Architecture globale de l’analyse :

Les retranscriptions des entretiens ont tout d’abord été l’objet d’une « lecture flottante » (Bardin, 1998) dont le but est « de se mettre en contact avec les documents d’analyse, à faire connaissance en laissant venir à soi des impressions, des orientations. [...] Petit à petit, la lecture devient plus précise en fonction d’hypothèses émergentes, de la projection sur le matériel de théories adaptées [...]. » (Ibid.)

Dans un second temps les textes ont fait l’objet d’une analyse thématique, c’est -à-dire qu’il s’agissait de repére r dans les entretiens différents thèmes apparaissant dans les propos des personnes interrogées. L’unité d’analyse retenue est donc la phrase, le paragraphe ou le passage, et non le mot comme dans les analyses lexicales. (Allard-Poési & al., 1999). Plus précisément par thème nous entendons : « une unité de signification complexe, de longueur variable ; sa réalité n’est pas d’ordre linguistique mais d’ordre psychologique. Une affirmation mais aussi une allusion peuvent constituer un thème. Inversement, un thème peut être développé en plusieurs affirmations (ou propositions). Enfin, un fragment quelconque peut renvoyer (et renvoie généralement) à plusieurs thèmes. » (Unrug, 1974)

Comme le souligne Bardin (1998) « faire une analyse thématique consiste à repérer des « noyaux de sens » qui composent la communication et dont la présence ou la fréquence d’apparition pourront signifier quelque chose pour l’objectif analytique choisi. »

L’analyse de contenu s’est faite en utilisant les mêmes thèmes pour tous les entretiens. En effet, un des objectifs de notre recherche est de faire émerger puis de comparer les visions au niveau des entreprises et de comparer ces profils d’entreprise avec le cadre théorique développé dans la première partie. Cela implique l’agrégation de s

éléments issus des entretiens individuels66. Or, pour pouvoir être facilement rassemblés en un tout cohérent, le formatage des données doit être le même à la base. La grille d’analyse, en l’occurrence le dictionnaire des thèmes doit être identique pour to us les entretiens.

Le repérage des différents thèmes s’est fait selon une procédure mixte mi exploratoire mi « close » (Henry & Moscovici, 1968). Si notre cadre d’analyse n’était pas totalement fixé, et résultait en priorité des propriétés des textes examinés, la liberté n’était pas totale comme dans le cadre d’une analyse exploratoire. En effet, une partie des différents thèmes à repérer dans les entretiens étaient issus de la conceptualisation théorique du sujet effectuée suite à la revue de la littérature. Par cet aspect, notre démarche s’inspire donc des « procédures closes » (Ibid.) que Henry & Moscovici définissent comme suit :

« Mettre en œuvre une procédure close consiste à partir d’un cadre empirique ou théorique d’analyse, de certains états [...] q u’on cherche à particulariser ou à formuler des hypothèses ou des questions. On rassemble des textes [...] puis on observe ces textes à travers le cadre théorique fixé [...] cadre préétabli qui ne peut être modifié. » (1968:55)

Toutefois, ces thèmes ont été adaptés à la lumière de la lecture des entretiens et de nouveaux thèmes ont émergé ou nous avons été amenés à en combiner certains.

Cette méthode mixte présentait en outre l’avantage d’expliciter au grand jour les hypothèses implicites susceptibles d’inf luencer notre travail. En effet, ayant travaillé précédemment sur le cadre théorique, il était fort probable que ce dernier allait nous influencer. En partant d’une thématique issue de ce cadre théorique nous le mettions à jour mais l’expliciter nous perm ettait également de la remettre en cause et de chercher d’autres thèmes, d’autres explications dans l’analyse des entretiens eux -mêmes. Comme le souligne Bardin (1998) : « Formuler des hypothèses consiste bien souvent à expliciter et préciser - donc à les maîtriser - des dimensions et des directions d’analyses à l’œuvre [...] dans le processus. »

La construction de notre dictionnaire des thèmes s’est effectuée en utilisant principalement 2 outils :

66

Nous reviendrons sur ce processus d’agrégation à la fin de ce chapitre lorsque nous aborderons l’analyse intra -entreprise.

• _{les thématiques mises en lumière par l’analyse de la littérature et qui nous} avait déjà servie pour l’élaboration de notre guide d’entretien (Cf. Annexe B)

• _{La grille d’analyse construite par Collins & Porras (1996b) telle qu’elle est} présentée dans les annexes de leur ouvrage.

La grille d’analyse des deux auteurs américains présente un ensemble de d ix-neuf points auxquels les auteurs ont prêté attention lors de l’analyse de leurs données. Le Tableau 7 (p.142) présente ces dimensions.

Quant à nous, notre dictionnaire des thèmes comprend trente thèmes (Cf. Tableau 8 p.143), Soit que notre analyse de la littérature nous ait suggéré des thèmes supplémentaires comme par exemple la mise en lumière des raisons ayant poussé l’entreprise à mettre en place une vision (thème n°30 : « Vision : Pourquoi ? ») ou les liens entre vision, stratégie et actions par exemple (thème : « Vision/stratégie : liens »)

Soit que certains thèmes aient été plus détaillés que dans la grille de Collins & Porras (1996b) pour une plus grande clarté de la conceptualisation. C’est par exemple le cas de la distinction entre valeurs fondamentales et culture d’entreprise.

Nous avons également, en suivant la littérature développée au chapitre 1 introduit un thème intitulé « Rôle du dirigeant », plus large que les thèmes de Collins & Porras (Ibid.) qui traitaient uniquement du leader charismatique (item 15 de leur grille : « Pas de ‘syndrome du sauveur’ ni de ‘vide post -leader’ »). Enfin, nous avons été amenés à rajouter

Tableau 7 : Les 19 dimensions de la grille d' analyse de Collins & Porras (1996b)

1. Déclaration sur l’idéologie de l’entreprise 11. Usage conscient de processus d’auto -

renouvellement

2. Continuité historique de l’idéologie 12. Autonomie opérationnelle pour stimuler et

permettre le changement

3. Idéologie dépassant l’impératif des bénéfices 13. Autres mécanismes pour stimuler et permettre le

changement et la sélection

4. Cohérence entre l’idéologie et les actes 14. Dirigeants issus de l’extérieur vs ceux formés en

interne

5. Endoctrinement 15. Pas de « syndrome du sauveur » ni de « vide post-

leader »

6. Profondeur de l’imprégnation 16. Planification successorale organisée et processus de

sélection des PDG

7. Elitisme 17. Investissement à long terme

8. Utilisation de grands objectifs audacieux (GOA) 18. Investissement en ressources humaines

9. Degré d’audace des GOA 19. Adoption précoce de nouvelles technologies et

méthodes ainsi que de nouveaux processus 10. Schéma historique des GOA

des thèmes pour tenir compte du contexte particulier de chaque entreprise : « Style de management » ; « Management : problèmes » ; » Objectifs et stratégies : problèmes », « Culture : nature et manifestations », etc.

Afin de vérifier la validité de notre guide d’entretien et sa capacité à rendre compte de l’ensemble des thèmes présents dans les entretiens, nous avons effectué une première phase d’analyse portant sur les premiers entretiens. Elle a conduit à quelques modifications dans la structure de la grille. Ainsi certains thèmes ont été divisés, c’est le cas par exemple du thème « histoire et dimension historique des mécanismes de pilotage » qui a été éclaté en plusieurs thèmes pour mieux rendre compte du différentiel d’apparition de ces différents mécanismes : « culture : dimension historique ; R.H. : dimension historique, etc. D’autres thèmes ont été regroupés, c’est par exemple le cas des thèmes portant sur le partage de la vision et de celui portant sur la communication de la vision, qui ont été fusionnés au sein du thème « Vision : diffusion et partage. »

Mais le grand apport de cette première étape analytique a surtout été de permettre une définition plus précise des différents éléments. Après l’analyse de six entretiens le dictionnaire des thèmes était stabilisé. Le Tableau 8 (p.143) présente les différents thèmes retenus67.

Tableau 8 : Liste des thèmes de notre dictionnaire

1. Culture : nature & manifestations : 16. Objectifs & Stratégies : difficultés & problèmes ;

2. Culture : dimension historique ; 17. Profit financier de court terme ;

3. Culture : processus d’imprégnation à ; 18. Ressources humaines : développement du management ;

4. Culture : autres ; 19. Ressources humaines : mode de

promotion ;

5. Dirigeant : rôle ; 20. Ressources humaines : succession ;

6. Dynamisme : innovation ; 21. Ressources humaines : dimension historique ;

7. Dynamisme : coopération ; 22. Ressources humaines : autres ; 8. Entreprise : cadre général ; 23. Valeurs : nature ;

9. Entreprise : dimension historique ; 24. Valeurs : dimension historique ;

10. Management : style ; 25. Vision / Valeurs : diffusion & partage ;

67

11. Management : problèmes & difficultés ; 26. Vision : nature ;

12. Objectifs & Stratégies : nature ; 27. Vision / Stratégie : définition & lien ; 13. Objectifs & Stratégies : horizon

temporel ;

28. Vision : dimension historique ;

14. Objectifs & Stratégies : dimension historique :

29. Vision : élaboration ;

15. Objectifs & Stratégies : pourquoi ; 30. Vision : pourquoi ;