Les SLA et le développement des communautés 83

Les OC de tous les SLA de la région ont parlé de développement des communautés au cours de l’entrevue. L’ASSS, avec la collaboration des OC de la région et de concert avec l’INSPQ et l’IPCDC, a réalisé une caractérisation des communautés et elle est activement engagée dans la promotion du développement des communautés comme stratégie de santé publique. Les OC de la région ont d’ailleurs décidé de profiter de ce choix stratégique comme occasion de poursuivre leur contribution à des projets de développement local (O011). Ces initiatives ont cependant des impacts différenciés selon les SLA.

Les OC des SLA Des Lacs, Des Monts, Des Terres et Du Fleuve ont mentionné utiliser les outils de caractérisation préparés par l’ASSS. Leur intérêt est de présenter les indicateurs socioéconomiques sous la forme de carte du territoire : « Le fait d’avoir des cartes en couleurs, ça se place bien dans les comités. La population n’a pas une habileté tout le temps avec les données, les chiffres, et c’est plutôt ennuyeux. […] C’est un outil que je trouvais presque de l’éducation populaire » (A929). Les agents de développement rural (ADR) des SLA Des Lacs et Des Monts considèrent les outils issus de la caractérisation des communautés comme une source importante d’information. La direction du CSSS qui dessert les SLA Des Monts, Des Terres et Des Fermes favorise la formation du personnel dans le cadre de l’IPCDC et compte sur ses OC pour y contribuer.

Les OC des SLA De la Vallée et De l’Industrie font plus ou moins référence au développement des communautés si ce n’est dans la mise en œuvre d’autres programmes, notamment le PAGSIS et les programmes issus de la Fondation Lucie et André Chagnon (FLAC).

Enfin les ADR des SLA De l’Industrie et Du Fleuve et les intervenants des groupes communautaires des SLA Des Fermes et Du Fleuve ont exprimé des réserves à l’égard de la stratégie de la Santé publique en développement des communautés.

Trois SLA se distinguent en affichant des résultats concrets et structurants en développement des communautés pour l’ensemble du territoire ou pour un secteur de la MRC où ils se déploient. Ce sont les SLA Des Lacs avec un programme subventionné de revitalisation d’un secteur défavorisé de la MRC ; le SLA Des Monts dans une démarche de gouvernance territoriale partagée qui apporte de nouvelles ressources aux municipalités concernées de la MRC ; enfin le SLA Des Terres promoteur d’une clinique médicale communautaire au service de l’ensemble de la MRC.

4.3.1.1. Le comité de diversification du Secteur sud de la MRC Des Lacs

L’amorce de la démarche de revitalisation du Secteur Sud remonte à 2005, au moment où la conseillère pédagogique à l’Éducation des adultes de la Commission scolaire s’inquiète que, dans ce secteur, « toutes les écoles primaires et secondaires ont des indices de 9 ou 10 » indiquant les niveaux les plus élevés sur l’échelle de défavorisation des écoles du ministère de l’Éducation, du Loisir et des Sports (MELS). C’est elle qui prend contact avec l’agente de développement rural et l’organisateur communautaire du CSSS : « il faudrait qu’on s’assoie ensemble et que l’on regarde qu’est-ce qui se passe là » (A929). Cette démarche amène la constitution de la Table de concertation multisectorielle du Secteur Sud et la production d’un portrait étoffé du Secteur : « On a présenté ça aux maires, aux élus du Secteur et à tous les intervenants qui étaient là. […] On s’est rattachés assez rapidement avec le Centre d’entraide de la région (CER) […] C’est un organisme qui est ancré dans le milieu » (A929). Suite à cette première démarche, les intervenants ont choisi d’y « aller au

rythme de la communauté » et se sont donné une année pour amener « les intervenants de la région à s’assoir autour de cette table-là, la première table multisectorielle du Secteur sud » (A929). On retrouve à cette table 25 intervenantes et intervenants représentant le Carrefour jeunesse emploi, le Centre d’entraide de la région, la Commission scolaire, le Centre local d’emploi, le Pacte rural, l’école secondaire Polyvalente, le CSSS, Service Canada, la SADC, la Société de développement économique de la MRC et les maires de la Ville et des sept autres municipalités du Secteur.

Les travaux préliminaires de la table vont durer jusqu’en octobre 2007, au moment où la Société de développement économique qui agit comme CLD, et la Ville présentent une demande pour que ce secteur de la MRC soit reconnu par le MAMROT comme un milieu à revitaliser. Ces démarches permettent de décrocher, au début de 2008, une entente avec le MAMROT octroyant à la MRC une subvention de 300 000 $ sur trois ans. La MRC constitue alors un Comité de diversification économique réunissant les maires des huit municipalités concernées, la MRC de même que la Chambre de commerce, la SDE-CLD, l’association touristique et la Caisse Desjardins. Il a fallu toutefois que les intervenants de la Table de concertation multisectorielle à l’origine du projet jouent du coude pour que les maires s’ouvrent à une approche de développement qui dépasse la simple croissance économique : « Ce n’était pas gagné du côté des élus qui étaient au Comité de diversification », mais « ça s’est tranquillement tellement bien imbriqué qu’on a été surpris nous-mêmes » (A929). En fait, ce qui a fait aboutir la décision, c’est que le milieu « économique a réalisé qu’avec le portrait qu’on leur avait montré, il n’y avait aucune chance de développer l’économie parce que notre population n’était pas scolarisée. Il y avait un problème de recrutement de la main-d’œuvre » (A929). Le secteur économique se rallie alors à l’ajout au plan stratégique d’un axe « qualité de vie », ce qui ouvre la porte à deux représentants, un pour le volet santé et l’autre pour le volet éducation. Le siège santé est occupé par l’OC du CSSS et celui de l’éducation par la commission scolaire. Les acteurs économiques adoptent en outre le projet « Le gout d’entreprendre » afin de « donner aux jeunes le gout d’entreprendre des projets personnels, des projets dans la communauté, des projets entrepreneuriaux, etc. » (A929).

Le 2 mai 2009, ce Comité de diversification réunit plus de 85 personnes dans le cadre d’un premier Forum socioéconomique autour de ses choix stratégiques et, en 2010, le MAMROT signe avec la MRC « un contrat de développement de 560 000 $ dans le cadre du Fonds de soutien aux territoires en difficulté au bénéfice du Secteur sud. […] En complément, le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE) accorde une enveloppe financière de 750 000 $ pour des projets de diversification des entreprises » (Document de travail du Comité de diversification du Secteur Sud, 2010 : 3). Cet appui financier étant conditionnel au dépôt d’un plan stratégique, un mandat de le rédiger est confié à une firme de consultants, mais « il y avait plus de la moitié du travail de fait » (O928). Le 27 novembre 2010, la journée Mobilisaction Secteur Sud réunit 80 participants pour adopter la « Déclaration d’adhésion au Plan stratégique

de diversification du Secteur Sud » qui comporte quatre volets soutenus chacun par un comité de travail : économie, tourisme, agroalimentaire et qualité de vie. En cinq ans, le MAMROT et le MDEIE « ont investi ensemble des sommes totalisant 1 620 000 $ » (Communiqué de presse du 27 novembre 2010). S’ajoute un investissement de 879 175 $ par le ministère des Finances et de l’Économie en soutien à des projets d’investissement de 15 M $ créant ou consolidant près de 450 emplois dans le Secteur.

Au moment de la collecte de données, les agents de développement considéraient que « le défi aussi c’est d’assurer l’autonomie de tous ces comités puis l’implication de tout le monde. Mais ça va bien. Jusqu’à date on maintient bien les choses » (A929).

On peut déjà constater une différence sur le terrain non seulement en termes d’indices de relance de l’activité sur le territoire, mais aussi sur le plan des services à la population : « Avant cette dynamique-là, on avait des gens qui venaient à la pièce. Là tout d’un coup, on a toujours des gens qui viennent à la pièce, mais aussi tout ce qu’il y a autour. On parle des municipalité, on parle des écoles, on parle de tout ce qui […] est prêt à en faire un petit peu plus pour justement régler ces grandes questions » (D930).

Le 1er _{mai 2013, Mobilisaction Secteur Sud livrait un bilan de cinq années d’interventions en soulignant}

l’impact qualitatif de la démarche : « Nous avons pris le temps de bien réfléchir et de nous donner une direction qui est partagée et à laquelle tous adhèrent. Nous nous faisons confiance » (Communiqué du 2 mai 2013). Effectivement du côté des acteurs locaux et des leaders, « à force de travailler avec les autres, ils ont vu que ça leur donnait confiance. Et là ils osent prendre la parole, ils osent parler, ils osent dire “Nous autres dans le Secteur sud” » (A929). Mais on note aussi que dans la population on est passé d’une situation où les gens « n’avaient aucune fierté, et même le Secteur Sud c’était un peu comme un quartier [défavorisé], tandis que là tu vois ça l’espèce de fierté : “Nos jeunes gagnent des prix” » (A929).

Le CLD se prépare à renouveler son Plan d’action local pour l’économie et l’emploi (PALÉE) et l’ADR en aura la responsabilité avec le directeur du CLD : « Ça va être plus de l’intégration de plans, de visions parce que plusieurs secteurs ont déjà des plans stratégiques. Alors ça va être d’attacher tout ça et d’essayer de globaliser les choses pour que tout soit bien intégré » (A929). Cette perspective d’harmonisation territoriale va tout-à-fait dans le sens du développement intégré des territoires qui constitue une aspiration exprimée par d’autres ADR :

Une fois que notre travail de planification va être fait, le devoir des municipalités – parce que c’est leur plan, c’est LE plan d’action des communautés –, leur devoir ça va être de venir présenter ça aux autres partenaires de la région et dire : « Regardez ! Nos priorités d’action pour les trois prochaines années, c’est ça. Comment à travers votre plan d’action le CSSS, la commission scolaire, etc. vous pouvez nous aider là-dedans ? » (A721).

Le territoire comme SLA permet de donner aux populations locales une prise sur leur propre développement et de briser les approches en silos des programmes sectoriels.

4.3.1.2. La gouvernance territoriale partagée de quatre municipalités de la MRC Des Monts

Sur le territoire du SLA Des Monts, les agents de développement local ont installé au fil des ans une tradition d’action concertée : « Dans notre MRC, par les années, les gens ont été amenés à collaborer ensemble. Il y a une belle ouverture » (O410). Le leadership de l’organisatrice communautaire du CLSC a contribué efficacement à ce climat : « Du temps où elle était ici, je me rappelle dans mes premières années, on se donnait un rendez-vous annuel. On n’avait pas de nom, mais on se donnait un rendez-vous annuel – CLD, CDC, CLSC et culture, l’agent culturel » (C411). Cela constitue aujourd’hui un héritage significatif : « Il y a ici, en tout cas moi j’en fais une lecture, une forte philosophie de concertation, de travail en collaboration et qui a été longtemps soutenue… Oui c’est ça ! On a quand même un historique d’un milieu tissé serré, mais tissé serré par des réels liens de travail de collaboration. […] Il y a toujours eu ce noyau-là, si on peut dire » (C411). Ces liens réels de travail permettent d’avoir une vue de « l’ensemble d’acteurs dans un milieu, se partager un peu plus nos dossiers » (C411). Ils conduisent à une ouverture qui dépasse les missions sectorielles : « Notre CLD accepte vraiment de soutenir le développement social » (O410).

Cet héritage de concertation territoriale se reflète clairement dans la démarche de caractérisation des communautés initiée par l’Agence de la santé et des services sociaux. Il y a eu la formation d’une « table intersectorielle dans la MRC qui a contribué à toute la démarche pour déterminer les communautés locales d’appartenance, puis s’approprier l’étude et les outils en lien avec la mobilisation » (E410). Ce comité a terminé son travail en septembre 2011, mais ses membres ont décidé de poursuivre ensemble en ajustant leur mandat :

On est devenu le comité ACDC : action concertée en développement des communautés. Parce qu’on s’est dit que c’est important une table intersectorielle où le milieu de la santé, le milieu communautaire, le milieu scolaire, la MRC se parlent et où on peut partager des enjeux que chacun peut vivre dans nos différents réseaux et voir comment les autres réseaux peuvent être en support à l’autre partenaire. Alors on est allé chercher le secteur de l’emploi via le Carrefour jeunesse-emploi parce qu’on s’est dit que c’est le seul secteur qui nous manque pour vraiment dire qu’à cette table-là on peut couvrir les besoins généraux de la MRC. (E410)

ACDC a réalisé une enquête auprès de ses membres en mars 2013. Tous les répondants (13 personnes qui ont rempli 12 questionnaires) considèrent que les instances de concertation sont régulières, structurées et durables. Trois sur quatre affirment qu’elles permettent entre les partenaires un engagement (6 sur 12), voire des ententes formelles (3 sur 12). Il y a quasi unanimité (11 sur 12) pour affirmer que les activités concertées sont profitables, que leur organisation en a tiré bénéfice (10 sur 12) et que cela influence leurs orientations (9 sur 12). Ce qui est moins assuré, tout en étant le fait de la majorité, c’est la circulation de l’information à

l’intérieur des structures de chacun des organismes partenaires (7 sur 12) et l’engagement de ces mêmes organismes partenaires à contribuer à la mise en œuvre des décisions des instances de concertation (8 sur 12). L’enquête révèle cependant que les concertations soulèvent aussi des questions. Elle met en évidence deux freins importants pour la plupart des partenaires : la multiplication des rencontres et des structures (6 sur 12) et le poids des processus imposés par les programmes et les bailleurs de fonds (7 sur 12). On souhaite une réappropriation locale de ces démarches et l’exercice d’un leadership de processus qui mettrait en œuvre des méthodes d’animation permettant de réduire le sentiment d’une hyperconcertation.

La réalisation la plus significative en termes de développement local est sans doute la constitution d’un organisme réunissant quatre municipalités dévitalisées dans une démarche de gouvernance territoriale partagée. Au départ, c’est l’entêtement de l’agent de développement rural qui a été déterminant : « Les agents de développement rural ont eu une formation en France et notre agent de développement rural a vu ce qui se faisait en intercommunalité, à quel point les municipalités là-bas se souciaient les unes des autres » (O410). La logique de base est celle de la solidarité : « Si l’autre à côté ne va pas bien, bientôt ça va être moi, alors il faut que je l’aide à bien aller et à devenir attractif pour que par la bande je puisse avoir des impacts positifs » (O410). Depuis son retour de France en 2003 jusqu’à la réalisation du projet, l’ADR a fait preuve de détermination, convaincu que là se trouvait une clé pour la revitalisation des municipalités du sud de la MRC qui ne bénéficient pas de l’activité économique du nord du territoire. Il est d’abord allé chercher l’adhésion du préfet de la MRC : « Les deux bras lui sont tombés. Il a dit : “Ouais, c’est un changement de mentalité, ça va prendre une génération.” J’ai dit : “C’est pour ça qu’il faut commencer tout de suite !” » (A412). Il a ensuite obtenu le soutien d’une conseillère de la CRÉ et s’est fait dire par le responsable régional du Pacte rural pour le MAMROT : « Je pense qu’on va vous supporter. On va travailler ensemble et on va essayer de trouver les moyens. On veut vous observer et expérimenter » (A412). Fort de cette ouverture, il réunit le groupe qui forme le comité de gouvernance de l’organisme inter municipal : « Les quatre maires des municipalités, le préfet de la MRC, des représentants des corporations de développement local – chaque municipalité a sa corporation –, des élus membres des conseils municipaux et des citoyens engagés » (O410). Il réalise avec eux une démarche de réflexion qui les prépare à une mission en France avec le soutien d’un fonds franco- québécois : « Et nous partons en mission avec la gang en mai 2010 » (A412), après avoir « donné beaucoup d’informations sur les structures de développement françaises pour qu’on comprenne de quoi on parle » (A412). Les accompagnateurs, dont l’OC et l’ADR, ont défini une stratégie pour tirer le maximum de l’expérience :

On était hyper préparés. À tous les matins, on demandait aux Français de ne rien programmer avant 9 h parce que de 7 h 9 h, on déjeunait entre Québécois et on débriefait la journée de la veille. On était trois groupes de 6 et tout le monde avait la même technique. On avait préparé une série de questions. […] Le mot d’ordre des trois animateurs c’était que les gens vont nous dire : « Oui, mais tel projet, on ne peut pas faire ça chez nous. » […] Mais il faut leur dire : « Ne

regardez pas le projet, ce n’est pas le projet qu’il faut ramener. Il faut ramener le processus. Comment ils ont fait, c’est quoi leurs irritants, c’est quoi leurs contraintes, c’est quoi leurs enjeux. » De cette façon-là, ça été super bénéfique. […] C’est comme ça qu’on est revenus avec onze leviers et expertises transférables, aucun projet. Ils ont vu ce que c’était des projets de développement durable. (E412)

Au retour le groupe développe un projet autour d’une stratégie partagée de revitalisation qui réunit quatre municipalités. « Les quatre conseils ont adopté une résolution à l’effet qu’ils embarquaient officiellement […] Ils ont pris la décision au printemps de créer un OBNL […] Ils vont pouvoir aller chercher du financement » (E410). Ils peuvent capitaliser sur une série de rendez-vous qui les ont amenés à identifier les enjeux sociaux, économiques et environnementaux : « Il y a huit enjeux qui ont été identifiés dont ont découlé 74 projets » (A412).

Une démarche de détermination de priorités avec les citoyens sert de lancement et les municipalités obtiennent des fonds « par le biais du MAMROT et du Pacte rural » (O410), mais aussi de Québec en forme pour embaucher du personnel en soutien au projet. On peut ajouter à ces retombées socioéconomiques un gain politique puisque les maires engagés dans la démarche ont conscience d’avoir accru leur influence dans la MRC : « Au conseil des maires, l’influence a changé. On est devenus beaucoup plus influents. On a vu décupler notre influence au conseil des maires » (A412).

4.3.1.3. Une clinique médicale développée par la MRC Des Terres

La MRC Des Terres s’est donné une démarche de planification stratégique qui a allié des expertises techniques et des consultations citoyennes : « C’est la MRC qui a été le porteur de la planification stratégique […] de l’ensemble de l’exercice. Il y a une équipe technique qui a été mandatée pour la réaliser et [qui] est là encore. Au niveau du service d’aménagement du territoire, il y a une personne qui est mandatée pour assurer le suivi des actions qui ont été identifiées » (D309). Les autres acteurs du territoire n’ont pas été associés seulement à l’élaboration de la planification, ils sont aussi sollicités selon leurs compétences pour sa mise en œuvre : « On parlait du CLD comme partenaire, ça peut être le Carrefour jeunesse emploi, ça peut être le CSSS avec notre CLSC ici, ça peut être la Maison de la famille, d’autres organismes communautaires. […] On va faire un plan de développement de la zone agricole, alors l’UPA va être très associée » (D309).

Le directeur général de la MRC qui a une formation en aménagement du territoire et une solide expérience du milieu municipal régional, est conscient que le rôle des élus est en pleine transformation : « Ce qui arrive, c’est