La collaboration interne et externe

a. Collaboration interne

Selon la littérature, le fait pour une entreprise de fonctionner de manière intégrée a un impact majeur sur sa capacité d'innovation. De façon globale, l'intégration consiste non seulement à amener les différents départements à l'intérieur de l'entreprise à travailler ensemble, mais aussi avec les acteurs externes comme les clients et les fournisseurs. L'intégration, qu'elle soit fonctionnelle, externe ou en rapport avec les équipements de production, vise à assurer une flexibilité et une efficience accrues, une meilleure collecte et diffusion de l'information ainsi qu'une coopération et une communication interactive entre les différentes unités au sein de l'entreprise. Les auteurs Parthasarty et Hammond affirment que l'intégration intensifie l'unité en permettant une communication et un fonctionnement interactifs entre les différentes unités de l'entreprise⁴³¹. Pour Gatignon et Xuereb (1997, cités par Lukas et Ferrell, 2000), l'intégration fonctionnelle permet d'augmenter la communication entre toutes les fonctions organisationnelles qui sont concernées par les clients et les concurrents, ce qui leur permet d'être plus proches des dernières tendances du marché⁴³². Pour sa part, Damanpour soutient que l'intégration, en stimulant la confiance et la dépendance entre les différentes unités fonctionnelles de l'entreprise, permet de créer un environnement plus favorable au développement de nouveaux produits⁴³³.

Selon l’étude effectuée par Lukas et Ferrell, en examinant la relation entre la coordination interfonctionnelle et le degré de nouveauté de l'innovation de 194 entreprises manufacturières américaines, ont montré que l'intégration fonctionnelle est associée à l'innovation incrémentale. De leur côté, Parthasarty et Hammond ont mis en évidence la relation entre l'intégration et l'innovation, en analysant le degré d'intégration des mécanismes organisationnels, notamment la coordination fonctionnelle (intégration fonctionnelle), l'utilisation des équipements (intégration des équipements de production) et la collaboration externe (intégration externe), associé aux intrants et aux extrants de l'innovation. L'échantillon analysé est composé de 45 entreprises fabriquant des instruments médicaux et chirurgicaux et comptant entre 250 et 500 employés. Les résultats montrent que l'intégration fonctionnelle augmente la fréquence de développement de nouveaux produits et que, par ailleurs, cet effet est d'autant plus grand lorsque l'intensité de la R&D est prise en compte. Aussi, l'intégration externe influence significativement la fréquence d'innovation, mais contrairement à

430 Darchen S., et Tremblay D.G, « Les milieux innovateurs et la classe créative : revue des écrits et analyse de leur application en milieu urbain », la chaire de recherche du Canada sur les enjeux socio-organisationnels de l’economie du savoir, N°01-2008, 25.

431

Parthasarthy, R., et Hammond, J., “Product innovation input and outcome: Moderating effects of the innovation process”. Journal of Engineering and Technology Management, N°19, 2002, P 75-91.

432 Lukas, B. A, et Ferrell, O. C. “The effect of market orientation on product innovation”, Academy of Marketing Science Journal, N°28(2),2000, P 239-247.

147 l'intégration fonctionnelle, cette relation devient non significative si l'on tient compte de l'intensité de la R&D. Cela suggère que la fréquence d'innovation augmente quand l'intégration externe est forte et que l'intensité de la R&D est faible. Cependant, il n'y a aucune relation entre l'intégration des équipements et l'innovation, ce qui pourrait être lié à la nature du secteur d'activité considéré⁴³⁴.

Une autre étude de Nielsen et Lundvall, au cours d'une étude portant sur quatre pratiques organisationnelles, notamment l'intégration organisationnelle, les dimensions du développement humain, la coopération externe et les systèmes de compensation de 2000 entreprises danoises ont trouvé que chacun de ces facteurs a un effet significatif sur la création de l'innovation⁴³⁵. Par ailleurs, l'effet du facteur «intégration organisationnelle» sur le degré d'innovation était plus élevé, avec une probabilité presque double pour les entreprises d'innover comparativement aux autres facteurs qui augmentent la probabilité d'innover, mais de façon modérée. Ce qui suggère que les entreprises qui travaillent de manière intégrée innovent plus que celles qui n'ont pas de structure organisationnelle intégrée.

Pour la majorité des recherches montrent que les entreprises les plus intégrées sont plus aptes à gérer l'incertitude inhérente à l'innovation, et donc innovation est au rendez vous.

Alors, chacune des pratiques organisationnelles retenues à un impact significatif sur l'innovation. Toutefois, il semblerait que ces pratiques ont une influence plus grande sur l'innovation lorsqu'un ensemble de pratiques est mis en application et qu'elles auraient également un impact plus fort dans les secteurs à forte intensité de savoir ainsi que dans les secteurs où l'innovation est fréquente que dans les secteurs où l'innovation est plus lente. Dans ce sens, nous pouvons supposer que la structure organisationnelle, lorsqu'elle est ouverte, flexible, participative et coopérative, augmente la capacité des PME à réussir l'innovation.

b. Le Réseautage et partenariat

Dans la nouvelle économie du savoir, une entreprise ne peut pas vivre en vase clos. Pour maintenir, développer ou améliorer leur capacité d'innovation, les entreprises sont aujourd'hui amenées à tisser des relations diverses avec des partenaires externes tels que les entreprises concurrentes ou non, les institutions, les universités, les clients, les fournisseurs, etc. Plusieurs études (Landry et Amara, 2002; Becheikh et al., 2006b; Freel, 2000; Freel et Harrison, 2006) montrent que l'appartenance à des réseaux augmente de manière significative la capacité d'innovation des entreprises

Dans le cas spécifiques des PME dont les ressources sont limitées, ces réseaux de collaboration sont d'une grande importance puisqu'ils leur permettent de combler leur déficit de ressources, de compétences et de connaissances (Rothwell, 1991; Becheikh et al., 2006). Freel, 2000), en comparant la propension à collaborer de 238 entreprises innovantes et non innovantes, a constaté que les entreprises les plus innovantes collaboraient plus souvent avec les universités et d'autres entreprises que celles qui n'innovaient pas. De même, dans une étude sur l'impact des sources d'information sur le degré de nouveauté de l'innovation, Landry et Amara ont montré que l'existence de liens de collaboration entre les entreprises et les centres de recherche gouvernementaux, les universités et les collèges favorisent grandement

434

Parthasarthy, R., et Hammond, J. “Product innovation input and outcome: Moderating effects of the innovation process”, Journal of Engineering and Technology Management,N° 19, 2002, P75-91.

435 Nielson Nielsen, P., et Lundvall, B.-A. “ Innovation, learning organizations and industrial relations”, DRUID, Copenhagen Business School, Deparlment of Industrial Economies and Strategy/Aalborg University, Department of Business Studies, DRUID Working Papers with number, 2008, P 03- 07.

148 l'élaboration d'innovations radicales⁴³⁶. Le Bas, Picard et Suchecki affirment que les relations technologiques et/ou scientifiques construites à l'occasion de l'interaction de l'entreprise avec son environnement constituent un élément déterminant non seulement pour la mise en œuvre du processus d'innovation, mais aussi pour son succès⁴³⁷.En effet, étant donné la diversité des ressources et des compétences requises pour innover, et surtout pour inscrire systématiquement l'entreprise dans un processus global et permanent d'innovation, l'entreprise, plus particulièrement lorsqu'elle est de petite taille, doit développer des stratégies de coopération et s'appuyer sur un réseau de partenaires externes⁴³⁸. Comme le souligne Munier, dans une économie fondée sur le savoir, l'innovation n'est plus définie comme un processus linéaire, mais plutôt comme un processus interactif entre l'entreprise et son environnement. Ce faisant, l'entreprise se doit d'acquérir des compétences variées, notamment celles visant à favoriser les relations avec des tiers, afin de s'approprier des connaissances externes et accroître sa capacitéd'innovation⁴³⁹.

Pour leur part, Becheikh et al. ont montré que les réseaux de recherche et la collaboration étroite avec les clients et les fournisseurs situés hors de la région où se trouve l'entreprise ont un effet significatif sur le degré de nouveauté de l'innovation⁴⁴⁰. Ce type de réseaux apporterait souvent de nouvelles idées lesquelles pourraient être exploitées pour mettre en œuvre des innovations associées à un degré de nouveauté plus élevé. Très récemment, dans une enquête portant sur un échantillon de 1347 petites entreprises manufacturières et de services, situées en Ecosse et dans le Nord de l'Angleterre, Freel et Harrison se sont intéressés à l'importance de la constitution de réseaux d'innovation par les petites entreprises et à la contribution unique de tels réseaux à l'introduction réussie des produits et des procédés nouveaux. L'analyse des résultats montre que 41,6 % des entreprises ayant développé des innovations majeures étaient engagées dans des relations de coopération avec leurs clients, comparées à 26,8 % pour les entreprises développant des innovations incrémentales et 22 % pour les entreprises non innovantes⁴⁴¹. Parailleurs les entreprises de services coopèrent moins avec les acteurs externes que les entreprises manufacturières. Plus spécifiquement, cette étude montre qu'il existe des liens positifs d'une part entre la réussite de l'innovation de produits et la coopération avec la clientèle et les institutions publiques, et d'autre part entre la réussite de l'innovation de procédés et la coopération avec les fournisseurs et les universités. Toutefois, pour bénéficier des avantages liés à la collaboration avec l'environnement externe, l'entreprise doit être capable de combiner les savoirs externes avec son propre capital technologique et humain. En effet, son aptitude à développer des collaborations externes dépend de sa capacité d'absorption qui relève de l'aptitude de son capital humain à intégrer les développements externes. La capacité d'absorption des firmes se réfère aux capacités organisationnelles à identifier, assimiler et exploiter les informations reçues de l'environnement⁴⁴².

436 Landry, R., et Amara, N., “Effects of sources of information on noveIty of innovation in Canadian manufacturing firms”, Evidence from the 1999 Statistics, Canada Innovation Survey: Study prepared for Industry Canada, Innovation Policy Branch, 2002.

437 Le Bas, C., Picard, F., et Suchecki, B. « Innovation technologique, comportement de réseaux et performances: Une analyse sur données individuelles », Revue d'Economie Politique, 108(5), 1998, P625-644. 438

Perez, R., Brabet, J., et Yami, S. « Management de la Compétitivité et Emploi», Paris: L'Harmattan, 2000, P192.

439Munier, F., « Taille de la firme et compétences relationnelles pour innover: Une vérification empirique sur la base de données individuelles d'entreprises industrielles françaises », Revue Internationale PME, N°14(1), 2001, P 37-68.

440

Becheikh et al, Opcit, P158.

441Freel, M. S., et Harrison, R. T., “Innovation and cooperation in the small firm sector: Evidence from Northern Britain”, Regional Studies, N°40(4), 2006, P 289-305.

442

Huet, F., « Les effets autorenforçants de la coopération et des capacités d'innovation: Une étude de PME françaises », Revue Internationale PME,N° 19(1), 2006, P61.

149 Une autre étude étais faite auprès de deux grandes entreprises multinationales par Tsai, a montré que non seulement la collaboration interentreprises dans une perspective d'innovation augmentait le taux d'innovation, mais aussi que la capacité d'absorption affecte significativement et positivement l'innovation aussi bien que la performance des entreprises⁴⁴³.

Par ailleurs, dans une étude sur la relation entre les effets auto renforçant de la coopération et les capacités d'innovation, Huet a mis en évidence le rôle de la capacité d'absorption dans le développement de formes coopératives en matière d'innovation à partir d'un échantillon de 638 entreprises françaises de 10 à 500 salariés dans quatre secteurs distincts de l'industrie et des services, d'intensité technologique diverse. Cette étude a révélé que les entreprises qui possèdent une capacité d'absorption sont nettement plus engagées dans des coopérations contrairement à celles qui n'en bénéficient pas. La capacité d'absorption faciliterait également l'apprentissage externe à travers le renforcement des capacités d'innovation aussi bien technologiques qu'organisationnelles. Les résultats montrent aussi l'existence d'une dynamique d'auto renforcement dans les capacités d'innovation des PME, puisque l'auteur a constaté que les entreprises qui disposaient initialement de capacités d'apprentissage semblaient pouvoir activer et bénéficier d'un levier coopératif pour accroître de telles compétences, tandis que les entreprises qui ne disposaient pas de ces compétences étaient moins aptes à développer des stratégies coopératives pour pallier ce manque. Malgré les avantages des réseaux de collaboration pour les PME, la littérature montre que ces dernières ne sont pas très aptes à collaborer⁴⁴⁴. Dans une autre étude Munier qui a analysé la relation entre la taille et les compétences relationnelles pour innover de 3715 entreprises françaises de plus de 20 employés. La détention des compétences relationnelles pour innover a été examinée selon trois classes de taille: de 20 à 99 employés, de 100 à 499 employés et de 500 employés et plus. Les résultats de l'étude montrent que les PME, plus particulièrement les petites entreprises de moins de 100 employés, ont peu de compétences en matière de coopération avec les institutions publiques de recherche. De plus, ce lien entre les compétences et la classe de taille est plus radical, notamment en ce qui concerne la participation à des collaborations entre entreprises et autres alliances stratégiques.

Les entreprises appartiennent à des réseaux qui, non seulement, sont de diverses natures mais sont également soumis à des règles et des procédures différentes de fonctionnement et d’utilisation. Ces réseaux composés de clients, fournisseurs, concurrents…..sont susceptibles d’alimenter l’entreprise en idées et informations sur des technologies naissantes ou des produits futurs. Ils permettent en effet l’accès à des connaissances très variées. Celles-ci seront traduites en innovation.

Pour Amidon.M, la façon de valoriser au mieux l’innovation est de convertir une chaine de valeur constituée de plusieurs fonctions en un réseau stratégique dans lequel les parties sont sources de connaissances, diffusion ou exécution⁴⁴⁵. Cette structure devient réseau apprenant si tous les acteurs qui y participent, contribuent au processus d’innovation pour profiter d’opportunités du marché446

. Pour cela, la création des connaissances se produit de plus en plus au sein de réseaux. La production du savoir distribué via des réseaux d’innovation entraine l’émergence de systèmes qui englobent de multiples produits et services ayant des relations croisées. Ceci nous conduit à parler de grappe (ou clusters) qui portent un sens plus

443Tsai, W. (2001). Knowledge transfer in intraorganizational networks: Effects of network position and absorptive capacity on business unit innovation and performance, Academy of Management Journal, N°44, 2001, P996-1004.

444 Huet F., Opcit, P70. 445

Meunier Alain, « PME, les stratégies de succès », édition Dunod, 2008, P73.

150 large que celui du réseau car elles recouvrent toutes les formes d’échange et de partage des connaissances. Elles peuvent être définies comme : « des réseaux d’entreprises interdépendantes, d’institutions de production de savoir (université, instituts de recherche, entreprises fournissant la technologie) et de clients liés à une chaine de production créant des valeurs ajoutées »⁴⁴⁷. Elles sont considérées comme sous systèmes de l’économie et différent d’un pays à un autre ou d’une région à une autre. Ainsi, on peut identifier plusieurs types de grappes selon le secteur d’activité (TIC, produits alimentaires….) ou selon leur géographie (locale, nationale, mondiales).

Les différents réseaux auquel les entreprises sont liées sont⁴⁴⁸:

- Le réseau institutionnel : c’est l’ensemble des relations, formelles ou informelles, que nouent les entreprises avec les acteurs institutionnels (état, collectivités locales, établissement…)

- Le réseau professionnel : il concerne l’ensemble des relations formelles ou informelles que les entreprises développent avec les organisations professionnelles et/ou consulaires ainsi que leurs opérateurs directs. Il peut couvrir deux formes majeures⁴⁴⁹ : le réseau spontané, informel entre professionnels, et le réseau formel.

- Le réseau social : il désigne les relations formelles ou informelles que nouent à la fois les entreprises et les entrepreneurs en lien avec leur environnement économique, social et culturel. L’utilité de ce type de réseau est de mettre à jour les systèmes d’échange d’information qui gravitent autour des entreprises (expert comptable, client ….) et des entrepreneurs (amis, association d’anciens élèves….).

Nous pouvons trouver différents types de partenariat : 1- Les partenaires entre entreprises :

Nous commençons par caractériser les principaux types de partenariat de R&D, puis les avantages et limites de partenariats :

 Les principaux types de partenariat : selon Yves Doz et Gary Hamel distinguent trois grands types d’alliances⁴⁵⁰:

- Les alliances de cooptation : il s’agit de tenter d’atteindre une certaines masse critique sur certains marchés, notamment lorsque des standards industriels sont en jeu. Bien qu’ayant un fort contenu technologique, ces alliances se situent plutôt en aval : il s’agit avant tout de bien exploiter les technologies qui ont été développées.

- Les alliances de co-spécialisation : c’est la recherche d’un partenaire qui a des compétences complémentaires. Ces dernières peuvent être de natures diverses (par exemple, la connaissance d’un marché) mais celles qui nous intéressent ici sont les compétences technologiques.

- Les alliances destinées à s’approprier des savoir faire : ce type de partenariat vise à rechercher un partenaire qui dispose de compétences qui l’on n’a pas, mais le but

447 OCDE, « Dynamiser les système d’innovation » Paris, 2002, P28 448

Divry.C et Trouve .P, «PME et innovation », La documentation française, Paris, 2004, P134

449 Dumont Régit, “Travail en réseau et partenariat en travail social et médico-social”, communication à l’occasion du 60eme anniversaire de l’ARSEA, Pas de Calais, France, 2012.

450

Hamel G, Prahalad CK.,“The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review N° 70(3), 2000, P 79-91

151 est de les acquérir pour ensuite pouvoir devenir autonome dans le domaine en question.

Les motifs qui peuvent conduire deux entreprises à s’allier peuvent aussi être plus prosaïques : développer en commun un produit permet de partager les couts associés (R&D et parfois industrialisation). Lorsque les débouchés paraissent trop limités pour couvrir les investissements de départ, il peut être plus sur de limiter ainsi sa mise.

Nous avons jusqu’ici abordé les coopérations entre entreprises qui se situent au même niveau d’une filière (concurrents ou fabricants de produits complémentaires). C’est généralement à ce type de situation que l’on réserve le terme d’alliance. Mais les partenariats peuvent aussi se développer entre un client et un fournisseur. On parle des partenariats de co-développement ou de co-conception.

Gille Garel différencie le co-développement de la sous traitance traditionnelle à partir de cinq caractéristiques⁴⁵¹:

- Une sélection précoce du fournisseur sur la base de critères stratégiques pour une coopération pendant tout le projet de développement

- Un périmètre d’intervention élargi pour le fournisseur

- Le fournisseur s’engage sur une responsabilité de résultat global (mesurée par le triptyque qualité, cout, délai)

- Une communication étroite, continue et transparente

- Une intégration de la logique technique et économique (dans les relations de sous traitance traditionnelle, les aspects techniques sont d’abord déterminés et c’est sur cette base que les fournisseurs soumissionnent, dans le cas de la co-conception l’amélioration des performances économiques fait partie du processus de développement).

Les partenariats technologiques ne concernent pas seulement la mise au point en commun de technologies ou de produits. Les partenaires peuvent proposer des ressources de natures différentes.

a) Avantage et limites des partenariats de R&D :

Les avantages de partenariats dépendent bien sur des objectifs associés aux différents types d’alliances présentés dans la partie précédente. Le tableau qui suit les récapitule en répertoriant également les risques de ces différentes formes de coopération. Notant toutefois que les avantages peuvent aussi être perçus plus globalement. Une entreprise qui mène avec succès plusieurs partenariats va peu à peu acquérir une réputation de partenaire fiable et intéressant et sera d’autant plus en posture de conclure de nouvelles alliances dans de bonnes conditions. De plus, ce type d’alliance assure des échanges réguliers avec des ingénieurs et scientifiques d’autres entreprises du même domaine ou de domaines connexes. Or, il est très important pour qu’un département de R&D reste à la pointe de la recherche qu’il noue des liens avec l’extérieur.

Certains chercheurs en stratégie ont même fait de la capacité à nouer des relations avec d’autres organisations une des capacités fondamentales des entreprises susceptibles de leur procurer un avantage concurrentiel⁴⁵².

451 Garel.G, « Le management de projet », édition La Découverte, 2003, P 90-91 452

Dyer .J.H & Singh .H, « the relational view : cooperative strategy and sources of introrganizational competitive advantage », Academy of management review, Vol 23 , N°4, 1998, P 660-679

152

TableauN°7: Avantages et limites des alliances

Avantages Risques

Alliances de

co-spécialisation

-Possibilité de développer des

produits intégrant des

technologies non maitrisées -Possibilité d’apprentissage en matière d’intégration mais aussi méthodologiques

-La confrontation de logiques différentes peut aboutir à une plus grande créativité

-Dépendance mutuelle, problématique si le partenaire s’allie avec une autre entreprise pour la génération suivante du produit

-Risque de « choc des cultures » accru par la spécialisation dans des domaines différents

Alliances d’appropriati on de