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As capacidades organizacionais funcionam como um complemento organizacional às capacidades de desenvolvimento ou tecnológicas. Collis (1994, p. 149) nota que as capacidades organizacionais não são o fim da busca para a fonte de vantagem competitiva sustentável28. Cabe enfatizar, aqui, o papel das "capacidades" no desenvolvimento da

28 _{Uma discussão sobre capacidades organizacionais como fonte da sustentabilidade da vantagem} competitiva, vide Collis (1994).

competência tecnológica da firma. Nelson e Winter (1982, p. 104) dizem que:

"O que é central para um desempenho organizacional produtivo é a coordenação; o que é central para a coordenação é que os membros individuais conheçam o trabalho deles, interpretem e respondam corretamente às mensagens que eles recebem. A interpretação que os membros dão às mensagens são os mecanismos que escolhem de uma vasta gama de possibilidades consistentes com o rol de repertórios dos membros, uma coleção de desempenhos do membro individual que realmente constitui um desempenho produtivo para a organização com um todo."

A descrição acima destaca a importância das capacidades organizacionais para a contínua operação de rotina de uma organização. Isto requer que todos os membros da organização, além de reterem no seu repertório todas as rotinas envolvidas na operação, continuem a "conhecer o trabalho deles", isto é, aqueles trabalhos definidos pela rotina. Assim, o fundamental na operação de rotina é a habilidade do membro individual desempenhar as rotinas do repertório que são apropriadas (quais rotinas e quando desempenhá-las) às "mensagens" (comunicação oral e escrita, tais como sinais manuais, gestos, relance, chamado e campainha) dos outros membros e do ambiente (Nelson e Winter, 1982, p. 100). Esta visão assume que habilidades, organização e "tecnologia" estão intimamente entrelaçadas em uma rotina em funcionamento; isto significa que fica difícil dizer onde um aspecto termina e outro começa.

Para Nelson e Winter (1982), as capacidades organizacionais dependem de duas características do comportamento individual. Primeiro, as capacidades são afetadas pelo 'exercício das habilidades dos indivíduos', que pode envolver grande componente de conhecimento tácito; isto torna as capacidades organizacionais difíceis de serem

articuladas e duplicadas. Por outro lado, as grandes organizações podem se tornar inflexíveis, quando as habilidades não são exercitadas, ou seja, as organizações não conseguem manter na memória uma resposta coordenada às contingências que surgem apenas raramente. E segundo, o funcionamento organizacional envolve o desempenho de uma rotina organizacional, que implica efetiva integração de inúmeras subrotinas componentes e que é habitualmente realizada sem "consentimento" - isto é, sem exigir a atenção do topo gerencial. Em outras palavras, as rotinas são as habilidades de uma organização (Nelson e Winter, 1982, p. 124-5).

A terminologia "capabilities" ("capacidades"), na verdade, foi, inicialmente, introduzida por George B. Richardson para denominar o modo de coordenação das atividades econômicas e, como tal, elas são baseadas na organização, conhecimento, experiência, habilidades e trabalho em equipe, conforme argumentam Penrose (1959), Richardson (1972) e Chandler (1992). Sendo assim, as capacidades dizem respeito mais ao nível da firma do que ao nível do indivíduo.

"As capacidades de uma organização podem depender do comando de algumas tecnologias materiais particulares, tais como, química de celulose, eletrônicos e engenharia civil, ou pode derivar das habilidades em marketing ou conhecimento e reputação de um mercado particular." (Richardson, 1972, p. 888)

As capacidades estão de fato representadas pela coordenação completa e formalmente desenvolvida em alianças, grupos e agrupamentos (clusters) entrelaçados e complexos. Dentro desta perspectiva, o conceito capacidades passou a significar a maneira pela qual as atividades são desempenhadas pela organização em regime de rápidas mudanças (Teece e Pisano, 1994; Teece, Pisano e Shuen, 1997; Sanchez, 1997). Mas,

capacidades são, antes de tudo, uma "orquestração" das atividades de desenvolvimento, manufatura e marketing (Richardson, 1972).

Richardson (1972) vê a produção das firmas dividida em vários estágios não apenas em termos de linha de montagem (cadeia produtiva), mas também em termos de separação entre desenvolvimento, manufatura e marketing. As atividades de tais estágios são operadas de forma coordenada, pela qual se estabelece uma série de relações técnicas, comerciais ou financeiras inter-grupos de indivíduos ou inter-firmas.

Entre os estágios de desenvolvimento e manufatura se estabelece uma série de relações comerciais ou financeiras inter-firmas. Tais relações podem adquirir ‘estabilidade’ através de acordos meramente verbais ou formais (contratuais e acionários), pelos quais as atividades das partes são coordenadas tanto em termos de equilíbrio de quantidades de insumo-produto (coordenação quantitativa) quanto em termos de desenvolvimento de produtos e processos (coordenação qualitativa). Além destes aspectos legal e econômico, a estabilidade das relações também depende da pré-disposição das partes envolvidas em colaborar, isto é, depende da cooperação. Nestas circunstâncias, os fornecedores ou sub-contratados, de um lado, assumem os riscos inerentes a uma especialização em habilidades e equipamentos um tanto limitada, permitindo, assim, uma cooperação contínua entre as partes no que diz respeito ao desenvolvimento de especificações, processos e projetos. Por outro lado, as tecnologias são compartilhadas e transferidas através de acordos técnicos. Conforme Richardson (1972, p. 886): "estes acordos são comumente baseados em licença ou partilha de patentes, mas eles contribuem, em uma maneira muito geral, para a provisão e troca de know-how através de transferência de informações, desenhos, ferramentas e pessoal".

No que se refere à relação entre manufatura e marketing, a cooperação também se manifesta no ajustamento entre oferta e demanda, bem como na determinação de especificações e desenvolvimento de ambos, processos e produtos. No caso das redes de varejos, elas atuam como “engenheiros e arquitetos de padrões amplos e complexos das atividades coordenadas” (Richardson, 1972, p. 885).

A emergente "teoria das capacidades dinâmicas da firma" vêm sendo construída, especialmente, sobre os trabalhos anteriores de Sidney Winter, Richard Nelson, David Teece, Giovani Dosi, Willian Lazonick. Esta noção de "capacidades" está vinvulada ao conceito de "rotinas organizacionais" desenvolvido por Nelson e Winter (1982). Chandler (1992), por exemplo, considera a noção de uma hierarquia de rotinas organizacionais a pedra fundamental de seu conceito de capacidades organizacionais essenciais. Diz ele:

"Na história da empresa industrial, rotinas aprendidas são aquelas envolvidas em atividades funcionais - aquelas de produção, distribuição e marketing, conseguindo produzir, melhorando produtos e processos existentes, e desenvolvendo novos deles. Mais importante ainda são aquelas rotinas adquiridas para coordenar estas várias atividades funcionais. Essenciais, também, são aquelas aprendidas nas atividades estratégicas de resposta aos movimentos por parte dos competidores, de condução do longo, custoso e arriscado processo de entrada em novos mercados e de ajuste à constante mudança no ambiente econômico, social e político." (Chandler, 1992, p. 86) Em capacidades organizacionais, existe uma tensão contínua entre o esforço para melhorar as capacidades de fazer coisas existentes e o desenvolvimento de capacidades para fazer coisas novas ou coisas velhas de maneiras novas. A despeito da natureza intrinsecamente incerta da atividade de pesquisa (dificuldades de conhecer ex-ante o

produto técnico da atividade inovativa), que agrava esta tensão, as firmas procuram explorar oportunidades que estejam ligadas aos esforços de busca por novos produtos e processos e aos procedimentos de melhoria da competência tecnológica delas, onde o processo de aprendizado tem ocorrido no passado.

Deste modo, o desenvolvimento da habilidade para usar o conhecimento (competência tecnológica) depende do contexto dentro do qual a firma constrói certas "capacidades de desenvolvimento" para coordenar e buscar conhecimento. A 'coordenação', que está atrelada à noção de "capacidades", é necessária porque o processo de desenvolvimento possui uma natureza integrada, interativa e iterativa, que requer articulação do conhecimento através de canais de comunicação e instruções expressamente estabelecidos de alguma maneira.

O potencial das novas tecnologias e as maneiras de melhorar os processos de manufatura (melhorias de processo e de produtos, mediante a pesquisa e desenvolvimento sistemáticos) e de marketing e/ou distribuição (oferta de serviços de marketing mais eficientes e diferenciação de produtos de boa reputação, através da publicidade) podem ser explorados, através do aprendizado (experiência em economia de escala e escopo, por exemplo), pelos investimentos em manufatura, marketing e gerenciamento (Chandler, 1990, p.82).

As capacidades organizacionais são, portanto, criadas pelo aprendizado acumulado (experiência). Em outras palavras, as capacidades são aprendidas durante o processo de aquisição de conhecimento sobre resolução de problemas do escalonamento do processo de produção, sobre alteração do processo e produto às necessidades de serviços, sobre as maneiras de recrutar e treinar trabalhadores e gerentes [experiência interna], sobre as

necessidades dos consumidores, sobre a disponibilidade de oferta e confiabilidade dos fornecedores, e assim por diante [experiência externa].