Les alliances technologiques

L’innovation, particulièrement dans le cas des PME, se réalise au sein d’un paradigme « interactif », où l’innovation technologique peut prendre place au sein de la conjonction de plusieurs autres organisations, à différentes étapes du développement de l’innovation, et dont cette dernière est dépendante de ces relations⁴⁵⁸. Les alliances technologiques permettent des économies d’échelle en R&D, la réduction du risque et de l’incertitude, le raccourcissement du cycle de vie des produits, l’appropriation d’autres actifs complémentaires, la recherche de standards et l’appropriation des « externalités » régionales⁴⁵⁹. La coopération directe devient parfois nécessaire entre deux entreprises indépendantes, comme entre un client et un fournisseur, pour réduire l’incertitude dans le processus d’innovation, lorsqu’un équipement complexe et spécialisé est développé et vendu à un client. C’est peut-être pour cette raison que Tether constate que les liens de collaboration augmentent en fonction du degré de radicalité de l’innovation⁴⁶⁰.

3.3. La source d’information et exportation a. Source d’information

Pour survivre et se développer dans un contexte économique de plus en plus incertain, il est indispensable de rechercher des informations pour anticiper les besoins du marché. La réduction du cycle de vie des technologies et l'évolution rapide des marchés et de la concurrence donnent l'avantage aux entreprises qui maîtrisent et intègrent rapidement les flux d'informations à leur processus d'innovation. En effet, l'innovation est un processus complexe et incertain qui nécessite de posséder une vision globale de son environnement, de détecter les nouveaux produits de ses concurrents et les meilleurs partenaires, de suivre les évolutions du marché⁴⁶¹. Ce qui génère un grand besoin d'informations riches et à jour.

Dans ce contexte, l'information apparaît comme un catalyseur de l'innovation. On peut donc supposer que l'entreprise qui désire réussir l'innovation doit miser sur sa capacité à rechercher, acquérir, traiter et diffuser l'information au sein de son organisation. Cette information peut provenir de diverses sources internes et externes à l'entreprise comme les fournisseurs, les clients, les centres de recherche, les universités, les concurrents, les revues, les foires etc. Elle peut également prendre plusieurs formes: information scientifique, technique, technologique, information sur la concurrence, les nouveaux produits, l'exportation etc.

457

Norrin H & Etienne St-J, « l’innovation au sein des PME », communication pour le 5eme congrès international de l’académie entrepreneurial, Sherbrooke, 3-5 Octobre 2007, P13, disponible sur site : www.entrepreneuriat. Com

458Duval I. et Duffal N., « économie d’entreprise, la stratégie des PME », édition l’Harmattan, 2005, P89. 459 Ater Louati R. et Hassairi A. F., « Les déterminants stratégiques du succès des investissements dans les technologies de l’information et la communication », XVIéme conférence International de management Stratégique, Montréal, 6-7 Juin 2007.

460 Tether B.S., “Who co-operates for innovation, and why: An empirical analysis”, research policy, N°31, 2002, P947-967.

155 Pour ce faire, la mise en place d'un dispositif de veille est nécessaire afin d'alimenter le processus de décision stratégique des dirigeants en leur offrant un moyen de transformer les menaces en opportunités⁴⁶². De son coté, Chaput affirme que la survie et la croissance des entreprises dépendent de leur capacité à capter, à décoder et à intégrer les informations stratégiques provenant de leur environnement d'affaires⁴⁶³. En d'autres termes, il s'agit de mettre en place une veille stratégique dynamique comprenant différents systèmes de veille spécialisée, notamment technologique, concurrentielle, commerciale ou marketing et environnementale. Ainsi, comme le souligne Chaput, à travers la veille technologique, l'entreprise pourrait déceler, le plus tôt possible, les technologies émergentes et pertinentes qui seront probablement capitales pour son développement futur. La veille concurrentielle permet un meilleur suivi des stratégies des concurrents potentiels ou actuels, tandis que la veille commerciale ou marketing permet d'avoir des informations pertinentes relatives aux clients, aux marchés et aux fournisseurs. La veille environnementale, quant à elle, permettrait à l'entreprise de s'approprier un avantage stratégique par le décodage des signaux en provenance de l'externe. La veille stratégique relève donc de la capacité de l'entreprise à gérer l'ensemble de ces types de veilles de façon dynamique.

De son coté Julien pense que l'innovation globale suppose, pour les PME en particulier, une grande masse d'informations sur les marchés, les concurrents et les technologies qu'elles doivent ensuite gérer⁴⁶⁴. C'est à partir de cette analyse permanente qu'elles pourront lancer des projets d'innovation par le développement interne en cohérence avec les données environnementales et réduire les facteurs de risques associés à l'innovation. St-Pierre et Mathieu trouve qu’une recherche d'information riche, des sources pertinentes ainsi qu'une diffusion large de l'information à l'intérieur de l'entreprise sont considérées comme des activités pouvant favoriser un climat créatif et une organisation flexible nécessaire à l'implantation de l'innovation⁴⁶⁵. En ce qui concerne la relation entre les activités de veille et l’innovation dans la PME, une étude était faite par St Pierre et Mathieu où ils ont mis en évidence cette relation, en indiquant que les entreprises fortement innovantes ont des activités de veille commerciale plus développées que les autres, en plus ces entreprises utilisent plus souvent des systèmes informatisés d'échange d'information, notamment intranet, internet/extranet⁴⁶⁶.

Dans une perspective d'innovation, Chalus-Sauvannet a examiné l'impact de l'intégration de la veille dans le système organisationnel d'une entreprise faisant l'objet d'une étude de cas. L'entreprise étudiée est issue du secteur agro-alimentaire, leader du marché français de la viennoiserie et dotée d'une réelle volonté de croissance par la relance de son innovation. L'objectif de l'auteure était d'explorer l'intégration de la veille au cœur même de l'organisation et d'en mesurer les effets attendus par l'entreprise, à savoir la mise en œuvre de l'innovation par le développement à l'interne. Cette étude a montré que l'activation d'un dispositif de veille

462 Audet, J. (2003). La veille stratégique chez les PME de haute technologie: Une étude de cas par comparaisons intersites. Revue Internationale PME, 16(2), P105- 130.

463Chaput, L., « La veille stratégique intégrée: Connaissances, mimétisme, niveau d'aspiration », RePAd Working Paper N° 032006, Université du Québec en Outaouais, Département des sciences administratives, 2006. 464 Julien 2002Julien, P.-A (2000). High growth SMEs: Explanatory factors. Investigaciones Europeas de Oirecci6n y Economia de la Empresa, 6(2), P39-56.

465

St-Pierre et Mathieu, Opcit, P190. 466 St Pierre et Mathieu, Ibid, P256.

156 semble être reliée à l'impulsion de l'innovation dans l'entreprise étudiée, puisqu'en deux ans d'intervention cette entreprise a poursuivi des lancements de nouveaux produits de manière relativement régulière en raison d'une fréquence de deux innovations par an⁴⁶⁷.

Toutefois, malgré son importance dans l'innovation, le processus de veille stratégique n'existe pas de façon formalisée dans la PME. En effet, les PME qui, sont souvent dirigées par l'entrepreneur ou un nombre très limité de personnes, ont tendance à se concentrer davantage sur leurs conditions internes plutôt que sur leur environnement externe⁴⁶⁸. Par ailleurs, étant limitées par leurs ressources, les PME tendent le plus souvent à axer leurs efforts sur l'amélioration de l'efficience organisationnelle plutôt que sur l'analyse des changements profonds qui les entourent, rendant ainsi leurs stratégies relativement naïves⁴⁶⁹. Pourtant l'augmentation du degré de vigilance des dirigeants des PME les rendrait plus sensibles à la valeur ajoutée de l'innovation ainsi qu'aux opportunités qu'elle véhicule et augmenterait le succès des PME en innovation⁴⁷⁰.

Alors,la source d’information est un aspect important du processus d’innovation. Ce sont les sources d’informations qui définissent le contexte dans lequel opère l’entreprise. C’est ce contexte qui à son tour définit le réseau à travers lequel s’établissent les contacts et les synergies d’informations. Un bon réseau d’information caractérise un bon système national d’innovation471. La source d’information est une variable dont la simple moyenne permet de capter la qualité du réseau relationnel entre les différents agents économiques, mais aussi d’identifier l’origine de l’impulsion qui est à la base de l’innovation. Les agents économiques sont à la fois internes et externes à l’entreprise.

b. L’exportation

L’intensité de l’exportation dans un pays est considérée, par plusieurs, comme un signe de vitalité et de compétitivité important dans la mesure où cela permet de créer de la richesse. L’exportation est-elle efficace parce que les entreprises font plus appel à des technologies nouvelles ou à de l’innovation, ou si c’est plutôt le fait d’exporter et de travailler dans un environnement et dans des conditions différentes qui amènent les entreprises à accroître l’innovation472, l’utilisation de nouvelles technologies et même à implanter de nouvelles pratiques d’affaires plus sophistiquées et qui conviennent mieux aux besoins de l’exportation? Il existe un problème évident de causalité dans la relation entre l’exportation et l’innovation, qui a été identifié et commenté par différents auteurs⁴⁷³. Freel suggère une relation théorique entre l’innovation, parce qu’elle permet de développer des produits uniques et distincts, et la propension à exporter des entreprises. Cette relation fait toutefois abstraction du rôle

467

Chalus-Sauvannet, M.-C. « Intégration de la veille dans le système organisationnel de l'entreprise: Quels enjeux pour l'innovation? » La Revue des Sciences de Gestion: Direction et Gestion. Intelligence économique et stratégie de l'innovation, N°41(218), 2006, P 31-43.

468 Q’Regan.N et Ghobadian A., “Strategie planning: A comparison of high and low technology manufacturing small firms”, Technovation, N°25 (10), 2005, P1107-1117.

469 Bencheick et al., Opcit, P246 470Chalus-Sauvannet, M.-C. Opcit, P192.

471 Lundvall B.A., « Innovation as an interactive process », dans G.Dosi, C.Freeman, R.Nelson et al., Technical Change and Economic Theory, Londres, Pinter Publishers Ltd, 1992, P349.

472

St Pierre Josée & Mathieu Claude, « l’innovation de produit chez les PME manufacturières : organisation, facteur de succès et performance », rapport de recherche présenté au ministère des finances, de l’économie et de la recherche, Mars 2003, P23

473

OSEO. (2006). PME et innovation technologique: Pour une relation plus naturelle. Regards sur lés PME n010, Observatoire des PME, OSEO services.

157 significatif de l’entrepreneur et de la taille du marché intérieur qui peut être suffisant pour permettre aux entreprises de croître de façon importante sans assumer les risques des activités internationales. Ses résultats statistiques ne permettent toutefois pas de supporter ses hypothèses⁴⁷⁴.

Dans une méta-analyse, Zou et Stan mettent plutôt en évidence une relation significative entre l’organisation et la performance de l’exportation et l’adaptation des produits de l’entreprise aux besoins des clients étrangers. Cette relation peut s’expliquer par le fait que l’entreprise exportatrice pourrait contrôler une plus grande partie de l’incertitude en vendant à l’étranger les produits qu’elle sait faire et qu’elle maîtrise. Cette conclusion nous mènerait alors à constater une relation plus forte entre les activités de modifications de produits et l’exportation, plutôt qu’entre les activités de développement de nouveaux produits et l’exportation475

. Sharmistha, dans une étude conduite auprès de 54 PME ontariennes visant à examiner les caractéristiques des entreprises qui exportent de façon plus régulière et en quantité plus importante ainsi qu’auprès de celles qui exportent plutôt de façon ad hoc, note que les firmes ayant une forte orientation vers l’exportation accordent plus d’importance au développement de nouveaux produits sur une base continue ainsi qu’à l’amélioration des méthodes de production existantes⁴⁷⁶. Pour Julien, il faut rencontrer au moins deux conditions nécessaires pour réussir à l’exportation: avoir un marché de base national solide et offrir des produits relativement originaux et innovateurs⁴⁷⁷. De leur côté, De Toni et Nassimbeni ajoutent que la complexité des activités internationales exige des PME qu’elles aient une structure organisationnelle bien développée, qu’elles utilisent les pratiques de gestion avancées et que leur système de production soit relativement sophistiqué afin de répondre adéquatement aux particularités de la demande des importateurs⁴⁷⁸. Nassimbeni confirme l’importance de l’innovation en montrant que la propension à exporter des PME est liée à leurs capacités à offrir des produits innovateurs et à développer des collaborations fructueuses avec des partenaires de leur environnement, alors que le profil technologique ne joue aucun rôle significatif, contrairement à ce qu’ont affirmé beaucoup d’auteurs. Préoccupées par le service de leurs clients à l’étranger, les entreprises exportatrices adoptent des stratégies de production liées davantage au produit (système de conception de produits, dessins assistés, etc.) qu’aux procédés (ateliers flexibles, automates programmables, machines à contrôle numérique, etc.)⁴⁷⁹. Roper et Love montrent que dans les installations britanniques et allemandes, la probabilité d’exporter est positivement liée à l’innovation de produit. Du côté de la Grande-Bretagne, l’innovation est également liée positivement à l’intensité de l’exportation, alors que cette relation est inverse en Allemagne où la relation négative s’explique par le fait que les besoins de ce pays, qui est en profonde réorganisation structurelle, présentent des opportunités de marché majeures pour les entreprises innovantes. Ce dernier résultat peut être utilisé pour justifier que plusieurs PME ayant le potentiel d’exporter ne le font pas parce que leur marché national offre des opportunités de croissance suffisantes permettant de satisfaire les objectifs de certains entrepreneurs. Ceci dit, l’exportation ne serait alors pas motivée uniquement par le besoin de croissance des

474

Freel, M. S., & Harrison, R. T., “Innovation and cooperation in the small firm sector: Evidence from Northern Britain”. Regional Studies, 40(4), 2006, P289-305.

475 Zou S. et Stan.S, « The determinants of export performance : a review of the empirical literature between 1987-1997”, International Marketing Review, N°15-5, 1998, P333-356.

476 Schilling, M., & Thérin, F.,” Gestion de l'innovation technologique », édition Maxima, Paris, 2006, P72. 477

Julien P.A., Opcit, P56.

478 De Toni A. et Nassimbeni G., « The export propensity of small firms : a comparison of organisational and opérational management levers in exporting and non exporting units », International Journal of Entrepreneuriat Behavior & Research, N° 7-4, 2001, P152.

158 entreprises⁴⁸⁰. De son côté, St-Pierre a montré, sans prouver de relation causale, que les entreprises exportatrices canadiennes sont plus fortement engagées dans des activités de R-D et dans des collaborations d’affaires, possèdent en plus grande proportion leur produit maison, sont moins productives mais plus performantes que leurs consœurs qui se concentrent sur leur marché local. Ces résultats sont contingents à la destination de l’exportation, que celle-ci soit rapprochée (États-Unis) ou éloignée (outre-mer). Par contre, il semble que la stratégie développée par l’entreprise pour vendre ses produits à l’étranger soit un facteur prédictif plus important de l’organisation et de la performance de l’exportation que ne peut l’être l’innovation481

.

Conclusion :

Enfin, nous devons rappeler que dans une économie du savoir, l’innovation n’est plus fondée sur un modèle linéaire, mais plutôt interactif. Son développement ne dépond pas uniquement des décisions et pratiques managériales de l’entreprise, mais aussi d’un environnement institutionnel adéquat qui lui offre les ressources et la protection qu’elle nécessite. L’environnement est encore en étroite relation avec l’innovation, et semble etre un support actif à leur épanouissement.

Dans ce chapitre, nous avons mis en relief les déterminants de l’innovation. Cependant, les déterminants de l’innovation se divisent en plusieurs catégories et ne peuvent se résumer à la fonction de la R&D de l’entreprise. Le développement de l’innovation requiert la mobilisation de plusieurs facteurs internes et externes à l’entreprise. D’ailleurs, pour comprendre comment le processus d’innovation se construit avec succès il a fallu évoquer trois catégories de déterminants à savoir : les déterminants organisationnels de l’innovation, les déterminants institutionnels ainsi que les déterminants géographiques de l’innovation.

La réalisation ainsi que la réussite l’innovation est conditionnée par un recours à des compétences variées, nous avons présenté dans la deuxième section les facteurs clés qui stimulent l’innovation, nous avons remarqué que l’entreprise ne peut plus assurer à elle seule des projets d’innovation. Les efforts d’entreprise doivent être soutenus par des partenariat à travers des relations entreprise /entreprise ou plutôt entreprises : université ou autre institution…….ainsi que son appui financier.

L’espace doit aussi être adapté aux besoins des entreprises, puisque le monde de la localisation et d’agglomération de l’entreprise conditionne dans une large mesure le transfert de connaissance et ainsi il réduit les couts de l’innovation.

Malgré les efforts soutenus de certains chercheurs⁴⁸², il n’en demeure pas moins que l’explication des facteurs et des causes d’échec, reste encore tres difficile à appréhender. Le problème du succès ou de l’échec est complexe et on ne connait aucune réponse globale satisfaisante⁴⁸³.

480 Roper.S et Love J., Opcit, P104.

481 St Pierre J. et Trépanier M., « Innover, une garantie de succès pour les PME », Le Nouvelliste, jeudi 15 Mars 2007.

482 Liman O, « les facteurs de succès et les causes d’échec dans une entreprises », université de Ngaoundéré, DEA en science de gestion, 2002, P54

483

Saporta B, « La création d’entreprise : enjeux et prospectives », revue française de gestion, N°101, novembre-décembre 1994, P67.

159