Les finalités du Knowledge Management

Le management des connaissances est appréhendé comme étant une démarche

stratégique pour les entreprises. Elle se structure dans des processus fondamentaux qui sont

pour le moment diversement développés suivant la maturité des organisations dans ce

domaine et l’avancée de l’offre méthodologique et technologique (Ermine, 2000a). Les

entreprises sont donc en majorité confrontées à la problématique du développement des

systèmes de management des connaissances et approfondissent leur réflexion sur :

- Les objectifs à privilégier (création de valeur externe, efficience interne) ;

- Les outils facilitateurs permettant une utilisation efficiente du système (consultation et

apprentissage) et un partage effectif des connaissances par capitalisation

(contribution, mises à jour, …) ;

- Les dispositifs organisationnels supportant les actions de management des

connaissances et les dispositifs de gestion des ressources humaines permettant le

soutien des personnes engagées dans des actions de management des connaissances

(reconnaissance, motivation, rétribution, …).

Pour les entreprises, les objectifs des systèmes de management des connaissances sont

multiples et peuvent concerner principalement la promotion de la recherche d’informations

externes en mettant en place des veilles commerciales ou concurrentielles (Argote et Ingram,

2000), l’amélioration de la circulation des connaissances dans l’organisation et le

développement de l’apprentissage organisationnel grâce à l’échange et au partage des

connaissances (Nonaka et Takeuchi, 1995, Alavi et Leidner, 2001 ; Guzman et Wilson, 2005),

l’augmentation de la valeur apportée aux clients en cernant mieux les attentes et en répondant

plus rapidement à leurs besoins (Davenport et Klahr, 1998 ; Masset et al., 2001 ; Greenberg,

2004) et à renforcer la compétitivité et la position concurrentielle (Gottshalk, 2007).

Le partage des connaissances est en général souhaité par les firmes car il permet d’améliorer

les procédures, de promouvoir la substituabilité entre les personnes (Perrin, Vidal, Mc Gill,

2006), de rendre plus efficace les tâches accomplies (Van Winkelen, 2006).

Sur le plan concurrentiel, les entreprises doivent veiller à ce qu’une trop grande explicitation

des connaissances (partage intra-organisationnel) ne conduise pas à un partage

inter-organisationnel érodant in fine l’avantage compétitif (Teece, 1998) (Cf. Chapitre 3 : Le

partage des connaissances : articulation entre le management des connaissances et le

management de l’innovation).

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Un attendu fondamental de la gestion des connaissances se situe dans le domaine de

l’innovation. Dans le monde économique actuel, la survie des entreprises passe par une

innovation constante et soutenue. C’est désormais un enjeu compétitif majeur dans les

entreprises qui cherchent donc à accélérer les processus qui les a sous-tendent. Dans

l’acceptation courante, l’innovation recouvre deux processus très différents : l’un est celui qui

mène de « l’idée au produit », l’autre plus interne et plus amont à l’entreprise, est ce que l’on

appellera la « créativité ». Les mécanismes accélérateurs de l’innovation sont de nature très

différente suivant que l’on s’intéresse à l’un ou à l’autre.

Dans le même cadre, nous reprenons l’étude du centre de gestion scientifique de l’Ecole des

mines de Paris (Hatchuel, 2000), nous pouvons ainsi constater que les orientations du

Knowledge Management peuvent être réparties selon deux grandes finalités : une finalité

patrimoniale et une finalité d’innovation intensive que nous préférons appelée innovation

durable.

La finalité patrimoniale, plutôt statique, pose le problème de la préservation des

connaissances explicitables (comment les acquérir, les modéliser, les formaliser et les

conserver ?), de leur réutilisation (comment les accéder et les diffuser ?) et de leur

actualisation (comment les évaluer et les mettre à jour ?). La finalité d’innovation durable,

plus dynamique, pose le problème de l’apprentissage organisationnel, c’est-à-dire de la

création active de connaissances individuelles et de leur intégration au niveau collectif dans

une organisation (comment promouvoir et mettre en place des activités et des processus qui

amplifient les connaissances individuelles et les cristallisent au niveau collectif au travers des

interactions, du travail en réseau, du partage d’expérience ?).

Les auteurs synthétisent les finalités relatives au knowledge Management : « management des

activités et des processus destinés à amplifier l’utilisation et la création des connaissances au

sein d’une organisation selon deux finalités complémentaires fortement intriquées : une

finalité patrimoniale et une finalité d’innovation durable, finalités sous-tendues par leurs

dimensions économiques, stratégiques, organisationnelles, socioculturelles et

technologiques » (Hatchuel et Le Masson, 2000).

Ainsi, l’expression Knowledge Management concerne toutes les actions managériales

visant à répondre à la problématique de création, de capitalisation et de partage des

connaissances dans son ensemble. Selon les auteurs, il faut :

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 Mobiliser tous les acteurs de l’organisation, les sensibiliser, les former, les encourager, les

motiver ;

 _{Organiser et piloter les activités et les processus spécifiques conduisant vers plus de maîtrise} des connaissances ;

 Susciter la mise en place des conditions favorables au travail coopératif et encourager le partage des connaissances ;

 Elaborer des indicateurs permettant d’assurer le suivi et la coordination des actions engagées, de mesurer les résultats et de déterminer la pertinence et les impacts de ces actions.

Nous pouvons ainsi constater que le Knowledge Management est une réponse à la

problématique de création, de capitalisation et de partage des connaissances dans l’entreprise.

Il répond à deux finalités fortement intriquées. Il consiste à mettre en place la démarche, le

dispositif organisationnel et les technologies pertinentes dans le but de repérer les

connaissances cruciales, les préserver, les valoriser et les actualiser tout en faisant en sorte

qu’elles soient partagées et utilisées par le plus grand nombre. Il permet de renforcer les

compétences individuelles et collectives au profit de l’augmentation de la richesse de

l’entreprise et de ses employés. En fait il s’agit « de renforcer tout ce qui, au-delà des tâches

répétitives et automatisables, peut améliorer les moyens de connaissances non structurées,

encourager l’apprentissage organisationnel et renforcer les compétences individuelles et

collectives » (Bézard, 2004).

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Au terme de cette revue de la littérature sur les approches de la Knowledge Based View, il

est possible de dégager quelques définitions : La connaissance est distincte des données et de

l’information. Tandis que l’information s’apparente à un moyen et un matériau permettant de

découvrir et de construire la connaissance, la connaissance revêt une profondeur

supplémentaire : elle est une interprétation des informations filtrées par les individus et se

définit comme capacité d’apprentissage et capacité cognitive. En outre, la connaissance, pour

partie individuelle, revêt essentiellement un caractère collectif c’est-à-dire qu’elle est le fruit

des interactions sociales. Cette acceptation de la connaissance incite alors à définir les

mécanismes de création des connaissances comme des processus sociaux d’échange et de

combinaison dans lesquels le capital social joue un rôle primordial de support. Enfin, parce

qu’elle permet la diffusion et l’échange de connaissances, la codification est centrale. Elle

autorise, à travers ces phases d’articulation et d’abstraction, une explicitation des

connaissances. Cependant, les problèmes d’interprétation que revêt la connaissance rendent ce

processus complexe et non neutre.

A l’issue de ce chapitre, il s’avère que le knowledge management, en tant que démarche,

tend à repérer les connaissances cruciales, les préserver, les valoriser et les actualiser tout en

faisant en sorte qu’elles soient partagées et utilisées par le plus grand nombre des membres.

Si de nombreux thèmes déjà abordés touchent à des problématiques de partage, il n’était pas

possible dans cette thèse articulant management d’innovation et management des

connaissances de ne pas aborder directement et explicitement les liens entre ces deux

thématiques. C’est l’objet du chapitre 3 : Partage des connaissances : articulation entre

mangement de l’innovation et management des connaissances.

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Chapitre 3 : Le partage des connaissances :

Dans le document Partage des connaissances : articulation entre management de l'innovation et management des connaissances : cas des plateformes d'innovation d'un groupe leader du secteur agroalimentaire en Tunisie (Page 95-99)