Caractéristiques des gouvernances de RTO et conditions de leur efficacité

La notion de gouvernance trouve son origine en France au XIIIème siècle ; elle désigne alors « la manière de gérer adéquatement la chose publique,

indépendamment de la question du pouvoir » (Bouzoubaa, 2009, p. 9). Ce n’est qu’au

XXème siècle, avec les travaux précurseurs de Berle et Means (1932 (réed. 1991)) puis avec ceux, séminaux, de Jensen et Meckling (1976), que cette notion d’origine politique et associée au management public s’impose progressivement dans la littérature relative à la gestion des entreprises et retrouve un aspect relatif au pouvoir

des acteurs36_{. L’intérêt de la « corporate governance » s’intensifie très fortement} dans les années 1990, ce qui se traduit à la fois par une augmentation significative du volume des contributions académiques dans ce domaine, mais également par une place de plus en plus importante accordée à cette thématique dans les débats publics (Charreaux et Wirtz, 2006). Différents courants complémentaires enrichissent alors la littérature, comme les approches disciplinaire, partenariale, cognitive, comportementale, etc. (Charreaux et Wirtz, 2006), mais ils restent insuffisamment adaptés pour l’analyse des RTO. Ainsi, selon Chabault (2009, p. 58), « l’incomplétude des approches de la corporate governance dans le cadre de la

gouvernance des RTO apparaît […] dans la variété des parties prenantes, dans l’hétérogénéité des logiques à prendre en compte, dans la territorialisation des coopérations, mais aussi dans la nature des contributions respectives des acteurs au processus de création de valeur ». Une branche de la littérature réticulaire a donc

progressivement exploré cette thématique. Encore émergente et minoritaire (De Propris et Wei, 2007 ; Santos Cruz et Teixeira, 2007 ; Lauriol, et al., 2008b), cette littérature commence à s’étoffer et à se structurer, avec par exemple en France l’émergence de travaux doctoraux de qualité (Loubaresse, 2008 ; Chabault, 2009 ; Berthinier-Poncet, 2012b notamment). De plus en plus, l’étude de la gouvernance est considérée comme centrale dans l’analyse des RTO (Sugden, et al., 2006).

La littérature traitant des RTO souligne particulièrement la variété des caractéristiques des gouvernances et de très nombreuses typologies des gouvernances de RTO ont été proposées (Storper et Harrison, 1991 ; Markusen, 1996 ; Assens, 2003 ; Chabault, 2007 ; Ehlinger, et al., 2007 ; Provan et Kenis, 2008) ; elles reflètent l’intérêt des chercheurs pour cette question et peuvent, selon nous, être ordonnancées selon deux axes discriminants, à savoir le degré de partage du pouvoir et de l’autorité d’une part, et le degré de structuration de la gouvernance d’autre part. Le Tableau 4 présente les trois types de gouvernances ainsi mis en évidence, ainsi que le mode de

36 _{Le pouvoir n’est alors pas perçu comme une imperfection mais comme une condition même de l’existence des réseaux.}

Ainsi Hakansson et Johanson (1993) affirment que « contrairement à la vision économiste du marché où la pouvoir est perçu

comme une imperfection, le modèle du réseau conçoit le pouvoir comme un ingrédient nécessaire pour exploiter les synergies d’activités » (traduit librement de ib.).

coordination qui prévaut en leur présence et le Tableau 5 indique pour chaque type de gouvernance dégagé, les concepts de la littérature qui s’y apparentent.

Tableau 4 : Synthèse des typologies de gouvernances de RTO (Source : auteur)

Degré de partage du pouvoir et de l’autorité -

(pouvoir détenu et exercé par un seul acteur)

+

(pouvoir détenu et exercé collectivement) D eg ré d e st ruc tu ra ti on de la gou ve rn an ce - (absence de structure formelle)

Gouvernance par une firme focale

Mode de coordination : quasi- hiérarchie Gouvernance communautaire « a-structurée »37 Ajustement mutuel + (existence d’une structure formelle) Gouvernance collective structurée Hétérarchie

Tableau 5 : Correspondance de chaque type de gouvernance avec certains types de gouvernances proches issus de la littérature (Source : auteur)

Type de

gouvernance Concepts proches issus de la littérature _{(terme relatif à la gouvernance ou à un réseau caractérisé par une telle} gouvernance)

Gouvernance par une firme focale

réseau « star » (Assens, 2003), réseau « core-ring, with a leading firm » (Storper et Harrison, 1991),réseau « égocentré » (Josserand, 2007), réseau « hub-and-spoke district » (Markusen, 1996) gouvernance de type « Lead organization » (Provan et Kenis, 2008), gouvernance « hiérarchique » (Bell, S. J., et al., 2009) et

gouvernance par la firme focale décrite par Ehlinger et al. (2007). Gouvernance

communautaire « a-structurée »

gouvernance « associative » (Ehlinger et al., 2007), « shared governance » (Provan et Kenis, 2008), réseau « all-ring – no core » (Storper et Harrison, 1991), « pôle de toile » (Bocquet et Mothe, 2009).

Gouvernance collective structurée

« Network Administrative Organization », (Provan et Kenis, 2008), « core-ring, with coordinating firm » (Storper et Harrison, 1991), « pôles de grappes » (Bocquet et Mothe, 2009)

• La gouvernance par une firme focale

La gouvernance assurée par une firme focale est le type de gouvernance le plus anciennement étudié par la littérature et a fait l’objet d’un intérêt particulièrement soutenu dans les années 1990 (Lorenzoni et Baden-Fuller, 1995). Ce type de gouvernance se caractérise par une forte asymétrie des pouvoirs, souvent concentrés

37 _{Dans ce contexte, le terme « a-structuré » désigne l’absence d’une structure formelle de gouvernance, ce qui n’exclut pas}

au sein d’une seule entreprise, qui assure le pilotage du réseau, et ce, soit de façon affichée ou au contraire de manière tacite, quelques fois même sans l’avouer (Lorenzoni et Ferriani, 2008). La firme focale ainsi définie peut être aussi bien une grande entreprise ou au contraire une très petite entreprise (Gardet et Mothe, 2012)38 et elle peut ou non appartenir au réseau (Markusen (1996) qualifie les réseaux de ce dernier type de « satellite industrial platforms »). Poivret (2010) souligne qu’il paraît difficile d’envisager qu’une organisation réussisse à réunir le pouvoir, l’autorité et la légitimité nécessaires à un tel dessein, en l’absence de liens économiques directs. Ce type de gouvernance suppose donc que les membres du réseau soient positionnés le long d’une même filière, entretenant entre eux des relations de type clients- fournisseurs. En adoptant un mode de coordination proche de la hiérarchie décrite par Williamson (1975), ce type de gouvernance présente certains avantages traditionnellement attachés à la hiérarchie, notamment en termes de régulation du réseau (Williamson, 1996, 2000). Corrélativement, il en présente également certains inconvénients, comme une possible limitation du potentiel de créativité et d’innovation du réseau. Cette limite apparaît d’autant plus prégnante que le pilote du réseau peut rencontrer des difficultés à se détacher de son encastrement initial, ce qui reste pourtant une condition sine qua non de l’évolution du réseau (Loubaresse, 2007).

• La gouvernance communautaire « a-structurée »

La gouvernance communautaire « a-structurée » se caractérise à la fois par l’absence de structure formelle de gouvernance institutionnalisée et par le partage concomitant du pouvoir et de l’autorité entre les membres du réseau, qui constituent une véritable communauté39 _{(au sens de Tönnies, 1887). La coordination est alors assurée par un} ajustement mutuel (Mintzberg, 1998) des membres, via une « community

organization » que Bosquet (2006) définit comme un « processus grâce auquel une communauté identifie ses besoins ou ses objectifs, leur donne un ordre de priorité, accroît sa confiance en elle et sa volonté à satisfaire ses besoins et objectifs, trouve

38 _{Mothe et Gardet (2012) ont notamment montré l’impact de la taille de la firme focale sur le degré de formalisme, le degré}

de confiance et la résolution des conflits au sein du réseau.

39 _{Tönnies (1887) définit la notion de communauté (« Gemeinschaft ») comme un collectif, fondé sur la proximité à la fois}

des ressources internes et/ou externes nécessaires à leur accomplissement ou à leur satisfaction, agit en fonction de ces besoins ou objectifs, manifeste des attitudes et des pratiques de coopération et de collaboration dans la communauté ». Le réseau

s’« auto-organise » (Assens, 2003) et s’« auto-coordonne » (Brenner, 2000) sans pilote, à partir de règles de conduite et de coordination sociale (Jones, et al., 1997) et s’apparente en cela fortement à la forme « hybride » du réseau telle qu’elle est décrite par Williamson (1991). Cet auteur situe en effet le réseau sur un continuum opposant à ses extrémités marché et hiérarchie. Il n’évoque pas l’existence d’une gouvernance

du réseau mais semble plutôt considérer que la gouvernance se fait par le réseau (i.e.

via des arrangements contractuels inter-organisationnels). Le réseau est donc perçu comme une gouvernance en soi (Powell, 1990 ; Hakansson et Johanson, 1993 ; Ehlinger, et al., 2007). Si ce mode de gouvernance permet de diminuer très largement le risque de domination du réseau par un acteur focal, l’absence d’une structure formelle de gouvernance présente néanmoins plusieurs inconvénients. En effet, en s’affranchissant d’une « entité coordinatrice » (Josserand, 2007), les membres doivent parvenir à un consensus fort sur les buts du réseau (Provan et Kenis, 2008) et faire preuve d’un engagement fort, souvent difficile à pérenniser dans le temps (Provan et Milward, 1995). De surcroît, les membres ne peuvent pas bénéficier de nombreux rôles habituellement assurés par les structures formelles de gouvernance, comme les rôles de définition d’une stratégie commune, de porte-parole du réseau (Alberti, 2001 ; Ehlinger, et al., 2007), ou encore de contrôle (cf. sous-section suivante). Pour ces raisons, l’absence de structure formelle est souvent perçue dans la littérature comme une faiblesse majeure du réseau (Pyke, et al., 1992), pouvant le faire redevenir un simple marché (Fréry, 1997).

• La gouvernance collective structurée

La gouvernance collective structurée désigne un type de gouvernance reposant sur l’existence d’une structure formelle, représentant les intérêts – divergents – des divers membres d’un RTO, voire de l’ensemble de ses parties prenantes. La distinction que nous faisons entre les termes « communautaire » et « collective » est ici importante à considérer. En effet, contrairement à la gouvernance communautaire, la gouvernance collective ne requiert pas que les membres constituent a priori une communauté, au

sein de laquelle la concordance des buts et la proximité des membres permettent une auto-organisation du réseau. Au contraire, la gouvernance collective structurée permet à un ensemble d’individus poursuivant des buts et des intérêts parfois très divergents et non liés par des relations hiérarchiques ou même économiques, de s’organiser. Cette situation se voit en particulier lorsque le réseau n’a pas émergé de lui-même, ce qui est notamment le cas des réseaux issus d’une volonté politique. En effet, dans ce cas, il n’est pas rare que les pouvoirs publics imposent la présence d’une structure formelle de gouvernance (Chabault, 2009) (ex : « Comité de district » dans les districts industriels italiens de deuxième génération, « Gouvernances » dans les pôles de compétitivité français), au sein de laquelle ils souhaitent souvent disposer d’une représentation. Ehlinger et al. (2007) soulignent d’ailleurs le rôle des gouvernances dans le développement du territoire, qualifiant par exemple de « gouvernances territoriales » celles qui regroupent toutes les parties prenantes impliquées dans le développement d’un territoire. Soulignons toutefois que si les gouvernances de RTO se situent au carrefour du réseau et du territoire, ne doivent pas être confondues avec la gouvernance publique, c’est-à-dire par la gouvernance des territoires assurée par les pouvoirs publics. Ainsi, gouvernances publiques et « privées » (quel que soit leur type) disposent d’attributions complémentaires. Et, selon Guesnier (2006), l’idéal se situerait dans la concomitance de fortes gouvernances, à la fois privées (collective) et publiques (décentralisée, case centrale, cf. Tableau 6).

Tableau 6 : La performance territoriale, une notion complexe située au croisement des gouvernances publiques et privées (Source : adapté de Guesnier, 2006)

Gouvernance privée Forte Faible Une ou quelques entreprises dominantes Coordination entre les entreprises Entreprises isolées individualistes G ouv er na nc e p ubl ique Fo rt e Gouvernement central > Actions verticales et sectorielles Economie stratégique et industries d’Etat privilégiées Rigidité face aux mutations

Technopôles

Concurrence forte, fondée sur les règles du marché Faible capacité de mobilisation des aides Décentralisation > Actions transversales et coopération intercommunales Coordination et diversifications difficiles (particulièrement si les 2 sphères privées et publiques s’ignorent) Partenariats publics privés Milieu innovateur Pôles de compétitivité Politique-guichet avec peu de porteurs de projets et une réceptivité limitée

Fa ib le > Actions verticales et horizontales réduites aux obligations légales Paternalisme Monopole sur le marché du travail Ancrage territorial limité Districts industriels (dynamisme interne et système productif) Anémie et désertification des territoires

Selon Lundequist et Power (2002), la composition des gouvernances collectives structurées (i.e. les acteurs représentés en leur sein) constitue dès lors une caractéristique fondamentale de ces organes et participe de leur performance (Alberti, 2001). Un pan de la littérature est d’ailleurs consacré aux facteurs qui influencent la composition des gouvernances ; il met en exergue l’importance des facteurs de contingence (tel que l’histoire du réseau, la taille de ses membres ou sa position dans son cycle de vie, par exemple, Alberti, 2001). Un autre pan met en évidence l’importance fondamentale de la représentation de la diversité des parties prenantes du RTO. La représentation de l’ensemble des parties prenantes est en effet indispensable pour sécuriser la prise en compte des intérêts de tous (Ehlinger et Perret, 2009) et pour asseoir la légitimité du réseau (Chiles et Meyer, 2001 ; Bocquet et Mothe, 2009a ; Ehlinger et Perret, 2009), notamment en ce qui concerne son rôle de contrôle et d’évaluation. De plus, Chabault (2011) souligne, en se basant sur l’étude des pôles de compétitivité, que la configuration des gouvernances est alors

largement dépendante du rapport de force entre les différentes parties prenantes du réseau.

En pratique, les structures formelles de gouvernances s’articulent en général autour de deux entités, à savoir une gouvernance stratégique et une gouvernance opérationnelle (Ehlinger, et al., 2007 ; Bocquet et Mothe, 2009a ; Chabault, 2009 ; Poivret, 2010).

La gouvernance stratégique s’apparente au Conseil d’administration des entreprises (Fen Chong, 2009) et la seconde à leur équipe managériale de direction. Selon Fen Chong (2009), qui étudie des pôles de compétitivité, s’il convient, bien entendu, de prendre en compte le rôle du conseil d’administration au sein du réseau, celui-ci reste toutefois surtout symbolique : la gouvernance stratégique constitue en effet un lieu de représentation des parties prenantes et de validation des décisions mais elle n’assume pas de prises de décision stratégique, et ce, malgré son nom... Il en va tout autrement de la gouvernance opérationnelle (aussi dénommée structure administrative et/ou d’animation du pôle), qui détient véritablement le pouvoir décisionnaire au sein du réseau, même si elle ne détient pas de pouvoir hiérarchique, qui lui permettrait de faire appliquer ses décisions. Adhocratie (au sens de Mintzberg, 1998) (Fen Chong, 2009), elle fait appel à un mode de coordination hétérarchique avec les membres, coordination qui se caractérise par l’absence de liens de subordination. En effet, si la hiérarchie et l’hétérarchie possèdent la même racine grecque « arkhê » (commandement, pouvoir), la hiérarchie se réfère à la racine « hieros » (sacré), introduisant l’idée d’une supériorité, d’un classement alors que l’hétérarchie comprend la racine hétéro- (autre), qui exprime l’idée d’une autre forme de commandement, sans classement. En sciences sociales, ce terme décrit plus précisément une structure organisationnelle, sous la forme d’un réseau de coopération, exempte de subordination, i.e. dans laquelle tous les acteurs jouent un rôle égal, car ils bénéficient de la même position horizontale de pouvoir ou d’autorité (Berthinier-Poncet, 2012b). On peut donc retenir que l’existence d’une structure de gouvernance formelle n’implique pas nécessairement le recours à un mode de coordination formel.

Parallèlement, la littérature souligne l’aspect symbolique de la structure de gouvernance. En effet, selon Human et Provan (2000, p. 339), celle-ci personnifie le RTO et facilite son repérage et son identification. La détection des clusters s’avère en effet assez complexe (notamment en raison de la difficulté de définition de leurs frontières, cf. 0, p. 31) comme en attestent des études supra-étatiques de grande envergure, comme le projet européen « Cluster Mapping ». La présence d’une gouvernance permet à la fois d’améliorer la visibilité du RTO à l’extérieur et de renforcer sa perceptibilité par les membres. Ceci est particulièrement vrai pour les réseaux émergents, dans lesquels tous les « membres » peuvent ne pas avoir encore conscience d’appartenir à un RTO. L’établissement d’une structure formelle de gouvernance favorise alors la prise de conscience de l’existence sensible du réseau et consécutivement l’émergence et le renforcement d’un sentiment d’appartenance (Lorenzoni et Baden-Fuller, 1995).

Plus largement, la littérature souligne l’intérêt de l’existence d’une gouvernance formelle au sein des RTO pour le succès du réseau (Osborn et Baughnn, 1990). Celle- ci étant notamment source d’avantages compétitifs (Dyer et Singh, 1998). Elle permet également une meilleure adaptation à la demande et une bonne coordination des acteurs (Ehlinger et Perret, 2009).

Les gouvernances de RTO se révèlent donc sous trois aspects différents, chacun présentant des caractéristiques discriminantes. Provan et Milward (1995) montrent alors que la gouvernance doit être en cohérence avec la nature du réseau pour être efficace et performante. Ces conditions, formalisées par Provan et Kenis (2008) sont présentées dans le Tableau 7.

Tableau 7 : Conditions « prédictives » de l'efficacité des types de gouvernances (Source : traduit et adapté de Provan et Kenis, 2008)

Conditions d’efficacité Niveau de confiance nécessaire Nombre de membres au réseau Consensus sur les buts

Besoin en compétences relationnelles T yp es d e g ou vern an ces Firme focale (« Lead

organization ») Haut Faible Élevé Faible

Gouvernance communautaire informelle (« Shared governance ») Bas, très

centralisé Moyen Moyen - Moyen

Structure collective de gouvernance

(« Network administrative organization »)

Moyen Moyen à élevé Moyen + Fort

Les caractéristiques des gouvernances ont également des implications fortes en termes d’évaluation de la performance du RTO. Ainsi, Petitjean (2001) met en lumière le lien existant entre l’objet du contrôle et le mode de coordination mis en œuvre au sein du réseau. Il montre qu’au sein des réseaux inter-organisationnels coordonnés par des relations de quasi-hiérarchie, l’objet du contrôle porte principalement sur les comportements et les actions des acteurs impliqués dans le réseau. Parallèlement, dans les réseaux davantage rythmés par des relations contractuelles proches de relations de marché, l’objet du contrôle cible essentiellement les résultats. Enfin, dans les réseaux où prédomine la coordination par la confiance, l’objet du contrôle porte davantage sur l’identité et la culture prévalant au sein du réseau, les mécanismes de contrôle étant alors fondés sur une standardisation des normes.

Pour conclure cette étude de la littérature dédiée aux caractéristiques des gouvernances de RTO, nous proposons notre propre définition de ces instances : les gouvernances de RTO (au pluriel en raison de la variété des types de gouvernances existantes) peuvent se définir comme des organisations plus ou moins structurées et collectives des relations entre les parties prenantes internes et/ou externes d’un RTO, organisations qui déterminent sa stratégie et sa performance. La

dernière partie de cette définition, qui s’inspire de la définition de la gouvernance des districts industriels donnée par Alberti (2001), introduit la question des rôles attribués aux gouvernances de RTO, sujet qui fait l’objet de la sous-section suivante.

1.3.2. Les rôles des gouvernances, instances d’auto-évaluation des RTO