Le diamant de l'innovation

On admet donc que l'innovation ne se limite pas au seul champ de la technique. Les innovations les plus porteuses et les plus aptes à repositionner concurrentiellement l'entreprise se développent en effet non seulement dans les relations entre les compétences techniques de l'entreprise, mais également dans l'utilisation de ses ressources humaines et financières. Selon M.GIGET, les cinq fonctions les plus fondamentales de toute entreprise, sont¹⁴⁹ : Les deux fonctions ressources (humaine et financière), et les trois fonctions de compétences (scientifique et technique, de production et de marketing/vente). Pour Fauteur, dix axes majeurs d'innovation mentent d'être mis en lumière dans toute approche de stimulation de l'innovation. Une décomposition plus fine des fonctions et compétences de l'entreprise entraîne une multiplication des axes sur lesquels peuvent se développer des innovations. Quelques innovations types placées sur le diamant de l'innovation totale sont indiquées sur la figure suivante montrant l'extrême variété de celles-ci en dehors du champ de la technique. Le diamant de l'innovation totale fait réunir toute les fonctions de l'entreprise, et le développement d'une innovation sur un des axes inter-fonctionnels de cette dernière entraine, par contagion, d'autres innovations sur les axes proches. Donc le « diamant de l'innovation totale » va nous permettre la mise en évidence des multiples facettes d'innovation dont la caractéristique fondamentale est qu'elles naissent toutes d'un dialogue inter fonctionnel.

149 Giget M., Opcit, P20

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Figure n°14 : Le diamant de l'innovation totale de Marc GIGET.

source: GIGET M, 2007, p. 16.

a. La fonction des ressources humaines

Les ressources humaines émanent de différents axes d'innovations d'organisation, que ce soit de la production, de la gestion de la recherche et du développement ou des activités commerciales, du marketing et des forces de vente.

Cette fonction joue un rôle important dans l'organisation; ses missions sont :

- Le recrutement : il s'agit d'une part, d'assurer une attractivité suffisante pour attirer les bons candidats et d'autre part, de sélectionner les plus pertinents, les plus compétents et les plus créatifs dotés des caractéristiques suivantes : haut niveau de curiosité, et d'expertise, auto motivation, forte tolérance à l'ambigüité et au risque, etc.

- Le système d'incitation et récompenses : Les résultats des recherches sur les systèmes d'incitation et de récompense montrent que les personnes innovantes sont particulièrement sensibles à des sources de motivation « intrinsèques », cela veut dire qu’ils sont liées directement à leurs travail (acquisition de nouvelles compétences, autonomie et liberté dans le travail….) et non a un système d’incitation extérieur. Cela n’exclut pas pour autant l’utilisation des ressources de motivation externes. Le système d’incitation extrinsèque. Ainsi, une prime ou une augmentation peut être perçue comme une forme de reconnaissance par l’entreprise des efforts entrepris et des résultats.

63 Le capital humain peut avoir un effet direct et indirect sur la croissance de la productivité et contribuer à réduire l'écart technologique par rapport à la frontière. Par ses aptitudes et capacités, la main d'œuvre hautement qualifiée peut contribuer directement à la croissance de la productivité en stimulant l'innovation. Elle peut également, indirectement faciliter l'imitation de la frontière technologique et l'absorption de la connaissance extérieure.

b. La fonction des ressources financières

Les ressources financières émanent des axes d'innovations de financement des différentes fonctions de l'entreprise, notamment recherche, production et ventes. Deux mots clés peuvent résumer les particularités du financement de l'innovation : incertitude et risque. Sachant que l'innovation consiste à essayer de diffuser quelque chose de nouveau, il est très difficile d'en évaluer les résultats. Si l'on intègre en outre une phase de R&D qui peut apporter des surprises, bonnes (Des performances supérieures aux prévisions, des inventions alliées ou mauvaises (Jusqu'à l'incapacité totale à mettre au point le produit attendu), on voit que le niveau d'incertitude, et donc le risque, est très élevé. Quels que soient les moyens mis en œuvre pour développer une technologie, cela aura un coût ; aussi, le résultat de cette innovation engendrera des besoins de financement. Les risques associes a l'innovation technologique ont conduit à l'émergence de canaux de financement spécifiques, qui seront bien sûr différents entre la grande entreprise et la st art -u p¹⁵⁰.

 Le cas des grandes entreprises

Dans le cas des grands groupes, le financement des projets d'innovations s'effectue de manière différente en fonction de son stade d'avancement. Le principal est l'autofinancement. Compte tenu des risques associés à un projet d'innovation, l'endettement n'est généralement envisageable qu'en fin de processus (par exemple pour financer les investissements nécessaires à la production).

Les coûts sont difficiles à évaluer. Non seulement, le développement d'un produit innovant est toujours un processus comportant une part importante de risque, mais même les dépenses commerciales peuvent être, elles aussi, difficiles à évaluer.

Certains grands groupes disposent de structures de capital-risque¹⁵¹ internes qui sont susceptibles, non seulement de soutenir financièrement les projets de leurs salariés, mais également d'investir assez tôt dans des entreprises dont elles estiment le potentiel technologique intéressant.

 Le cas des start-up

Le financement de jeunes pousses à fort contenu technologique est nécessairement spécifique. Ce type d'entreprise a en effet généralement besoin d'un financement assez important et à long terme pour assurer le développement de son projet. Il faut couramment plusieurs années pour que l'entreprise commence à générer du chiffre d'affaires et quelques années de plus pour qu'elle réalise des bénéfices. Un tel financement ne peut donc s'effectuer que sur fonds propres.

150Start- u p : C'est une jeune entreprise innovante à fort potentiel de développement, nécessitant un investissement important pour pouvoir financer sa croissance rapide. Les start-up ont fait leur apparition à la fin des années 1990, elles signifient, « démarrer », autrement dit, l'entité considérée est une création d'entreprise, mais dans la pratique, elle est essentiellement rattachée à une entreprise innovante attire encore et toujours les individus et les investisseurs et qui développent ainsi une certaine capacité d'imaginer de nouvelles façons d'organiser leur entreprise pour gérer cette opportunité, à l'image de l'entrepreneur-innovateur de Schumpeter 151 Capital- risque : c'est une source de financement en fonds propres qui ne concerne qu'un nombre restreint d'entreprises nouvelles, et a donc des limites par rapport aux projets locaux.

Le « capital-risque » peut se définir comme toute activité de prises de participation, temporaires et minoritaires dans des entreprises non cotées afin de dégager ultérieurement des plus-values

64 L'axe reliant les ressources humaines aux ressources financières est porteur de nombreuses innovations concernant la relation financière des individus à l'entreprise : participation, prime, rachat par les salariés, autogestion, redéfinition des critères de rémunération, etc.

c. La fonction marketing/vente

Elle est particulièrement impliquée dans le processus de développement de nouveaux produits. Elle permet de fournir les éléments principaux permettant d'alimenter les décisions en matière de marchés cibles ; comme elle participe aussi à la définition :

- Des caractéristiques techniques du produit, qui sont formalisées sous forme de concept « Utile à la fois pour le filtrage des projets de création de nouveaux produits (hiérarchisation des concepts) et pour l'affichage des concepts (Il est très peu coûteux de modifier un concept à ce stade, contrairement à l'intégration de modifications une fois le processus de développement technique lancé) »¹⁵² .

- Du prix; les trois facteurs à prendre en compte dans la fixation du prix d'un produit sont : le coût de la production, la valeur aux yeux des clients ou consommateurs potentiels et ie prix du produit des concurrents. Sachant qu'une innovation d'un nouveau produit entraîne l'incertitude sur chacun de ces éléments.

- D’un mode de distribution et de communication. La communication joue un rôle très important, il est à noter que si l'entreprise choisit une stratégie de pénétration, elle combinera prix modéré, forte communication et gros effort pour être présent rapidement dans les réseaux de distribution. Si elle communique beaucoup mais que l'on ne trouve pas son produit chez les distributeurs, ceci sera en faveur de ses concurrents. A l'inverse, certaines choisiront une montée au rythme plus progressive, aussi bien au niveau de la distribution que de la communication, qui sera alors davantage ciblée sur les consommateurs « innovateurs », ce qui s'accompagnera alors généralement d'un prix d'écrémage.

d. La fonction de production

Elle intervient dans le processus d'innovation technologique sur plusieurs dimensions. Tout d'abord, elle est chargée de l'industrialisation des nouveaux produits. C'est aussi la fonction la plus fortement associée aux démarches qualité qui peuvent jouer un rôle important dans le processus de développement de nouveaux produits, même si ces dernières impliquent en principe toute l'organisation.

La fonction production est aussi fortement consommatrice de technologie dans ses activités courantes: La fabrication et la gestion des processus logistiques et des approvisionnements que nous avons ici associés à cette fonction à des fins de simplification mais qui ont souvent pris de l'autonomie dans les grandes entreprises industrielles d'aujourd'hui.

e. Le rôle de la fonction logistique/approvisionnement

Les services achats jouent un rôle important dans les choix technologiques, mais aussi dans les décisions portant sur les composants. Pendant longtemps, l'approvisionnement était considéré comme un département purement opérationnel au sein de la fonction production. Aujourd'hui, avec l'augmentation de la part de la valeur d'un produit fabriqué à l'extérieur, départements « achat » sont davantage autonomes et reliés directement a la direction générale. C'est le cas aussi de la fonction logistique dans son ensemble.

Il est important de noter que la plupart du temps, le développement d'une innovation sur un des axes inter-fonctionnels d'une entreprise entraîne, par contagion, d'autres innovations sur

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65 les axes proches. Le processus peut parfois s'étendre à tous les axes dans une démarche d'innovation globale touchant toute l'entreprise.

f. La recherche et développement (R&D)

La R&D est une fonction de l'entreprise au même titre que la production, le marketing, la distribution. Elle a sa place dans l'organisation de l'entreprise au sein de laquelle il est relativement facile de l'identifier. Dans l'organisation structurelle, la R&D constitue en général une des grandes directions de l'entreprise. Au sein du processus d'innovation, elle est réalisée par les chercheurs et ingénieurs de R&D; elle intervient axant la mise en œuvre des opérations de production. Dans la structure spatiale, elle est localisée dans les laboratoires centraux et dans les unités de R&D décentralisées dans les divisions-produits.

Dans le vocabulaire commun ainsi que dans les structures organisationnelles des entreprises, les termes de recherche et de développement sont souvent associés. Même si les frontières ne sont pas toujours très nettes, il convient de distinguer la recherche fondamentale, c'est-à-dire sans objectif d'applications concrètes à court terme, la recherche appliquée, qui consiste à résoudre des problèmes spécifiques concernant les produits ou les procédés et le développement qui traduit les résultats de ces recherches en produits commercialisables ou en procédés utilisables.

Le périmètre des départements de R&D varie d'ailleurs d'une entreprise a l'autre, selon qu'il couvre uniquement la recherche à proprement parler ou qu'il inclut les bureaux des études et ou d'industrialisation.

Le département de R&D est généralement concentré sur la recherche appliquée et le développement de nouveaux produits et procédés. Seules quelques très grandes entreprises, généralement dans des secteurs de haute technologie, font également de la recherche fondamentale153.

La R&D possède deux rôles ou « faces » ; d'une part, les activités de R&D génèrent des innovations, d'autre part, elles améliorent la capacité des entreprises a identifier et assimiler la connaissance extérieure. Le développement en interne (via le département de R&D) est la voie d'accès a l’innovation la plus classique. C'est bien entendu celle qui procure la plus grande indépendance a l'entreprise en cas de réussite de l'innovation. Mais c'est aussi la plus risquée, la plus longue et la plus coûteuse.

La R&D est devenue un facteur de développement stratégique pour les entreprises qui veulent devenir des organisations «de classe mondiale», et en particulier pour les PME manufacturières. Considérées en tant qu'indicateurs de l'innovation, les activités formelles de recherche et développement ne conduisent pas nécessairement à un plus haut niveau d'innovation de produits dans les PME. La R&D est néanmoins censée être utile autant pour le développement de produits et des processus de fabrication que pour la préservation et l'accroissement des compétences de l'entreprise dans le traitement et l'exploitation des informations externes. La présence d'activités de R&D permet de créer un climat propice aux remises en cause, favorisant ainsi la flexibilité des entreprises, leur capacité à intégrer de nouveaux concepts et leur adaptabilité à toute modification des conditions du marché. Par ailleurs, l'expérience et les connaissances accumulées dans des activités de R&D passées, de même que la permanence de celles-ci, contrairement à leur réalisation sur une base éparpillée, sont censées favoriser l'innovation dans les entreprises.

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66 ❖ La localisation des activités de R&D

En management, le terme de localisation peut revêtir deux sens différents, qui ne sont pas indépendants, mais n'en ont pas pour autant le même sens. Le premier correspond au sens courant : la localisation géographique des activités. Le second est plus imagé : il s'agit de la localisation des activités dans l’organigramme de l'entreprise. Nous commencerons par nous intéresser à la localisation dans la structure organisationnelle de l'entreprise.

 Centralisation ou décentralisation de la fonction R&D?

L'apparition des laboratoires centralisés date du début du XXe siècle aux États- Unis et de la période suivant immédiatement la Seconde Guerre mondiale en Grande-Bretagne¹⁵⁴.

Les avantages de ce type de laboratoires centraux sont assez clairs:

- Les programmes de R&D sont plus faciles à coordonner ce type de structure évitant que plusieurs laboratoires d'un même groupe travaillent en parallèle sur le même projet (sans concertation).

- L'équipe de recherche peut atteindre une taille critique permettant de résoudre des problèmes plus complexes.

- Ce type de structure permet des économies d'investissement en évitant les doublons dans les équipements coûteux.

- Plus distant des problèmes opérationnels, ce type de laboratoire est davantage susceptible de conserver une optique de long terme.

Mais la combinaison de ce détachement des problèmes opérationnels, de la tendance naturelle des scientifiques à rechercher l'autonomie, l'excellence technique, mais sans toujours se préoccuper des aspects commerciaux et financiers et de la difficulté à mesurer les performances des services de R&D a conduit de nombreuses entreprises à rapprocher leurs départements de R&D des activités opérationnelles, voire à intégrer des mécanismes de marché au sein même des services de R&D¹⁵⁵. Cela peut prendre la forme d'une mise en concurrence (de plusieurs laboratoires au sein d'un groupe, mais également avec des laboratoires extérieurs au groupe), d'une transformation des laboratoires de R&D en centres de profits avec nécessité de trouver des financements extérieurs au groupe (par le biais de la sous-traitance pour d'autres entreprises, notamment).

Les structures multidivisionnelles (apparues aux États-Unis dans les années vingt) sont des structures caractérisées par une organisation en divisions généralement établies à partir des marchés visés, qu'il s'agisse d'un découpage géographique ou par type de produits et qui, surtout, bénéficient d'une très grande autonomie par rapport aux départements d'une entreprise centralisée. Chaque division est ainsi considérée comme un centre de profit et gérée quasiment comme une entreprise indépendante, le siège se bornant à fixer les grandes orientations stratégiques; cela se traduit plus simplement par la mise en place de départements de R&D au niveau des différentes divisions plutôt qu'au niveau central.

Le plus souvent, la R&D reste interne au groupe. Comme le note GAILLARD «Exceptionnellement, ces structures de R&D délocalisées doivent parfois valoriser leurs résultats hors de l'entreprise. Toutefois, dans la plupart des cas, si elles "vendent" leurs recherches à une entité "externe", cette entité se situe néanmoins au sein de l'entreprise»¹⁵⁶. Cette insertion de mécanismes de marché au sein de L organisation des services de R&D, combinée au recours croissant aux groupes de projets transversaux, a conduit à un changement en profondeur des mécanismes de contrôle au sein de ces services. Il en résulte

154 CORBEL Pascal, (2009), Op Cit, p. 103 155

Ibid. p. 103. 156

67 également une modification du rôle même du chercheur qui est conduit à réaliser une part croissante de tâches de management¹⁵⁷.

Il s'agit aussi, comme le résume GAILLARD¹⁵⁸, de trouver un équilibre entre une forte autonomie, source potentielle d'innovations davantage radicales, et un contrôle plus serré, qui évite d'éventuelles dérives, à la fois financières et en termes d'adéquation entre projets de R&D et stratégie de l'entreprise : « Un équilibre est à trouver entre le besoin d'autonomie d'une activité de R&D pour se définir, s'orienter et trouver sa place dans la structure et le besoin de contrôle de la structure qui l'accueille afin d'éviter des dérives coûteuses. ». Il est important de noter que ce dilemme entre centralisation et décentralisation des laboratoires de R&D se situe dans la problématique plus large qui consiste pour les entreprises à trouver un juste équilibre entre la nécessité de répondre aux besoins immédiats des clients et anticiper les possibles ruptures technologiques à venir.

 L'implantation géographique des laboratoires

Les choix de localisation géographique ne se font pas indépendamment du dilemme recherche centralisée/décentralisée. Certaines entreprises qui ont décidé de décentraliser au maximum leur R&D localisent ainsi leurs laboratoires au sein des usines.

De nombreuses études ont eu lieu pour déterminer les critères de choix des entreprises dans leurs décisions de localisation de R&D. Ces activités à forte valeur ajoutée sont en effet très attrayantes pour les pays ou les régions, qui souhaitent les attirer sur leur territoire. Les principaux critères qui ressortent régulièrement ne sont pas très surprenants. Leur hiérarchie dépend bien sûr des activités de l'entreprise et du type de R&D concernée :

- La présence d'infrastructures (transport, télécommunications… ) de qualité suffisante est un préalable;

- Les entreprises sont ensuite attirées par des compétences spécifiques; si ces compétences sont davantage diffusées, les coûts salariaux et autres coûts d'exploitation peuvent devenir un frein;

- Ces compétences seront en revanche renforcées par la présence d'institutions de haut niveau d'enseignement et de recherche;

- Les entreprises cherchent donc aussi à se connecter à des réseaux locaux;

- La proximité avec les clients peut jouer un rôle important, notamment pour les activités d'adaptation des produits aux spécificités locales;

- La proximité des lieux de production, qu'ils soient internes ou externes (sous-traitants) peut jouer un rôle lorsque l'industrialisation est délicate;

- L'environnement institutionnel qui peut être important dans certains domaines.

Les lieux d'innovation (pas seulement les laboratoires) peuvent être aménagés pour favoriser la créativité. Il n'existe certes pas de recette miracle en la matière. Mais il est possible de faire en sorte de créer un climat globalement favorable à l'innovation, les décisions en matière d'aménagement se situant alors dans la continuité de celles qui touchent la structure de l'entreprise ou encore les systèmes d'incitation/récompense. D'une manière globale, l'organisation doit favoriser la circulation de l'information et favoriser les rencontres imprévues. L'espace peut aussi être organisé en fonction de l'architecture des projets notamment lorsque le besoin de créativité perd sa prédominance par rapport à celui de mener un processus de développement de manière efficiente. A traves cette section on a pu conclure que les différentes composantes de l'entreprise sont sources d'innovation. Les différentes ressources et compétences de l'entreprise, à travers les différentes fonctions de cette dernière,

157 Accard P. et Hermel P., « La R&D et qualité dans les entreprises », Actes du Ville Congrès de l'AGRH.