La dimension PME

Objet de toutes les attentions, les PME réunissent à elles seules environ 15% du total

148 _{Performance en terme comptable, de productivité, de chiffre d’affaire, de réduction des coûts, d’exportation et d’emplois} 149 _{en terme de publications et de contrats}

des indicateurs spécifiques analysés dans l’étude (soit 47 indicateurs). Les indicateurs de performance présentés dans cette dimension sont tous issus d’autres dimensions et notamment de la dimension d’Implication des membres, de la dimension

Gouvernance, de la dimension Composition du pôle et de la dimension Projets. Ainsi,

seules les dimensions de Collaboration et d’Impact ne contiennent aucun indicateur relatif aux PME. En ce qui concerne la dimension Collaborations, ceci peut s’expliquer par le fait que cette dimension concerne, pour la plus grande part, les collaborations existant entre le pôle en tant que tel, c’est-à-dire à un niveau agrégé, et d’autres réseaux, clusters ou pôles. Par ailleurs, la « collaboration » des PME peut s’évaluer indirectement par l’estimation de leur implication dans le pôle ou de leur participation aux projets collaboratifs. Il est plus étonnant de ne trouver aucun indicateur d’impact dédié aux PME.

L’intérêt des pôles pour les PME se cristallise donc principalement autour des questions de leur participation et de leur implication qui réunissent plus de 57% des indicateurs dédiés aux PME (cf. Figure 36).

Figure 36 : Répartition des indicateurs relatifs aux PME, par dimension (Source : Lallemand, 2012)

Selon l’évaluation commanditée en 2008 par la DIACT (CMI & BCG, 2008), la participation des PME au sein des pôles de compétitivité est globalement « forte et en croissance » (CMI et BCG, 2008, p. 24). Alors pourquoi un tel engouement pour le suivi de la participation des PME ? Certainement parce que les PME sont essentielles au développement des régions (Mustar et Penan, 2003, p. 651) et sont un gage de l’ancrage territorial du pôle (Marcon, 2008) et de la redynamisation des activités (Dang, 2010, p. 61).

L’évaluation de l’implication des PME dans le pôle, c’est-à-dire dans les actions menées par la gouvernance opérationnelle, voire dans cette équipe elle-même est donc largement prise en compte par les pôles de compétitivité dans le cadre de leur propre évaluation de leur performance.

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Au total, l’intérêt de cette étude repose à la fois sur la nature des données analysées (données stratégiques, confidentielles et très difficiles d’accès) mais aussi sur le niveau d’analyse considéré. En effet, à la différence des études portant sur la performance des réseaux territoriaux d’organisations qui, pour la plupart, adoptent un point de vue étatique (Jang et Vonortas, 2002 ; Ketels, C., 2005 ; Hoffmann, et al., 2009 ; Barbieri, et al., 2012), nous avons mené l’analyse du point de vue de la gouvernance opérationnelle. Nous avons ainsi pu souligner des différences de définition et d’appréhension de la performance entre les pôles (avec les indicateurs spécifiques) et l’État (avec les indicateurs communs). Mais également relever des indices de la présence de pressions institutionnelles, plus de la moitié (55,6%) des indicateurs de performance, présentés comme « spécifiques » par les pôles, correspondant à des indicateurs de performance demandés par l’État.

Comme nous l’avons précédemment souligné, l’analyse thématique des 325 indicateurs de performance de 29 pôles de compétitivité français nous a également permis de dégager 6+1 dimensions de leur performance. De façon globale, chacun des niveaux d’évaluation de la performance des RTO décrits dans la littérature (performance individuelle, collective et territoriale, cf. Chapitre 2) apparaissent. Toutefois, une analyse plus fine révèle quelques dissemblances. Ainsi par exemple, les indicateurs spécifiques ne mesurent pas l’impact du RTO sur les membres (notamment en termes de chiffre d’affaire) mais leur implication individuelle et collective dans la vie du pôle. La Figure 37 récapitule ainsi sous la forme d’un schéma synthétique les principales dimensions qui ont ainsi émergé de l’analyse. Notons que ce schéma n’a vocation qu’à synthétiser les dimensions de la performance issues de l’étude et non à présenter un modèle général de la performance des pôles. En effet, d’autres éléments, tels que les facteurs de contingence (existence d’un

réseau préalablement à la labellisation du pôle, par exemple) et, comme nous l’étudierons, les facteurs de pression institutionnelle, devraient alors être pris en compte.

Figure 37 : Schéma récapitulatif des dimensions de la performance des pôles de compétitivité ayant émergées de l'étude exploratoire (Source : auteur)

Il convient en outre de souligner que la réalisation de cette analyse et plus généralement, l’ensemble de la phase exploratoire, par le contact avec le terrain qu’elle a occasionné (rencontres avec les membres de pôles à l’occasion de conférences, formations, colloques et dans le cadre de l’enquête sur les indicateurs spécifiques) nous ont permis d’améliorer notre connaissance du terrain et de sa « culture » propre. Ce point nous semble d’autant plus essentiel qu’il devrait nous aider à mieux comprendre les acteurs dans la phase suivante de notre travail. En effet, comprendre implique « un impératif d’intelligibilité dans le sens où l’on doit d’abord

partager avec l’univers de référence un minimum de codes expérientiels ou culturels ou avoir, tout le moins, l’espoir de les déchiffrer » (Paillé & Mucchielli, p. 377). Les

relations entretenues avec des acteurs de la DGCIS (réunions, discussions informelles, etc.) nous ont également permis de nous familiariser avec leur point de vue et leur langage.

Enfin et surtout, cette étude nous a facilité l’accès au terrain. En effet, elle correspond à une réelle attente des managers de pôles, qui nous ont confié, pour beaucoup, qu’ils ne nous auraient pas accordé de temps sans cela « je ne vous aurais pas reçue sans

ça » (entretien 26), « c’est du donnant-donnant » (entretien 15), « je viens parce que j’espère en retirer des choses » (entretien 14), etc. Le fait que l’étude ait été réalisée

pour la DGCIS, et qu’elle ait été publiée par elle, a également participé à asseoir sa légitimité auprès des pôles.

Cette étude comprend toutefois quelques limites, dont deux peuvent être mises en exergue :

- Tout d’abord le fait que cette étude ne mette en lumière que l’un des aspects de l’évaluation de la performance des pôles de compétitivité (qui ne se limite pas aux seuls indicateurs spécifiques).

- et aussi le fait que les indicateurs ne représentent qu’imparfaitement la performance des pôles, telle que leurs concepteurs eux-mêmes la conçoivent. Un manager de pôle nous a en effet confié avoir choisi ses indicateurs de performance sans y réfléchir réellement, au point que ces derniers n’illustrent que très partiellement sa vision de la performance (« à l'époque, [… il y avait

toute une liste d'indicateurs recommandés… et] j'étais quasiment tout seul, donc j'ai croisé, j'ai coché les croix. Puis on se retrouve maintenant avec des trucs... » (entretien 2)). Même si cela ne concerne qu’une minorité des pôles

de l’étude, ce point doit toutefois être souligné. L’étude complémentaire que nous avons réalisée nous a également montré que certains pôles n’avaient pas d’indicateurs spécifiques (que ce soit par choix, par manque de savoir-faire ou de temps).

Ces limites découlent directement des choix qui ont été faits de centrer l’analyse exploratoire sur les indicateurs de performance spécifiques. Ainsi, s’ils constituent un matériau très intéressant d’analyse pour une étude exploratoire, il nous a semblé plus

pertinent de choisir une méthodologie qui permette une analyse plus en profondeur des représentations des acteurs pour la phase intensive de notre recherche doctorale.

Section 3. Phase intensive : Stratégie d’accès au terrain et analyse