À notre sens, il y a un enjeu à proposer un modèle qui met davantage en lumière les liens possibles entre les divers modèles et notions que nous avons évoqués jusque-là : activité métafonctionnelle, activité collective de réélaboration des règles, activité de conception, marges de manœuvre, travail d’encadrement, etc.
Finalement, ce que nous voulons proposer ici est un modèle d’analyse du travail qui innove moins par l’apport de nouvelles notions que par les liens qu’il trace entre plusieurs modèles utilisés en ergonomie.
Le modèle que nous proposons repose sur dix idées structurantes :
1. La première idée est que, comme Falzon (1994, 2013b) le propose, l’activité fonctionnelle – à dominante productive – de l’opérateur alimente son activité métafonctionnelle – à dominante réflexive –, dans laquelle il va individuellement et collectivement (Falzon et al., 1997) chercher à développer ses ressources.
141 Pour réaliser cette activité métafonctionnelle, l’opérateur dispose de marges de manœuvre qui sont également situationnelles, dans la mesure où elles sont le résultat de la « rencontre circonstanciée des différents déterminants » (Coutarel et Petit, 2013). Dans la définition des marges de manœuvre de l’activité métafonctionnelle, interviennent trois principales catégories de déterminants. Il y a, d’une part, ceux qui sont liés aux caractéristiques de l’opérateur (état interne, capacité individuelle à prendre du recul, capacité à analyser une situation, connaissances, expériences, besoin de donner du sens, rôle et positionnement dans le collectif et l’entreprise, etc.). Il y a, d’autre part, les déterminants liés au cadre de l’activité métafonctionnelle individuelle et collective (octroi de temps, management, espaces de débats sur le travail, collectif de travail, etc.). Enfin, il y a les déterminants qui résultent de l’activité fonctionnelle. Nous soutenons en effet l’idée entrevue chez Falzon (Falzon, 2015 [1996]) que l’activité fonctionnelle de l’opérateur est un des déterminants qui interviennent dans la définition des marges de manœuvre situationnelles de l’activité métafonctionnelle (temps de faible charge, débordement, etc.). Autrement dit, l’activité fonctionnelle alimente et conditionne l’activité métafonctionnelle (voir figure 12, p. 130).
2. Comme le souligne Falzon (1994, 2013b), l’activité métafonctionnelle – individuelle – permet de développer les ressources internes et externes de l’opérateur. Les ressources internes peuvent se situer dans de nouvelles connaissances, une nouvelle compréhension des situations rencontrées, un autre sens du vécu (Clot, 2001). Les ressources externes peuvent prendre la forme de nouveaux outils matériels et cognitifs, ou de nouvelles règles autonomes (voir figure 9, p. 126).
3. Comme le proposent Falzon et al. (1997), l’activité métafonctionnelle peut aussi être collective. Cette activité permet de créer de nouvelles ressources internes et externes pour l’opérateur. Le développement des ressources internes dans l’activité métafonctionnelle collective (AMC) peut prendre la forme de partages d’expérience, de partages de connaissances, de partages des logiques d’action, de partages de savoir-faire, ou de partages du sens donné aux situations rencontrées.
Le développement des ressources externes peut se situer dans le partage d’outils ou le renforcement du soutien social (voir figure 13 p. 133).
Notons par ailleurs que la frontière entre activité métafonctionnelle individuelle et activité métafonctionnelle collective est souvent ténue. Les réflexions individuelles viennent alimenter le débat, la discussion. L’échange de points de vue et d’expériences vient alimenter la réflexion individuelle. Nous rejoignons finalement ici les propos de Daniellou (1998b) qui tire un trait d’union entre le « pouvoir
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4. Dans certaines conditions (voir 4.2.5 et 4.3.2), l’activité métafonctionnelle collective peut prendre la forme d’une activité collective de régulation du système organisationnel et technique, que nous abrégerons en « ACR ». À cette ACR, peut éventuellement participer l’encadrement, le plus souvent dans le cadre de son activité fonctionnelle, à la fois en donnant un cadre structurel à cette activité, en partageant ses logiques de conception et d’organisation, et en négociant les transformations de l’organisation et du système de travail ainsi que les cadres mêmes de l’ACR et de l’activité métafonctionnelle. De cette ACR, peut résulter une modification des ressources internes de l’opérateur, qui passent par de nouvelles formations, de nouveaux modes de management, ou de nouveaux accompagnements, qui devront éventuellement être négociés avec l’encadrement.
Il peut également en résulter une modification des ressources externes, comme de nouveaux effectifs, de nouveaux outils, de nouvelles installations, une nouvelle répartition des tâches, de nouvelles règles de métier, de nouvelles règles de structure, et un nouveau cadre pour l’activité métafonctionnelle et l’ACR – qui devront eux aussi être éventuellement négociés avec l’encadrement (voir figure 14, p. 134).
5. L’encadrant est défini comme un travailleur. Par conséquent, même si son travail possède certaines spécificités, ce qui est valable en termes de modélisation du travail des opérateurs est valable pour la modélisation du travail des encadrants : - Les caractéristiques internes de l’encadrant (formation, expérience, état de
santé, etc.) et les caractéristiques de sa tâche (mission, environnement, organisation, système technique, etc.) sont des déterminants de son activité réelle – fonctionnelle – de travail (réalisée et empêchée).
- La « rencontre circonstanciée » (Coutarel et Petit, 2013) de ces déterminants définit les marges de manœuvre situationnelles de son activité fonctionnelle.
- De son activité réelle, vont résulter des effets sur son système de travail (production de règles pour l’organisation, choix de recrutement, etc.) et des effets à court, moyen et long terme sur l’encadrant lui-même (effets sur la santé psychique et physique, fatigue, etc.) ; les résultats productifs de son travail ont aussi un effet sur lui (e.g. satisfaction du travail bien fait).
- Dans son activité fonctionnelle, l’encadrant opère des régulations chaudes, en réévaluant la situation par rapport à son état interne, par rapport à l’effet de son travail et par rapport à l’évolution des déterminants externes.
- L’encadrant réalise lui-même des activités métafonctionnelles, individuelles et collectives, qui lui permettent de développer ses ressources internes et externes. Les marges de manœuvre de son activité métafonctionnelle sont déterminées à la fois par ses caractéristiques internes, par le cadre donné et négocié pour son activité métafonctionnelle, et par les possibilités et les opportunités qu’offre son activité fonctionnelle (débordement, temps de moindre charge, délégation). C’est une chose importante à souligner, car si l’organisation offre souvent plus d’autonomie aux encadrants qu’aux
143 opérateurs, de par leurs contraintes, les encadrants peuvent avoir finalement peu de marges de manœuvre situationnelles.
- Les ressources développées dans le cadre de l’activité métafonctionnelle vont des nouveaux outils individuels (e.g. outil de gestion), aux nouvelles règles de structure, en passant par de nouvelles connaissances ou un partage des logiques d’action.
- L’encadrant est lui-même encadré et peut faire partie de collectifs de travail.
Dans certaines conditions, l’activité métafonctionnelle collective (AMC) peut prendre la forme d’une ACR dans laquelle peuvent être transformés les règles de métiers, les règles de structure, les modes de management ainsi que le cadre de l’ACR et des activités métafonctionnelles (espaces de débat, octroi de temps, etc.) (voir figure 18 ci-dessous et figure 19, p. 145).
Figure 18 – Dynamiques entre activités fonctionnelles et métafonctionnelles de l'encadrant et de l'encadrant de l'encadrant
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6. L’encadrant, de par sa fonction, peut avoir une influence sur les déterminants de l’activité fonctionnelle et de l’activité métafonctionnelle, individuelle et collective, de l’opérateur (voir figure 14, p. 134) :
- L’encadrant peut avoir un impact direct sur les caractéristiques de la tâche de l’opérateur, par exemple en définissant les objectifs, les méthodes, la répartition des tâches, les outils, etc.
- Il peut avoir un impact direct sur les caractéristiques de l’opérateur, en premier lieu lors du recrutement, mais également au travers des choix de formation et des méthodes managériales.
- Il peut avoir un impact sur l’ingénierie des espaces de discussion et de réflexion, notamment au travers du choix des participants aux réunions, de la création d’espaces et temps de réunion, des modes d’animation des débats, et des outils (objets médiateurs et intermédiaires) nécessaires à l’activité métafonctionnelle des opérateurs.
Nous insistons sur le fait que l’encadrant puisse avoir une influence, car cette possibilité est dépendante de ses propres marges de manœuvre situationnelles. Ce qui nous invite par ailleurs à souligner que ce qui vient d’être dit à propos de l’encadrant et valable pour l’encadrant de l’encadrant.
7. L’activité fonctionnelle de l’opérateur et ses activités collectives de régulation ont un impact sur l’activité fonctionnelle de l’encadrant et sur l’encadrant lui-même.
En effet, l’encadrant va alimenter sa propre activité et opérer des régulations, en observant l’activité fonctionnelle de l’opérateur, en recueillant des reportings, des diagnostics – par exemple ergonomique – ou des indicateurs sur le travail de l’opérateur ou en évoquant avec lui des situations vécues. En d’autres termes, il y a aussi des « prescriptions remontantes » (Daniellou et Six, 2000, pp. 5‑9). Ces mêmes prises en compte du travail de l’opérateur et les régulations opérées peuvent également venir alimenter son activité métafonctionnelle individuelle et collective, dans laquelle il va chercher de nouvelles ressources pour agir sur l’activité fonctionnelle de l’opérateur.
L’ACR peut également avoir un effet sur le travail de l’encadrant dans la mesure où cette activité peut avoir comme objets les méthodes d’encadrement et d’organisation. Elle peut par ailleurs avoir un effet dans la mesure où elle peut être le lieu d’expression et de remise en question des logiques de gestion et d’organisation de l’encadrant. Ceci peut avoir des effets sur l’état psychique de l’encadrant, et sur ses processus cognitifs. Par conséquent, l’ACR à laquelle l’encadrant participe dans le cadre de son activité fonctionnelle peut également alimenter son activité métafonctionnelle.
145 Figure 19 – Plusieurs niveaux d’activités individuelles et collectives1.
8. Le jeu d’acteur, entre opérateur, collectif, encadrant et encadrant d’encadrant peut parfois être complexe et instable. Pour premier exemple, le rapport entre un responsable RH et un salarié délégué syndical ne s’articule pas aussi clairement qu’un rapport encadrant-opérateur et va dépendre des situations de travail. En effet, leur rapport ne sera a priori pas le même dans le cadre d’un entretien de carrière que dans un CHSCT. Pour deuxième exemple, dans une organisation matricielle, les rapports entre un responsable RH local et ses hiérarchies fonctionnelles et opérationnelles vont dépendre des situations (e.g. séminaire RH ou réunion des chefs de service du site). On identifie ici les rapports complexes que peut induire le positionnement de « marginal sécant » (Crozier et Friedberg, 2014 [1977]) pour un encadrant.
9. Les activités métafonctionnelles individuelles et collectives, de l’opérateur comme de l’encadrant, peuvent être « empêchées » (Clot, 2000). Comme les précédentes figurent permettent de le mesurer, il y a finalement une interdépendance plus ou moins directe entre chaque élément du modèle. Par conséquent pour comprendre finement certains dysfonctionnements, ce modèle nous invite à analyser des aspects qui peuvent parfois paraître a priori éloignés entre eux.
1 Pour alléger le schéma nous avons supprimé les cases « déterminants », mais l’impact sur les activités passe bien par une transformation de leurs déterminants.
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Comme l’ont souligné Daniellou, Simard et Boissières (2010, en particulier pp. 90-93) et Rocha (2014, notamment pp. 66-69), c’est souvent « l’empêchement » de l’activité des encadrants, leurs propres difficultés à être entendus par leur hiérarchie, qui mènent à un empêchement des activités collectives de régulations.
10. L’ergonome peut contribuer à l’ensemble de ces dynamiques en intervenant en particulier à deux niveaux, éventuellement de façon simultanée (voir figure 20 ci-dessous) :
- Il peut intervenir dans la remontée d’informations sur l’activité fonctionnelle des opérateurs et des encadrants auprès de leur hiérarchie, et ainsi alimenter les activités métafonctionnelles des opérateurs et des encadrants et l’activité fonctionnelle de leur hiérarchie. C’est le schéma le plus courant de l’intervention ergonomique : analyser des situations de travail, restituer ces analyses et les mettre en débat afin d’instruire les choix d’organisation et de conception ; pour aboutir à une transformation des déterminants internes et externes.
- Il peut intervenir sur la définition et la transformation du cadre de l’activité métafonctionnelle des opérateurs et des encadrants, en agissant en particulier sur la conception des espaces de débats structurés sur le travail et sur les objets médiateurs et intermédiaires (Jeantet, 1998 ; Vinck, 2009 ; Vinck et Jeantet, 1995) nécessaires à cette activité ; avec là aussi l’objectif d’aboutir à terme à une transformation des déterminants.
Figure 20 – Les champs d'action de l'ergonome
147 Ce modèle est structurant pour notre travail de recherche, car il définit à la fois
« l’espace de réduction » du monde réel (Daniellou, 1998a) dans lequel nous inscrivons notre analyse et il définit les articulations entre les divers éléments de cet espace de réduction.
Point d’étape du chapitre 4 et hypothèses de 4.5. recherche
Nous l’avons constaté dans ce chapitre, à plusieurs occasions, les ergonomes ont réalisé des analyses de l’activité d’acteurs ayant des fonctions d’encadrant, de dirigeant ou de concepteur. Ces analyses montrent que le champ de l’analyse ergonomique ne se limite pas au travail des ouvriers et des techniciens, mais peut aussi s’étendre à ceux qui produisent certains déterminants de leur travail.
L’analyse ergonomique de l’activité des acteurs de la conception et de l’organisation du travail a permis de mieux comprendre les enjeux de leur travail, leurs difficultés, et les régulations qu’ils mettaient en œuvre.
Mieux comprendre le travail de ces acteurs a par ailleurs permis aux ergonomes qui les accompagnaient d’adapter l’intervention à leurs besoins et contraintes, de contribuer aux processus de régulation, au développement des savoir-faire et aux actions sur les contraintes de leur propre travail. Autrement dit, les ergonomes ont pu aussi agir sur les déterminants du travail des organisateurs et concepteurs des systèmes de travail, sur les déterminants des déterminants (Daniellou et Chassaing, 2014).
Pour analyser le travail des encadrants et les processus de régulation auxquels les opérateurs et les encadrants participent, les ergonomes ont développé plusieurs modèles. Nous avons proposé une articulation entre ces modèles d’analyse qui fait la jonction entre plusieurs dynamiques, déjà identifiées, à l’œuvre dans le travail des opérateurs, des encadrants et dans les collectifs de travail auxquels ils participent.
4.5.1. Un modèle adapté à l’analyse du travail des professionnels RH
Comme nous l’avons vu, par le contenu de leurs missions, les professionnels RH peuvent eux aussi avoir une influence déterminante dans l’organisation et les régulations du travail des salariés de l’entreprise. Ils peuvent par exemple avoir un rôle central à jouer en matière de gestion du temps de travail, de définition de poste, de gestion de la masse salariale, de formation, de prévention en matière de SST ou d’animation de débats structurés sur le travail. Nous pouvons donc assimiler leur travail à un travail d’encadrement1 – même si certains déterminants de leur travail
1 Voir également section 2.7, p. 61.
Point d’étape du chapitre 4 et hypothèses de recherche
148
restent très caractéristiques de leur fonction : position de marginal sécant (Crozier et Friedberg, 2014 [1977]) et risque de balkanisation (Tyson, 1987).
Par conséquent, pour nous proposons de mobiliser le modèle que nous avons élaboré pour analyser le travail des professionnels RH.
Le bilan de nos quatre années d’intervention dans l’entreprise nous invite à focaliser notre analyse sur six articulations du modèle :
- les déterminants externes du travail des professionnels RH autour des questions de santé et sécurité en général, des questions de prévention de la pénibilité en particulier, et leurs effets sur l’activité fonctionnelle des professionnels RH ;
- les effets de l’activité fonctionnelle des professionnels RH sur les marges de manœuvre de leurs activités métafonctionnelles individuelles et collectives ; - la conception des espaces structurés de discussion et de débat sur le travail des
professionnels RH et ses effets sur leur activité métafonctionnelle collective et en particulier leur ACR ;
- l’existence de collectifs de travail chez les professionnels RH et leur rôle dans l’activité métafonctionnelle collective et l’ACR ;
- les mécanismes de remontée d’information vers les professionnels RH et à partir de l’activité des professionnels RH ;
- les apports possibles de l’ergonome pour développer les marges de manœuvre des activités fonctionnelles et métafonctionnelles, individuelles et collectives, des professionnels RH.
4.5.2. Hypothèses de recherche
À la lumière de tous les éléments que nous avons exposés jusqu’ici, nous formulons cinq hypothèses de recherche :
1. La multiplicité des missions et des prescriptions, le positionnement de marginal sécant et la complexité des questions de santé et sécurité au travail pourraient accentuer le phénomène de balkanisation du travail des professionnels des ressources humaines. Cette balkanisation et la difficulté des professionnels RH à peser dans les processus de décision seraient source d’empêchement dans leurs activités fonctionnelles et métafonctionnelles, individuelles et collectives, relatives aux enjeux de SST.
2. Face à ces empêchements, les professionnels RH développeraient leurs propres marges de manœuvre en consolidant leurs connaissances sur les situations de travail des acteurs qu’ils encadrent.
3. Ils feraient également face à ces empêchements en agissant sur les marges de manœuvre des activités fonctionnelles et métafonctionnelles, individuelles et collectives, des acteurs qu’ils encadrent.
149 4. Les empêchements que vivraient les professionnels RH dans leur gestion des enjeux de SST seraient notamment imputables à un manque d’espaces de débat structuré sur leur propre travail. Les professionnels RH ne pourraient que trop rarement partager et développer leurs propres pratiques, mettre en débat leur système de règles, leur système technique et les critères de qualité de leur propre travail. Autrement dit, les espaces de débats structurés sur le travail ne permettraient pas suffisamment aux professionnels RH de s’engager dans des activités métafonctionnelles collectives ou dans des activités collectives de régulation avec leurs pairs et leur propre encadrement.
5. Les ergonomes pourraient favoriser le développement des marges de manœuvre situationnelles des activités fonctionnelles et métafonctionnelles des professionnels RH, en accompagnant la transformation des espaces structurés de débat sur le travail, en accompagnant le développement d’outils intermédiaires, et en favorisant la remontée d’informations sur l’activité fonctionnelle et métafonctionnelle des professionnels RH.
Dans le chapitre suivant, nous allons voir quelles sont les implications méthodologiques de la validation de ces hypothèses.