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Chapitre 4 : Design et méthodologie de la recherche

4.3. La collecte et le traitement des matériaux empiriques

4.3.1. Trois études de cas au sein d’un groupe leader sur le marché tunisien des produits laitiers

4.3.1.1. Présentation du groupe

Notre terrain d’étude concerne un groupe d’organisations, un groupe leader du secteur

du lait et des produits laitiers sur le marché tunisien et au sein duquel nous avons étudié le

processus de gestion et de partage des connaissances. Le groupe comprend neuf sociétés, six

de production, une de distribution, plus une société agricole et une autre immobilière –devenu

entre-temps leader incontesté du marché laitier, notamment en s’alliant avec un partenaire

français « D » en créant une usine spécialisée dans les yaourts en 1997, à qui il cède 50% de

son capital pour 16 millions de dinars. Une dizaine d’années plus tard, les résultats de cette

manœuvre stratégique sont là. En 2005 le groupe conclut le rachat de l’un de ses concurrents,

« L » - récidive en 2007 en nouant une alliance avec le français « B » pour prendre pied dans

le créneau du fromage. L’unité d’analyse pourrait être ainsi l’organisation dans son ensemble.

Cependant, comme nous l’avons indiqué, les processus sont propres à une entreprise du

groupe. C’est pour cette raison que nous avons choisi les plateformes d’innovation de chacune

des trois entreprises et non pas toutes les entreprises du groupe. Comme l’indique Yin (2003),

« si l’unité d’analyse est un petit groupe, les personnes qui sont incluses dans le groupe (le

sujet immédiat de l’étude de cas) doivent être distingués de celles qui sont en dehors du

groupe (le contexte de l’étude de cas) » (Yin, 2003). Etant l’organisation sur laquelle une

partie de nos observations est basée, la première entreprise du groupe est considérée comme

partie intégrante du contexte de notre première étude de cas. La deuxième étude de cas que

nous avons choisi pour mener notre investigation sur le terrain concerne une deuxième

entreprise du groupe opérant dans le secteur des boissons. La troisième entreprise, quant à elle

est une entreprise en partenariat avec un leader français du secteur fromager.

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4.3.1.2. Description des trois études de cas : 3 projets d’innovation au sein du groupe

4.3.1.2.1. Le projet « Fish » de la plateforme d’innovation [Cas 1]

La plateforme d’innovation « Cas 1 » a été créée en 2006 par la directrice générale du

groupe. Dans le cadre du projet d’innovation réalisé au sein de la plateforme d’innovation

« Cas 1 », neuf membres ont été impliqués à des phases différentes du processus d’innovation.

Le projet « Fish » consiste à développer un produit « A » permettant de réduire le taux de

cholestérol en intégrant l’ « Oméga 3 » provenant des huiles de poisson. Pour ce faire, la

direction générale a confié deux responsables dans la gestion du projet. Ainsi, la responsable

marketing a été nommée pour assurer la coordination entre les différents acteurs impliqués

dans le processus d’innovation. Quant au responsable R&D, il a été nommé pour assurer le

développement et la conceptualisation du processus industriel permettant de maintenir la

formule élaborée par le laboratoire espagnol. Au sein de cette plateforme, nous sommes en

présence de 9 acteurs transversaux intervenant chacun à des phases variées du projet

d’innovation et ce selon leur domaine d’activité et leurs connaissances détenues. Cette

plateforme d’innovation se distingue des deux autres par l’hétérogénéité de ses membres dans

la mesure où nous sommes en présence de membres appartenant à des fourchettes d’âge

différentes. Parmi eux, nous trouvons des acteurs qui ont même assisté au démarrage de la

première usine du groupe.

4.3.1.2.2. Le projet « CR » de la plateforme d’innovation [Cas 2]

Suite à la mise en place de nouvelles pratiques instaurées par la directrice générale du

groupe, la plateforme d’innovation « Cas 2 » a été créée en 2008. L’objectif de cette création

s’inscrit dans la même vision stratégique du groupe, celle d’accélérer le rythme des

innovations. Cela passe en premier lieu par le choix d’acteurs transversaux et reconnus au sein

de l’entreprise par leur savoir et savoir-faire. Dans le contexte de notre étude, cinq membres

impliqués dans le projet d’innovation ont été retenus pour gérer le projet d’innovation « CR ».

Cette innovation produit fait partie d’un nouveau positionnement du groupe sur le secteur des

boissons et des jus. Cette plateforme se caractérise par une équipe jeune et des membres qui

ont été intégrés à la même date.

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4.3.1.2.3. Le projet « G » de la plateforme [Cas 3]

La plateforme d’innovation du « Cas 3 » est la plus récente dans la mesure où elle a été

créée suite au partenariat conclu entre une filiale du groupe et un leader français du secteur

fromager. Cette plateforme a démarré en 2008, une fois que les installations technologiques et

les équipements industriels ont été mis en place. Comme dans les autres entreprises du

groupe, son rôle consiste à développer des produits innovants sur le marché. Dans notre cas,

le projet concerne l’industrialisation d’un fromage artisanal (Produit « A »). Contrairement

aux deux autres plateformes étudiées, celle-ci présente certaines spécificités. D’abord, en

termes de structure elle n’a pas intégré tous les acteurs au même moment. La nomination des

membres a été réalisée de manière progressive en suivant le rythme des recrutements. Ensuite,

elle se distingue par l’éloignement géographique de ses membres répartis en partie en France

(R&D), au siège (Marketing, Achat, Contrôle de gestion, Finance) et sur le site de l’usine

(Industriel). Enfin, cette plateforme a connu également un changement au niveau de sa

structure suite à une mutation de l’ancien directeur industriel et son remplacement par un

nouveau membre. Cette plateforme d’innovation se caractérise également par une équipe très

jeune. Les cinq membres ont été retenus dans notre liste des acteurs impliqués dans le projet

d’innovation. Nous avons profité de la présence de l’ancien directeur industriel lors de notre

visite au sein du groupe pour lui poser des questions quant à la première phase par laquelle est

passé le projet d’innovation « G ».

4.3.2. Une approche qualitative pour investiguer le terrain de l’étude

Le choix d’une approche qualitative repose sur trois aspects : notre objectif de recherche,

les caractéristiques du management et du partage des connaissances, et son impact sur

l’émergence des innovations au sein des entreprises étudiées.

Notre objectif de recherche est de repérer les rôles du partage dans le processus de gestion des

connaissances au sein des plateformes d’innovation et de comprendre leur mise en œuvre pour

favoriser l’émergence et le développement des innovations.

4.3.2.1. Le guide d’entretien

Dans notre travail de recherche, nous nous sommes appuyés sur la technique des

entrevues individuelles semi-directives. Nous avons procédé à l’élaboration de guide

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d’entrevues plus ou moins structuré qui sert de référence aux entretiens individuels. Comme

le souligne Miles et Huberman (2003), le choix des individus n’est pas du au hasard, mais

notre sélection a été orientée notamment par la Directrice Générale du Groupe. Ainsi, les

entrevues réalisées avec l’ensemble des répondants permettent d’aborder en profondeur

l’objet de la recherche car il s’agit d’une situation où le sujet et le chercheur sont face à face.

Cette technique instaure une ambiance favorable à la discussion permettant ainsi le chercheur

de poser des questions précises et à l’individu interrogé de mentionner ce qu’il connait. Ce

que ressortira de son discours aura une légitimité et nous apportera un éclairage sur les

éléments à analyser. Afin de mener à bien notre investigation du terrain, nous avons accordé

un temps avoisinant en moyenne les 45 minutes pour chacune des entrevues que nous avons

réalisées avec les neuf personnes interviewées du « Cas 1 », les cinq personnes du « Cas 2 » et

les cinq personnes du « Cas 3 »

Après avoir réalisé toutes les entrevues et rencontré les personnes concernées par notre

recherche, nous avons procédé à une retranscription textuelle intégrale des entrevues

enregistrées, appelées « verbatim », pour constituer le corpus de la partie empirique. Grâce

aux entrevues individuelles, nous pourrons mieux appréhender la dynamique de la gestion et

du partage des connaissances que l’on ne pourra pas trouver dans les documents écrits. Dans

notre cas, nous avons opté pour une analyse de contenu et nous avons examiné aussi les

documents complémentaires qui nous ont été soumis.

Nous avons organisé un guide d’entretien qui nous a servi de référence lors de nos

rencontres avec les personnes interviewées. Que ce soit pour les entrevues de notre premier

cas portant sur le projet « Fish », et plus particulièrement le produit « A » ou pour celles du

deuxième ou troisième portant respectivement sur les produits « B » et « C », nous avons

réalisé un même guide d’entretien autour de quatre grands volets. Le premier volet comporte

des questions d’ordre général et concerne la présentation du répondant (les questions que nous

avons posées portent sur son profil (poste occupé, ancienneté, fonction, domaine d’expertise

ou de compétence …)), de l’entreprise (sa part de marché, ses produits, son chiffre

d’affaires…) et de son contexte (sa stratégie, sa mission, la place qu’elle dédie à l’innovation,

ses principaux concurrents, …). L’objectif recherché dans cette partie est de mettre en lumière

la position de l’entreprise en termes de stratégie, de secteur d’activités et de contexte

concurrentiel. Le deuxième volet s’intéresse au processus de la gestion des connaissances. Il

s’agit de comprendre la démarche de l’entreprise en termes de création, diffusion et

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capitalisation. Dans cette partie nous portons le regard aux pratiques de l’entreprise quant au

management des connaissances ainsi qu’aux types des savoirs détenus par les personnes

interviewées. Le troisième volet concerne d’avantages les pratiques du partage des

connaissances et traite la qualité de leur échange. Les questions formulées dans cette partie

permettront de comprendre les pratiques individuelles, collectives et organisationnelles du

partage des connaissances en analysant les interactions entre le sujet interviewé et les autres

membres de l’équipe impliqués dans le processus d’innovation. Le quatrième volet examine

l’impact du partage des connaissances sur le processus d’innovation. Dans cette partie, nous

examinons les contributions de chacun des acteurs au projet. Le point de divergence entre les

deux guides d’entretien ne concerne que ce dernier volet puisque nous remplaçons le projet

« Fish » par le projet « CR » et « G » dans chacune des plateformes étudiées. Grâce aux

questions que nous avons préparées au préalable, nous essayons d’identifier et de comprendre

les différentes phases du processus d’innovation. Il s’agit d’inciter les acteurs à nous parler de

leur retour d’expériences, le rôle qu’ils ont joué mais aussi les principales difficultés qu’ils ont

rencontrées lors du projet « Fish » pour les répondants du « Cas 1 », du projet « CR » pour les

répondants du « Cas 2 » et du projet «G» pour les répondants du « Cas 3 ». L’objectif étant

de mettre en évidence la stratégie adoptée par les trois entreprises pour articuler la gestion des

connaissances et intégrer les résultats du partage de celles-ci dans leur démarche d’innovation

donnant lieu ainsi à des produits novateurs « A », « B » et « C ». A la fin de cette partie, nous

leur demandons de rajouter des informations qui pourraient être intéressantes pour le sujet et

qui ont été omises lors de l’entrevue.

4.3.2.2. Déroulement des entretiens et collecte des données

Pour fixer la taille de notre échantillon, le nombre de personnes impliquées dans le

processus d’innovation, nous nous sommes appuyés sur les propos des auteurs Campenhoudt

et Quivy (2006, 2011), qui postulent que, confronté au terrain, le chercheur peut étudier la

totalité de la population couverte par le champ d’étude, ou se limiter à un échantillon

représentatif de la population, ou, encore, n’étudier que certaines composantes très typiques,

bien que pas strictement représentatives de cette population. Notre choix s’est orienté vers la

première alternative. En effet, afin d’atteindre l’objectif de notre recherche, nous avons choisi

de concentrer notre étude sur une seul groupe en Tunisie. Nous nous sommes adressés à la

Directrice Générale Groupe, à qui nous avons expliqué notre thème de recherche ainsi que les

modalités de notre investigation sur le terrai terrain étudié. Grâce à cette rencontre, nous

avons pu avoir une liste de tous les noms des personnes impliquées dans les processus

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d’innovation des deux filiales étudiées. Le choix s’est orienté vers trois projets qui viennent

d’être achevés : « Fish », « CR » et « G». Le principal critère de sélection sur lequel nous

nous sommes appuyés pour retenir ces projets est qu’ils soient des projets débouchant sur

trois produits innovants et commercialisables sur le marché tunisien. Il s’agit des produits :

« A » commercialisé par la plateforme d’innovation « Cas 1 » de première entreprise, « B »

développée par la deuxième plateforme d’innovation « Cas 2 » et « C » commercialisé sous la

marque du partenaire français et développée au sein du « Cas 3 ». Ces trois plateformes

d’innovation seront présentées et examinées dans la section suivante.

La rencontre avec La Directrice Générale nous a permis de lister les noms des

personnes des trois entreprises filiales du groupe impliquées dans les projets d’innovation.

Pour le « Cas 1 » de la première entreprise, et plus particulièrement le projet « Fish », une

liste de 12 personnes impliquées dans le projet a été retenue. Au sein de la deuxième

entreprise, les 5 personnes de la plateforme d’innovation ont été retenues. Pour la dernière

entreprise, nous avons retenu une liste de 6 personnes. Ensuite, nous avons procédé à une

rencontre rapide avec chacune d’entre elles afin de fixer un créneau horaire pour réaliser les

entretiens. Lors de cette brève rencontre nous avons procédé à une présentation synthétique de

notre sujet, des objectifs de notre recherche et des différents thèmes qui seront abordés au

moment de l’entrevue. Nous avons aussi insisté sur la confidentialité des données que nous

allons recueillir sur le terrain, notamment les enregistrements que nous effectuerons lors des

entretiens. Nous avons précisé aussi qu’il serait souhaitable que la personne interviewée ne

soit pas perturbée par des appels téléphoniques ou par des visites.

Dans notre démarche qualitative, la question de l’échantillonnage ne s’est pas posée

puisque nous avons préféré d’interviewer toutes les personnes concernées par l’étude,

notamment celles qui ont été impliquées dans les deux projets, et ce qu’elles le soient en

amont ou en aval. Les personnes de l’entreprise que nous avons interviewées représentent une

population des salariés de divers départements : Direction Générale, Marketing, Contrôle de

gestion, Achats, Ressources Humaines, Qualité, Recherche et Développement et Production.

L’étude du terrain fut réalisée en quelques visites au Siège du groupe et sur le site de l’usine

des entreprises. La durée moyenne estimée pour chaque entretien est de 45 minutes.

L’ensemble de ces entretiens a été effectué en deux périodes différentes : été 2012 et automne

2013, nous avons pu ainsi répartir les rencontres sur les deux sites en se concentrant lors de

chacune des périodes sur l’un d’entre eux.

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Une fois ces rencontres avec tous les acteurs des trois plateformes d’innovation

effectuées, nous avons intégré quatre acteurs que nous avons appelés « Experts » pour

compléter notre investigation du terrain. Ces membres sont des cadres dirigeants du groupe,

auprès desquels nous avons essayé de comprendre la stratégie globale du groupe étudié,

d’examiner la place donnée à l’innovation dans cette stratégie, de cerner le contexte

concurrentiel et d’identifier les principales raisons de la réorganisation et de l’introduction

d’un changement organisationnel. Les discours de ses acteurs a fait l’objet d’un traitement

d’analyse de contenu manuelle sur lequel nous nous sommes appuyés dans les éléments de

discussion du chapitre 7. (Chapitre 7 Section 3. Deux éléments pour appréhender le partage

des connaissances : le management stratégique et la culture d’entreprise).

Plateforme d'innovation "Cas1"

Interviewés Poste occupé Ancienneté Durée de

l'entretien 1 Directeur Contrôle de Gestion Groupe 2002 0:33:44 2 Directeur commercial 2005 0:25:00 3 Responsable d'achats étrangers 2002 0:52:00 4 Directeur Technique 1997 1:30:00 5 Chef de département R&D 2002 1:20:00 6 Responsable Marketing Lait 2006 1:14:00

7 Directeur Usine 2012 2:07:00

8 Responsable Achat 2009 0:35:00

9 Chef de Département Achat 1998 1:43:00

Plateforme d'innovation "Cas2"

Interviewés Poste occupé Ancienneté

Durée de l'entretien 1 Directeur de Production 2002 1:27:34 2 Responsable Contrôle de Gestion 2006 1:40:10 3 Responsable Marketing 2005 1:26:17 4 Responsable R&D 2005 1:31:00 5 Chef Département Achat 1999 0:34:00

Plateforme d'innovation "Cas3"

Interviewés Poste occupé Ancienneté

Durée de l'entretien 1 Responsable Contrôle de Gestion 2012 0:32:00 2 Responsable Marketing 2010 0:40:38

3 Responsable Achat 2011 0:45:16

4 Responsable R&D partenaire « B » 2007 1:36:42 5 Responsable Financier et RH 2009 1:31:06

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Experts

Interviewés Poste occupé Ancienneté Durée de

l'entretien 1 Directrice Générale Groupe 2006 0:32:00 2 Directeur Général Adjoint Groupe 2007 0:40:28 3

Directeur Qualité & Développement _ Chef de Projet Sécurité Alimentaire

1997 1:13:00 4 Directeur Industriel 1997 0:35:31

Tableau 4 : Liste des interviewés

4.3.2.3. L’arbre thématique

En se référant aux travaux de Paillé et Mucchielli (2003), nous avons procédé dans une

première étape d'analyse lors de laquelle nous avons pu repérer les différents éléments du

corpus permettant d'alimenter notre grille de lecture issue des trois concepts mobilisés dans la

revue de littérature : « Management d’innovation », « Management des connaissances » et

« Partage des connaissances ». La lecture approfondie des réponses des interviewés au seines

trois plateformes d’innovation a engendré des modifications dans les thèmes prédéfinis. Le

code « Management d’innovation » a été modifié suite à l’émergence d’un sous-thème :

« Freins à l’innovation ». De même, pour le code « Management des connaissances » nous

avons rajouté un sous thème « Transfert des connaissances ». Ce travail aboutit à la

compréhension des liens qui peuvent exister entre ces trois codes et permet de mettre en

exergue l’articulation qui existe entre les trois thématiques mobilisées.

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Figure 17: Arbre thématique issu de la revue de la littérature

Une relecture reposant sur l’induction a pour but de faire émerger d'autres thématiques

plus larges grâce à un codage plus ouvert. Il en résulte des codes distincts. L’examen attentif

du contenu de chacun de ces codes émergents permet d’identifier des régularités afin de les

relier pour créer l’arborescence thématique définitive. Ce travail a permis de distinguer deux

thèmes émergents : « Management stratégique » et « Culture d’entreprise ». Ainsi, la nouvelle

arborescence, issue du regroupement des codes prédéfinis et ceux émergents et rendu possible

par la proximité des éléments identifiés, rend compte de l’articulation de ces éléments dans la

compréhension du partage des connaissances. Elle met en relief deux nouveaux éléments

permettant de mieux cerner partage des connaissances et d’examiner son impact sur

l'émergence de l'innovation au sein des entreprises étudiées.

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Figure 18 : L’évolution de l’arbre thématique : thèmes émergents

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