Principales thématiques issues de l' analyse de la littérature

1. Les stratégies et les objectifs de l’entreprises : quelle est leur nature ? l’entrepr ise privilégie-t-elle les stratégies délibérées, émergentes ?

2. L’arbitrage entre le court terme et le long terme : quel est l’horizon temporel des stratégies des stratégies ? Quelle est la politique de choix de l’entreprise entre investissements et évolutio n du cours de bourse à court terme ?

3. Les politiques de Gestion des Ressources Humaines ; recrutement et le parcours : interne vs externe ; similarité des profils vs diversité cognitive ; mécanismes de succession, notamment au niveau du PDG ; 4. Le style de management du dirigeant : rôle du dirigeant ; leadership fort, pouvoir d’un seul homme vs

dirigeant influencé par le style de management de l’entreprise ;

5. La culture et l’identité ; idéologie de l’entreprise ; manifestations de cette culture, anecdotes, mythes histoires etc. ; moyens pour la diffuser etc. ;

6. L’innovation et la réactivité de l’entreprise ; mécanismes pour générer de la diversité et de l’innovation individuelle et collective ; mécanismes pour partager l’information ; mécanismes pour favoriser la coopération ;

7. La vision ; nature de la vision de l’entreprise ; « largeur » de la vision : concerne-t-elle l’organisation ? Son environnement ? Les deux ?

8. Le lien entre vision et action ; Comment les actions sont-elles mises en cohérence avec la vision ? Comment la vision se décline-t-elle en stratégie ? Quelle est le processus de mise en œuvre ?

9. Les raisons qui ont amené l’entreprise à mettre en place une vision ; influence de l’environnement ; influence de la mode ; style de management propre à l’entrep rise, etc. ;

10. Le processus d’élaboration de la vision ; rôles et influence des parties prenantes ; processus remontant vs processus top down ?

11. Le partage et la communication de cette vision ; mécanismes utilisés ; Qu’est ce qui est communiqué, partagé ?

A partir de ces différents thèmes saillants dans la littérature de recherche nous avons directement élaboré un guide d’entretien (Grawitz, 1998) abordant une série de thèmes préalablement définis. (Baumard & al., 1999 ; Romelaer, 1999) Notre première phase d’entretien nous a alors permis de tester une première version de ce guide. Cette étape, n’a pas amené de modification majeure du guide. Elle a toutefois permis de reformuler quelques questions pour les rendre plus proches du terrain et donc plus compréhensibles.

Le guide d’entretien est ainsi constitué de douze questions reparties en deux groupes. La première partie, reprenait les thématiques 1 à 6 et portait donc sur les caractéristiques générales de l’entreprise : stratégies, cultures, GRH, style de management, etc. La seconde partie, était centrée plus spécifiquement sur la vision de l’entreprise. Elle reprenait les thématiques 7 à 11 pour rassembler des informations quant au contenu de la vision, son processus d’élaboration, les raisons de développement d’une vision, etc. Une dernière question ouverte permettait enfin de vérifier que nous avions couvert tous les thèmes pertinents pour notre étude.

Notons que l’ordre des question, surtout au sein des deux parties, n’est toutefois pas définitivement préétabli : nous avons parfois été amené, en suivant le fil de la logique de la personne interrogée à intervertir certaines questions. De même, le guide d’entretien fourni en Annexe C ne constitue qu’un point de départ : le libellé exact de chaque question a pu varier. Nous nous situons donc bien dans le domaine de l’entretien centré et non dans celui, plus contraignant, de l’entretien à questions ouvertes (Grawitz, 1998). Toutefois, tous les thèmes du guide d’entretien ont toujours été traités (même si la profonde ur des réponses varie avec l’interviewé). Par ailleurs, le chercheur pouvaient parfois faire des relances pour approfondir tel ou tel point ou mettre en lumière un élément que son interlocuteur n’avait pas abordé.

Enfin, à la fin de l’entretien, avant la d ernière question ouverte, l’interviewer était amené à faire un résumé-reformulation (Romelaer, 1999) des propos de la personne interrogée pour tenter de rapporter sa conceptualisation du pilotage de l’entreprise. « Réexprimer [ainsi] en d’autre terme la pe nsée du sujet en respectant son cadre » (Grawitz, 1998) possède d’une

part des vertus confirmatoires : il permet d’entériner les propos de l’interlocuteur. D’autre part il permet de fournir un début d’interprétation pour le chercheur, interprétation non dé pendante de ses propres biais cognitifs.

III.5 Retranscription des entretiens

Chaque entretien à fait l’objet d’un enregistrement sur cassette et d’une prise de note. Toutefois la prise de note ne s’avère pas suffisante comme source principale de données. En effet, faite durant le déroulement de l’entretien elle peut être source d’oublis, de mauvaises interprétations, etc. Par ailleurs, absorbé par dans une prise de note trop exhaustive le chercheur peut ne pas administrer le guide d’entretien de manière satisf aisante, en ne s’adaptant pas suffisamment à la logique de son interlocuteur par exemple. C’est pourquoi, afin d’éluder ces problèmes, nous avons fait le choix de retranscrire systématiquement les entretiens. Comme le recommande Bardin (1998), ils ont été intégralement retranscrits y compris les répétitions, les hésitations, etc. Nous obtenons alors, pour chaque entretien une douzaine de pages en moyenne rapportant fidèlement les propos de la personne interrogée.

IV. Résumé et conclusion du chapitre 5

Nous avons présenté dans ce chapitre les modalités de notre recueil de données. Après avoir justifié notre méthodologie qualitative par le caractère exploratoire de notre recherche et par la nature de ses objectifs - confronter notre conceptualisation théorique au terrain et mettre en lumière différents profils d’entreprises correspondant à autant de mode -, nous avons présenté de manière détaillée notre démarche pratique :

• construction de l’échantillon d’entreprises ;

• prise de contact ;

• construction et administration du guide d’entretien ;

• retranscription de ces entretiens ;

Toutefois, ces retranscriptions prises telle quelles constituent un matériel riche, beaucoup trop dense pour permettre une exploitation immédiate. A la phase de collecte d’informations doit donc succéder une phase de traitement et d’analyse des données. Pour ce faire nous avons mené une analyse du contenu de nos entretiens. Le chapitre suivant détaille ce processus.