Fig. 8: Le modèle d’impact sur les affaires de Molenda, Pershing et Reigeluth (1996)
Strate 0 Comptabilité des activités Strate 1 Réactions Strate 2 Apprentissages Strate 3 Transfert
Combien de formations ont été données? Combien de personnes ont été formées?
Les participants ont-ils apprécié la formation? Quels sont les objectifs RH, opérationnels, financiers atteints?
Strate 5
Impact social
Les participants appliquent-ils ce qu'ils ont appris?
Qu'ont appris les participants?
Strate 4
Impact sur les affaires
Quel est l'impact du changement de performance organisationnel sur la société?
Source : inspiré de Lee et Pershing, 2002, p.178
Selon ces trois chercheurs, l’apport de leur modèle réside dans l’intégration d’une contrainte nouvelle à laquelle doivent faire face les responsables de res- sources humaines depuis la fin des années 80 : la démonstration de l’impact
sur les affaires de leurs activités et notamment de leurs actions de formation
continue. En effet, plusieurs phénomènes des années 80 et 90, tels que la com- pétition globale, le management de la qualité totale ou les restructurations d’entreprises, ont poussé les responsables RH à s’inquiéter de l’impact de leurs activités sur les affaires de l’organisation. Il devenait clair que ne persisteraient que les processus dont l’impact sur la rentabilité des activités de l’organisa- tion pouvait être clairement démontré (Molenda, Pershing et Reigeluth, 1996, p.280).
2.5.1 Les six « strates » de résultats
On peut considérer que le modèle d’impact sur les affaires modifie peu le mo- dèle de Kirkpatrick, car il en garde les quatre niveaux d’évaluation d’origine (Lee et Pershing, 2002) :
46 2 LES MODÈLES D’ÉVALUATION DE LA FORMATION
> La strate 1, les réactions des participants, qui mesure la satisfaction des participants vis-à-vis de la formation, correspond au niveau 1 du modèle de Kirkpatrick.
> La strate 2, l’apprentissage des participants, qui porte sur l’atteinte des objectifs d’apprentissage par les participants, correspond au niveau 2 du modèle de Kirkpatrick.
> La strate 3, le transfert de la formation, qui se concentre sur la perfor- mance au travail des participants, correspond au niveau 3 du modèle de Kirkpatrick.
> La strate 4, l’impact sur les affaires, qui évalue l’impact de la formation sur les résultats de l’organisation, correspond au niveau 4 du modèle de Kirkpatrick.
Toutefois, le modèle d’impact sur les affaires comporte deux niveaux supplé- mentaires :
> La strate 0, la comptabilité des activités, qui s’évalue indépendamment de la qualité ou de l’impact de la formation et qui comprend, p. ex., le nombre de formations mises en place en une année ou le nombre de participants par formation. Selon les trois scientifiques, l’information ré- coltée à ce niveau peut être utile pour trois raisons. Elle peut (1) servir de base pour l’examen interne pour des opérations routinières de pla- nification et de controlling, (2) aider à la formulation de plans et de politiques de formation majeurs et (3) faciliter l’établissement d’un rap- port de conformité destiné à des parties prenantes externes (Molenda et al., 1996, p.291).
> La strate 5, l’impact sur la société, qui tente d’évaluer l’impact du chan- gement de performance de l’organisation sur la société en général. Les chercheurs suggèrent d’évaluer ce niveau au moyen de critères comme les contributions de la formation à la prospérité locale, régionale ou natio- nale, l’adéquation de la main-d’œuvre formée avec les besoins locaux ou régionaux, l’amélioration du climat organisationnel ou l’évolution d’indi- cateurs socio-économiques. Ils proposent d’effectuer cette évaluation au
2.5 Le modèle d’impact sur les affaires de Molenda, Pershing et Reigeluth (1996) 47
moyen d’outils tels que l’analyse bénéfices-coûts, l’enquête sur le climat organisationnel ou les indicateurs statistiques sur les conditions socio- économiques (Molenda et al., 1996, p.285).
Pour marquer une distinction avec le modèle à 4 niveaux de Kirkpatrick, les auteurs préfèrent utiliser le terme de « strate » à celui de « niveau » car leur modèle ne comporte pas de hiérarchie, ni sur le plan de l’importance ou de l’utilité des résultats de l’évaluation, ni sur le plan de la difficulté de récolte de l’information. En effet, ils estiment qu’aucune catégorie de résultats évalués n’a plus de valeur qu’une autre et que la difficulté et les coûts d’évaluation d’une catégorie de résultats peuvent varier selon la situation. Par exemple, une évaluation au « niveau 2 » peut s’avérer plus complexe à réaliser qu’il n’y paraît, tout comme le soulignent Kraiger, McLinden et Casper (2004) : il peut s’avérer difficile de mettre au point des tests de performance fiables pour des apprentissages complexes ou liés à la conduite (strate 2). En revanche, pour certains types de formations, une évaluation au « niveau 4 » est facile à réaliser : il est relativement simple d’estimer les bénéfices et le retour sur investissement d’une formation destinée à diminuer le taux de rebut ou de rap- pel d’un produit (strate 4). En conséquence, Molenda, Pershing et Reigeluth préfèrent utiliser le terme de « taxonomie » pour qualifier leur modèle. Molenda, Pershing et Reigeluth donnent aussi plusieurs conseils pour réali- ser l’évaluation de l’impact de la formation sur les affaires (strate 4). Pour y arriver, ils conseillent de récolter en priorité les données sur les coûts et les bénéfices déjà disponibles dans l’organisation. Ils donnent aussi plusieurs recommandations intéressantes sur l’évaluation des bénéfices produits par la formation (Molenda et al., 1996, p.285-291) :
1. Ils préconisent la définition commune de ces bénéfices avec les respon- sables RH avant le début de la formation.
2. Ils rappellent que les bénéfices peuvent provenir soit d’une réduction des ressources investies dans le processus de production (p. ex., la réduction des coûts de personnel pour un bien ou un service produit) soit d’une augmentation des résultats (p. ex., l’amélioration de la qualité des biens et services produits).
48 2 LES MODÈLES D’ÉVALUATION DE LA FORMATION
3. Ils proposent quelques critères d’évaluation des bénéfices tels que les quantités consommées, la qualité, les temps d’arrêts, les erreurs ou les accidents.
4. Ils citent quelques techniques d’évaluation telles que la comparaison de données pré- et post-formation ou l’analyse de ratio.
5. Ils suggèrent l’utilisation de deux indicateurs de résultats qui sont le ratio bénéfices-coûts et le retour sur investissement, que nous présenterons dans le chapitre suivant.
2.5.2 Les apports du modèle
Une adaptation du modèle aux avancées scientifiques récentes Le premier ap- port du modèle est qu’il tient compte des avancées réalisées dans le domaine de l’évaluation de la formation depuis la première publication du modèle de Kirkpatrick en 1954. Il abandonne la double hiérarchisation en niveaux des résultats, sujette à de vives critiques. Il prend en considération l’évaluation de l’impact de la formation sur la société recommandée par Hamblin (1974) puis par Kaufman et al. (1995) (Lee et Pershing, 2002). Enfin, les auteurs mettent l’accent sur l’évaluation des impacts de la formation sur les résultats organisationnels et proposent des solutions pour en évaluer le rendement.
Une évaluation des résultats incluse dans un processus de formation La seconde contribution du modèle est qu’il considère l’évaluation non plus comme une action réalisée de manière isolée, mais comme une phase d’un processus de for- mation plus large qui comprend une phase d’analyse du besoin, une phase de conception, une phase de développement, une phase de mise en œuvre et une phase d’évaluation (Molenda et al., 1996). Les résultats de la phase d’évalua- tion sont d’ailleurs considérés comme particulièrement importants puisqu’ils doivent guider la réalisation de toutes les autres phases. Dans le même ordre d’idées, Molenda et Pershing (2004) estiment que la formation ne doit pas être pensée et gérée de manière autonome, mais doit être considérée comme étant complémentaire aux autres solutions existantes pour améliorer les résultats de l’entreprise, telles que la redéfinition des postes de travail, le système de rémunération variable ou la palette d’outils de travail disponibles.