoir est donc centralisé par le président. Bayle (2001) observe que « ce mode de gouvernance, parfois autoritaire, peut provenir d’un désengagement des différents élus dans la gestion fédérale et également des permanents » (p. 157). Dans ce contexte, l’adoption (ou le rejet) d’un processus de professionnalisation va dépendre uniquement du président et sera fonction de sa personnalité et de sa légitimité.

144 - Le mode « présidentiel couple ». Dans ce mode de gouvernance, le pouvoir est reparti

équitablement entre le président de la fédération et un permanent dominant (e.g. le directeur administratif ou le DTN). Ce mode de gouvernance est utilisé quand le

président a besoin de s’appuyer sur un « homme fort » pour imposer sa légitimité²²¹.

En effet, si ce dernier est présent dans la structure depuis longtemps, il contrôlera plusieurs sources de pouvoir et/ou zones d’incertitude (e.g., la connaissance des règles formelles, la maîtrise des flux informationnels) (cf. infra) qui feront que le président aura l’obligation de collaborer avec lui pour créer son pouvoir. Bayle (2001) note que l’ « on retrouve plutôt cette forme de gouvernement dans les petites fédérations, peu différenciées, au niveau de la structure administrative, dans la mesure où le DTN joue souvent, dans ce type de fédération, un rôle de directeur général » (pp. 157-158). Si initialement l’asymétrie d’informations avantage le permanent, ce rapport de force peut s’inverser au cours du temps et entraîner le basculement sur le mode de gouvernance « présidentiel fort ». Ce mode de gouvernance a des conséquences très variées sur le processus de professionnalisation, pouvant même se terminer par une

déprofessionnalisation²²².

- Le mode « présidentiel éclaté ». Dans ce mode de gouvernance, le président de la

fédération s’entoure de plusieurs directeurs salariés à qui il confie la gestion d’un secteur d’activité spécifique, que ce soit d’un point de vue technique comme stratégique. Le président tient alors un rôle de coordinateur aidé par les dirigeants élus du bureau à qui il confie des activités de contrôle et de supervision. Bayle (2001) précise que ce mode, « caractérisant la gouvernance des structures très différenciées, de par sa complexité de fonctionnement, nécessite un fort degré de confiance et de maîtrise des équilibres de pouvoir entre les directeurs salariés, entre les dirigeants bénévoles et entre dirigeants bénévoles et salariés. La position du président dans l’arbitrage des prérogatives et des responsabilités apparaît tout à fait centrale ; dans les systèmes de gouvernance où la légitimité présidentielle est contestée, il apparaît un risque de scléroses, de dysfonctionnements et/ou d’inertie » (p. 158). On voit que le processus de professionnalisation peut être arrêté (ou remis en cause) si la légitimité du président est questionnée ou alors être catalysé si ce dernier possède un charisme important. Comme dans le mode de gouvernance précédent, on constate que le type

221 C’est le cas par exemple quand un nouveau président, qui n’avait jamais été membre élu de cette structure auparavant, prend la tête d’une fédération.

222

145 « présidentiel éclaté » peut avoir des effets très variables sur le processus de professionnalisation.

- Le mode « managérial ». Dans ce mode de gouvernance, un permanent²²³ (e.g. un directeur salarié ou le DTN) contrôle de manière formelle ou informelle le pouvoir décisionnaire et bénéficie d’un fort degré de confiance de la part des bénévoles élus. Bayle (2001) constate que « ce type de gouvernance s’avère complexe par la détermination des prérogatives formelles et informelles entre les principaux acteurs. Il peut être également fragile car soumis à la position que tiennent les acteurs bénévoles du système (effacés ou non) vis-à-vis de l’acteur permanent dominant » (p. 159). En effet, on comprend aisément qu’un changement de l’équipe dirigeant suite à une assemblée générale élective et/ou le départ de l’acteur permanent dominant peuvent avoir un impact important sur le processus de professionnalisation.

Bayle (2001) note que le système de gouvernance n’est pas stable mais évolutif et que l’équilibre des pouvoirs entre les permanents salariés et les bénévoles élus est lié au cycle de vie de l’organisation. Ainsi, l’auteur observe que les modes de gouvernance « présidentiel fort » et « présidentiel couple » sont surtout caractéristiques des fédérations ayant une structure administrative encore peu développée. A l’inverse, les fédérations dotées d’une structure administrative plus complexe auront plus souvent un mode de gouvernance de type « présidentiel éclaté » ou « managérial ». Analyser le mode de gouvernance d’une fédération nous permettra donc d’obtenir des informations sur la place occupée par les professionnels ce qui nous permettra de mieux caractériser le processus de professionalisation en termes d’intensité (i.e. important ou faible), de rythme (i.e., continu ou discontinu) et de forme (i.e., distribution du pouvoir entre permanents salariés et élus bénévoles).

5.2.La qualité du maillage fédéral.

Comme nous l’avons vu précédemment, le système sportif français fédéral est organisé de manière pyramidale avec à sa base les comités/districts départementaux suivis des ligues régionales puis des fédérations qui constituent le dernier échelon national. Pour Bayle (2000b), la capacité qu’a une fédération à créer une solidarité entre ces différents échelons, pour qu’ils n’entrent pas en concurrence, est un critère de performance très important. Pour

223 Bayle (2001) précise que cet acteur dominant peut obtenir sa légitimité de diverses manières : grâce à ses compétences, grâce à son parcours fédéral (i.e., ancien champion), grâce à de précédents bon résultats, grâce à l’acceptation de son pouvoir par les élus ou bien encore grâce à son ancienneté dans la structure.

146 créer cette émulation, une fédération doit prendre en compte les trois principales zones de tension qui existent entre les organisations suite à la répartition des attributions et aux relations économiques, à savoir :

- Entre la fédération internationale et la fédération nationale.

- Entre les ligues régionales et les comités/districts départementaux.

- Entre les clubs professionnels, la ligue professionnelle et la fédération.

Pour l’auteur, la mise en place de conventions, notamment en ce qui concerne l’affectation précise des moyens financiers, est à même de garantir une certaine « paix sociale », à condition d’être assortie d’un fonctionnement transparent et d’une communication qui le soit tout autant en direction de différents acteurs comme les médias, le public ou les partenaires privés. Partant de là, la gestion d’une fédération doit être pensée comme celle d’un système composé de différents maillons qui auraient tous un rôle et des missions spécifiques à leur niveau de fonctionnement. Bayle (2000b) observe toutefois que dans la plupart des fédérations, les comités/districts départementaux semblent être « le maillon faible du système fédéral », notamment en termes de professionnalisation.

La mise en œuvre uniformisée de la politique fédérale semble cependant compliquée compte-tenu que chaque maillon dispose d’une autonomie politique et juridique due à son statut d’association loi 1901. Aussi, on constate parfois que certaines structures sont utilisées comme des contre-pouvoirs à l’encontre d’une autre structure du maillage fédéral. Dans ce contexte, « tout l’enjeu et la difficulté pour les fédérations reviennent à amener les comités régionaux et départementaux (et les clubs) à jouer chacun leur rôle dans l’application de la politique fédérale, tout en les aidant à s’affirmer comme des acteurs locaux parfaitement en prise avec leur environnement et capables d’agir sur lui (exploiter les opportunités de financement, capacité à collaborer et à contracter avec les acteurs locaux et les partenaires privés…) ». Cet impératif est incontournable si les dirigeants de la fédération veulent éviter de se couper de leurs structures de base que sont les districts/comités départementaux.

5.3.La position de la fédération au sein de la filière économique.

Bayle (2001) précise que le terme de filière économique doit s’entendre au sens large et en propose la définition suivante : « il s’agit de la richesse économique créée, dans un secteur sportif particulier (le football, le tennis), par les fabricants de matériel, par les structures professionnelles ou les éducateurs professionnels diffusant la discipline, les événements sportifs organisés. Les acteurs, à l’origine de la création de richesse économique,

147 peuvent être à la fois des acteurs publics (Etat et collectivités locales), commerciaux (TV, fabricants d’articles de sport et d’équipements sportifs, entreprise de services de loisirs sportifs…) et associatif (le système fédéral : les clubs, la fédération, les sportifs et les éducateurs…) » (p. 160). Partant de là, l’auteur constate que les fédérations sportives

occupent une place plus ou moins centrale²²⁴ dans la filière économique de leur(s) sport(s) qui

est liée notamment à leur histoire et à l’évolution de leur positionnement stratégique. C’est pourtant un enjeu crucial pour les fédérations car plus elles occuperont une place centrale dans la filière économique, plus elles profiteront des retombées financières de leur(s)

discipline(s) et augmenteront leur capacité à accroître leurs ressources²²⁵. Aussi, la démarche

d’ouverture en direction d’autres publics est un vecteur primordial de professionnalisation pour déplacer une pratique vers le centre de sa filière économique (Bayle, 2000b).

En s’inspirant des précédentes études menées par Thibault, Slack et Hinings (1993, 1994) sur la stratégie des fédérations et en se basant sur ses travaux concernant les fédérations nationales sportives françaises, Bayle (2000b, 2001) propose un modèle, composé de sept facteurs, qui permet de déterminer l’intensité économique de la filière économique d’une discipline et les conditions de positionnement de sa fédération au sein de celle-ci. Ce modèle va permettre de déterminer les potentialités de financement qui vont être influencées soit par les caractéristiques de la pratique (i.e., les deux premiers facteurs), soit par les caractéristiques de l’environnement (i.e., les cinq autres facteurs) :

- L’intensité commerciale autour de la pratique. Ce facteur varie en fonction de la

saisonnalité, mais aussi en fonction de la nature touristique et de loisir de la discipline concernée qui déterminera le potentiel d’attraction de la pratique. Bayle (2001) note que ce potentiel, qui peut être appréhendé via le nombre de pratiquants, constitue un marché captif pour les fédérations.

- Le coût de la pratique. Ce facteur est fonction des caractéristiques de la discipline

pratiquée mais aussi des circuits de diffusion et de l’accessibilité des équipements nécessaires à la pratique.

- La puissance des industries des articles de sport. Ce facteur peut s’analyser via le

chiffre d’affaire des industries d’articles de sport dans la discipline considérée et sert à en déterminer le potentiel économique. Bayle (2000b) observe que tous les sports ne sont pas égaux face au développement commercial. Ainsi, les sports très

224 Bayle (2001) observe toutefois que certaines disciplines sont de « modestes satellites » à l’instar de l’haltérophilie qui demeure largement en dehors du marché – pourtant actif et lucratif – de la forme.

225 Ce qui pourra, entre autres, permettre de financer des actions de formation en direction du sport de haut-niveau.

148 instrumentalisés (e.g., les sports nautiques) ou ceux dont le coût de pratique est élevé (e.g., le ski) voient leurs produits être très commercialisés et profitent donc d’un impact commercial bien plus fort que les sports scolaires et/ou peu onéreux (e.g., le hand-ball).

- L’intensité de la professionnalisation de la filière enseignante. Le fait que la filière

enseignante soit plus ou moins professionnalisée et le fait qu’elle soit localisée ou non dans l’offre associative détermineront le potentiel de professionnalisation technique de la discipline concernée.

- Le(s) circuit(s) de diffusion de la pratique. Une discipline sportive peut être diffusée

par des circuits variés qui caractériseront un type d’offre de pratique : municipaux, scolaires, associatifs, commerciaux ou auto-organisés. Bayle (2001) note que « la configuration des circuits de diffusion de la pratique détermine le potentiel d’offre (capacité d’accueil des clubs) et donc de l’intensité de la concurrence que subit le système fédéral » (p. 161).

- La densité des événements fédéraux. Ces événements, qui sont commercialisés sous la

forme d’un spectacle sportif et qui appartiennent au patrimoine de la fédération, détermineront le potentiel événementiel de la discipline concernée.

- La quantité et l’accessibilité des équipements nécessaires à la pratique. Ces facteurs

détermineront le potentiel d’absorption de la pratique. C’est une limite significative pour le développement des sports qui nécessitent des installations coûteuse et donc rares.

Bayle (2001) note que « ces sept facteurs déterminent une combinaison de ressources plus ou moins favorable qui permet un positionnement central ou périphérique de la fédération au sein de la filière économique et conditionnent au final son potentiel de professionnalisation. […] Le positionnement de la FSN [fédération sportive nationale] dans la filière traduit le potentiel économique dont elle dispose, mais c’est sa stratégie, à travers la combinaison des ressources, qui détermine au final sa capacité à attirer des moyens financiers et à les utiliser »²²⁶ (p. 162).

226 L’auteur précise que deux éléments stratégiques sont notamment essentiels pour expliquer le potentiel économique d’une fédération sportive et le champ d’opportunités de ses dirigeants. D’une part, il s’agit de savoir si les revenus liés à l’organisation et à la commercialisation du spectacle sportif reviennent directement à la fédération (ce qui est le cas des sports collectifs via la ligue professionnelle). D’autre part, il s’agit de savoir si les revenus générés par les activités de loisir qui existent dans sa/ses discipline(s) reviennent eux-aussi directement à la fédération. Ces deux points sont cruciaux pour déterminer le positionnement et l’évolution d’une fédération au sein de la filière économique.

149 5.4.La nécessité des stratégies d’alliance et de coopération.

Comme nous venons de le voir, trois facteurs centraux (i.e., la forme de gouvernance, la qualité du maillage fédéral et la position de la fédération au sein de la filière économique) jouent un rôle essentiel dans le processus de professionnalisation des fédérations sportives nationales. On constate que les deux derniers facteurs nécessitent d’augmenter la capacité contractuelle d’une fédération, ce qui va se concrétiser par des stratégies d’alliance et de coopération (Bayle, 2000b). En effet, les fédérations, dans le but d’obtenir et/ou de renouveler leurs sources de financement, doivent affirmer leur utilité et leur légitimité (e.g., via une convention d’objectifs) auprès de divers acteurs et institutions. Pour Bayle (2000b), « une stratégie de conventionnement multiple permet de fixer un cadre de réalisation de la performance et favorise l’acquisition de savoir-faire (sic) ». L’auteur relève ainsi que dans le domaine sportif, le conventionnement se réalise à plusieurs niveaux qui sont eux-mêmes combinés les uns aux autres :

- Les partenariats verticaux. Il s’agit essentiellement des conventionnements entre la

fédération et ses instances décentralisées (i.e., comités/districts départementaux et ligues régionales) qui sont nécessaires pour optimiser la qualité du maillage fédéral (cf. supra).

- Les partenariats horizontaux. Il s’agit de conventionnements passés avec les autres

fédérations en vue de développer des synergies stratégiques et financières de développement. C’est notamment le cas quand plusieurs disciplines utilisent un équipement commun (e.g. un gymnase ou une piscine). Par exemple, ces fédérations ont intérêt à collaborer pour augmenter leur capacité de négociation auprès d’un

équipementier²²⁷.

- Les partenariats systémiques. Il s’agit des conventionnements passés avec l’Etat (e.g.,

Ministère des Sports), avec les institutions sportives (e.g., Comité National Olympique Sportif Français) et avec les sponsors/partenaires.

Pour Bayle (2000b), « tous ces systèmes de conventionnement et de partenariat disposent d’un impact favorable pour améliorer la performance et le potentiel de performance des fédérations (amélioration des relations partenariales et plus largement de la démarche de services offerts aux parties prenantes internes et externes de ces organisations) ; le seul

227 C’est le cas notamment pour les équipementiers qui fournissent les tableaux d’affichage utilisé par plusieurs sports (e.g., basket-ball, handball, volley-ball). En signant avec un même équipementier, ces fédérations auront un pouvoir de négociation accru quant au prix de ce matériel.

150 inconvénient concerne ici le coût d’agence lié à la maîtrise du développement de ces contrats : réalisation et suivi de tableaux de bord, contrôle de gestion (…) ».

6. Les facteurs influençant la professionnalisation et la performance du sport