a) Analyse théorique de la coopétition : passage en revue de la littérature en sciences de gestion-management

Il existe dans la littérature spécialisée trois types classiques de management de situations coopétitives (voir tableau ci-après). Je propose une refonte de ces trois stratégies au moyen d’une quatrième plus spécifique du monde de l’enseignement supérieur et de la recherche. Les quatre stratégies se décrivent comme étant :

- l’approche spontanée, qui est celle la plus clairement adoptée par le monde universitaire ;

- l’approche cloisonnée, dont on retrouvera quelques traces au travers des outils (scripts, etc.) mis en place par les universités ;

- l’approche intégrée, qui se traduit par une généralisation de la coopétition à l’ensemble du domaine. En recherche, cette généralisation se lira dans la dynamique d’ouverture, disciplinaire d’abord, sociétale ensuite, révélée par l’enquête de terrain ;

- l’approche convivialiste, qui sera la marque de fabrique du domaine de la recherche. Cette approche sera dévoilée en partie C, puis développée en partie D. Elle se traduit par un contexte émotionnel positif érigé en véritable culture professionnelle et

scientifique13.

Il faut noter qu’il existe un point comparatif important entre ce qui distingue la coopétition telle qu’elle est pensée en industrie et celle qui est en train de l’être à l’université et dans les laboratoires de recherche étudiés ici.

Approche stratégique Objectifs Instruments privilégiés

-Répondre à des besoins ponctuels. -S’adapter à une situation donnée. -Tester la coopétition.

-Mise en œuvre de partenariats ponctuels par la direction de l’entreprise ou certains managers. Spontanée

Ces objectifs d’entreprise s’appliquent bien à la recherche comme le

montreront les divers terrains.

Pour la recherche nous aurons le cas de projets pluridisciplinaires inter-établissements, inter-laboratoires, et inter-équipes.

-Répondre à des besoins stratégiques concernant l’innovation, la producti-vité, l’internationalisation, etc. Des besoins identiques seront présents en recherche.

-Création de structures dédiées à la coopétition : postes de responsables d’alliances et de programmes de partenariats.

-Limiter la coopétition à certains domaines de l’entreprise. Cloisonnée

En recherche, c’est la culture disciplinaire française qui freine la coopération et donc, corrélativement, la possibilité d’émergence de coopétition.

En recherche, c’est la création de structure légère de recherche comme les hôtels à projets qui matérialisent un milieu favorable à la coopétition. Un système de leaderships permettra de dégager des postes assimilables aux alliance managers.

13 J’utilise l’italique pour souligner et insister sur ce point qu’on retrouvera via différents marqueurs de style dans les études de terrain.

-Répondre à des besoins stratégiques concernant l’innovation, la

productivité, l’internationalisation, etc.

-Création de programmes de sensibilisation et de formation aux alliances et à la coopétition. Des besoins identiques seront présents

en recherche. ^{En recherche, il y a création} d’instituts interdisciplinaires (CNRS, IDC, etc.) promouvant le partenariat interdisciplinaire générant

potentiellement des situations de coopétitions au travers de projets pluridisciplinaires

inter-établissements, inter-laboratoires, et inter-équipes.

-Généraliser la coopétition à tous les

domaines d’activités de l’entreprise. ^{-Mise en place de dispositifs} incitatifs. On peut, dans le cas de mon étude, citer le cas des manifestations grand-public telle la fête de la science. -Culture de la coopétition étendue à tous les domaines d’activité. Intégrée

La coopétition effectivement tend à se généraliser aux structures de recherche et à traverser les différentes barrières physiques comme psychologiques des éléments humains et non humains

composant le milieu académique. _{En recherche, il s’agit de s’ouvrir à} la culture des autres champs disciplinaires.

Convivialiste (typiquement en

recherche académique)

Répondre à des besoins stratégiques intégrant les trois autres dimensions stratégiques (spontanée, cloisonnée, intégrée) et en en dépassant les paradoxes en termes de gestion et d’individu.

La recherche managée coopétitivement est l’une des options possibles pour répondre aux attentes sociétales en matière de science partagée.

Ouverture à l’Autre (établissement, discipline, individu) et à une autre manière d’enseigner, de pratiquer et penser la recherche qui n’est jamais coupée de la société.

Le convivialisme est éventuellement ce qui permettra aux paradoxes (temporel, comme humain) compo-sant intrinsèquement la coopétition, de les résoudre positivement, sans pour autant abandonner ses réflexes compétitifs. Conforme aux parties C et surtout D.

Tableau des stratégies de coopétition : trois approches possibles en industrie, repensées en une dans le milieu académique14

Il s’agit d’un paramètre qui va profondément jouer sur mon étude de la coopétition appliquée à la sociabilité en recherche. En effet, il existe une asymétrie de nature entre les deux composantes que sont la compétition et la coopération qui se retrouvent assemblées dans la coopétition. Or, si la concurrence peut être parfois impersonnelle, aseptisée et en dehors de toutes relations sociales, la coopération ne peut, quant à elle, faire l’économie du lien social. De ce fait, puisque la coopération fait partie intégrante de la coopétition, le pan social est indéniablement contenu dans cette notion même. Ainsi, il s’agit de déterminer avec précision dans quelles circonstances lequel des deux pôles, du négatif ou du positif composant ce concept, l’emporte sur l’autre. En effet, l’enquête de terrain le corroborera : « il apparaît facile, rapide et tentant, de

repasser de la coopération à la concurrence, et moins facile, plus lent, de passer de la concurrence à la coopération. La concurrence est une menace crédible

14 Ce tableau est adapté du tableau 5.2. « Stratégies de coopétition : trois approches possibles », (Pellegrin-Boucher, 2010, p. 185). Les parties grisées correspondent au monde de la recherche étudié ici.

Niveau Type de coopétition en

industrie

Définition en industrie Cas rencontrés en recherche

Réseau Coopétition élargie La coopétition est la somme de plusieurs relations ; les dimensions coopératives et concurrentielles y sont divisées entre les différents acteurs au niveau d’un réseau de valeur (Nalebuff et Brandenburger, 1996)

Projets interdisciplinaires inter-établissements en France ou internationaux, se

traduisant par des manifes-tations, des appels à projets ou des publications

multi-horizons.

Inter-organisationnel ^Coopétition dyadique ^{Des firmes se concurrencent et} coopérent simultanément (Bengtsson et Kock, 1999, 2000)

Projets interdisciplinaires et/ou inter-laboratoires et/ou inter-équipes se traduisant par des collaborations

pluridisciplinaires.

Intra-organisationnel ^{Coopétition Interne Des entités d’une même firme} (filiales, départements, business units) se concurrencent et coopèrent simultanément (Tsai, 2002 ; Luo, 2004) Partage de ressources intellectuelles et/ou instrumentales communes en vue de publications innovantes et pluri ou interdisciplinaires, et d’une meilleure promotion et visibilité des établissements au travers des laboratoires et équipes de ces derniers.

Inter-individuel ^{Coopétition inter-}personnelle ^{Les individus doivent affronter} la tension inhérente à la combinaison de coopération et de concurrence (Fang, 2006 ; Fisher et Grégoire, 2005)

! * En industrie, ce sont les alliance managers qui sont en première ligne des effets de la coopétition interpersonnelle avec leurs homologues des firmes partenaires. * En recherche, le même système tend à se mettre en place avec des leaders (voir partie D surtout).

Tableau sur les niveaux d’analyse et sur les types de coopétition en entreprise en comparaison avec les laboratoires de recherche15

dans la coopération, la possibilité d’une coopération étant moins crédible dans une situation de concurrence. » (Depeyre & Dumez, 2010, p. 79). Et pourtant, la recherche

est un univers concurrentiel pacifiste. Car, si le mythe16 du chercheur dans sa tour d’ivoire a toujours existé, travailler en collaboration n’est pas si naturel et spontané que cela, aussi bien pour les chercheurs de SHS que pour ceux de sciences dures. Cette

15Ce tableau est adapté du Tableau 1.3. « Niveaux d’analyse et types de coopétition » de (Pellegrin-Boucher, 2010, p. 37). Les parties grisées correspondent au monde de la recherche.

16 Les nombreuses lettres de Pasteur visant à trouver des crédits auprès des puissants de son époque, pour ne citer que cet exemple fameux en histoire des sciences, en témoignent.

difficulté d’application, malgré une bonne volonté toujours présente, vient de ce que ce concept n’a pas de définition unifiée, comme en témoigne le tableau ci-dessus présentant les différents niveaux de coopétition identifiés en entreprise.

Il est nécessaire de préciser à la lecture de ce tableau annonciateur des études de terrain que l’ensemble de ces types de coopétition seront intégrés et redéfinis au travers d’un travail conceptuel adapté au monde de la recherche. C’est pourquoi les qualificatifs d’« interne », d’« inter-personnelle », de « dyadique » et d’« élargie » que l’on trouve dans ce tableau, seront réinterprétés au fil des parties B et C (pour les aspects principalement « internes » et « inter-personnels ») et de la partie D (pour les aspects principalement « dyadiques » et « élargis »). De plus, « étant donné sa nature

paradoxale, la coopétition est un phénomène spécifique qui implique une investigation, des cadres théoriques et des pratiques managériales propres. » (Yami & Le Roy, 2010,

p. 12).

Pour penser ces cadres théoriques et pratiques propres, le décentrage du contexte industriel vers le monde de l’enseignement et de la recherche est une bonne expérience pour renouveler l’étude de ce concept en formation qu’est la coopétition. Je propose ceci dans la perspective de développer un nouveau champ de recherche qui sera d’autant plus important dans le contexte d’hypercoopétition proposé par Estelle Pellegrin-Boucher. Ce concept se calque sur celui d’hypercompétition et dénote la généralisation grandissante de cette attitude dans l’ensemble de la sphère industrielle privée comme public. E. Pellegrin-Boucher définit donc simultanément 1- la coopétition comme étant, pour elle, « toute situation où se combinent coopération et concurrence. La dimension

coopérative consiste à s’associer pour créer de la valeur, tandis que la dimension concurrentielle consiste à s’approprier une partie de la valeur créée. La coopétition équivaut à coopérer sur certains points (produits ou niveau de la chaîne de valeur) et à se concurrencer sur d’autres simultanément. » (Pellegrin-Boucher, 2010a, p. 40) et 2-

l’hypercoopétition comme étant « les situations où l’interaction

coopération-concurrence devient très fréquente entre entreprises (…) » (Pellegrin-Boucher, 2010a,

pp. 164-165). « Cette fréquence entraîne en effet une modification des comportements

où chaque acteur sait pertinemment qu’il doit travailler avec son rival. (…) L’hypercoopétition peut être définie à partir de deux paramètres constitutifs :

- l’intensité des échanges coopétitifs17 : en multipliant les actions de concurrence et de coopération avec les partenaires, l’entreprise va pouvoir envisager une fréquence supérieure d’échanges coopétitifs. (…) Ainsi, l’intensité des relations sera fonction de la fréquence et de la nature des échanges coopétitifs.

- la diversité des complémenteurs18 : du fait de sa présence au sein d’un écosystème d’affaires, l’entreprise se retrouve en relation avec un nombre plus élevé de partenaires pertinents dans une logique coopérative. (…) En effectuant des transactions avec un plus grand nombre de « complémenteurs », l’entreprise modifie ses logiques d’action stratégiques afin de promouvoir son intérêt mais aussi l’intérêt de son écosystème d’affaires. »(Pellegrin-Boucher, 2010a, p. 165).

Or, l’université et le système d’enseignement supérieur et de la recherche français sont comparables à un véritable « écosystème d’affaires ». Ceci dans la mesure où des enjeux tels que de la gestion des agents, la production de connaissances, la recherche

17 En italique dans le texte. 18 Idem.

d’objectifs en matière d’excellence des laboratoires, des équipements, des résultats brevetables, etc., sont identifiables dans le discours des acteurs. Il convient de se demander alors comment la coopétition industrielle peut-elle être lue en recherche ? Comment se traduit-elle dans ce milieu ? Quels problèmes de gestion et de management cette stratégie, non encore pleinement rodée dans ce nouveau contexte, pose t-elle ? Quelles solutions les acteurs politiques, dirigeants, enseignants proposent-ils pour résoudre le paradoxe et résorber les tensions générées ? Pour répondre à ces questions, une réflexion sur cet outil qu’est la coopétition dans le cadre de la recherche est nécessaire.

Lorsque l’on constate que des « scripts » sont imposés aux universités comme le sont les « guides » d’entreprises pour appliquer la coopétition, on peut se demander si les directives théoriques d’excellence et de compétitivité entre établissements d’enseignement rivaux ou firmes concurrentes, sont ajustables aux pratiques effectives des individus ? En effet, répondre à cette question maîtresse apportera de possibles réponses aux questions formulées précédemment. L’article de C. Musselin sur « le marché international » (Musselin, 2009) semble donner une réponse pessimiste à cette question concernant les pratiques individuelles. En effet, est constaté sur le terrain des universités un fort découplage entre les pratiques effectives et les attentes de tous les acteurs du système de l’enseignement supérieur et de la recherche (gouvernementaux, à la présidence d’université, enseignants, administratifs, etc.). Ce parallèle entre monde universitaire et monde industriel et managérial est donc possible. Il est cohérent également, dans la mesure où cette volonté politique de tendre vers un système globalement privatisé en recherche se place en droite ligne de l’ensemble des mutations des autres secteurs publics. Ainsi, en considérant les universités comme de véritables organisations capables de déterminer seules leur avenir et les modalités de leur développement sur le marché académique européen, on prend acte de cette « hypercoopétition » ambiante. Il est donc important de s’interroger sur les conditions de possibilité d’une réflexivité institutionnelle à propos d’adaptations « proactives », tout en restant « non agressives », pour demeurer fidèles à l’esprit collégial de la recherche académique. J’emploie le terme « collégial » pour caractériser la recherche car, c’est cet esprit qui continue d’animer le plus souvent, les formats et les outils de fonctionnement de cette activité scientifique, et ceci, malgré les luttes intestines plus ou moins larvées.

« La dimension collective du travail de recherche ne se situe pas dans une

division de tâches techniques spécialisées même si cette division est partiellement nécessaire dans le cadre des programmes (ou contrats, etc.). Elle réside plutôt dans la discussion sur la construction d’approches qui ne sont jamais ni purement complémentaires ni purement indépendantes les unes des autres. » (Le Marec,

2010, p. 12).

On peut donner comme preuve de cette dimension collégiale toujours présente en recherche, le cas pratique de la préparation et de la mise en place de contrats d’établissement comme outils de gestion managériale. Ces nouveaux outils redéfinissent les rapports entre les différents acteurs (politiques, agents de terrain, etc.). Ils nécessitent le recours à la discussion pour clarifier les rôles et attentes de chacun. Ceci pour parvenir à construire en commun de nouvelles approches pour la recherche. En effet, la contractualisation, qui date de 1989 dans les universités, est un vecteur de

changement. C’est la modification des relations entre l’Etat et l’enseignement supérieur qui appelle cette adaptation managériale : l’Etat ne contrôle plus, mais évalue les établissements et leurs équipes.

« L’insertion des universités dans un réseau de relations plus dense,

l’intervention croissante des parties prenantes, la diversification des financements et l’introduction de nouveaux instruments de pilotage visent donc à transformer la relation entre universités et Etat. » (Musselin, 2009, p. 78) (...) « Il est attendu des responsables universitaires (…) qu’ils se comportent comme des managers et soient considérés comme tels. » (Musselin, 2009, p. 74).

Ainsi, pour sortir de l’immobilisme du système d’enseignement et de recherche français notamment, le contrat est l’un des outils privilégié de gestion en plus des « scripts » déjà mentionnés. Ces outils cherchent à introduire une dynamique coopétitive par le biais, notamment, des présidents d’unités qui les appliquent sur le terrain tout en étant aidés par des conseillers. Cette contractualisation se traduit par une volonté proactive d’autonomisation des établissements qui doivent, comme n’importe qu’elle firme, s’auto-définir dans le marché qui est le leur. Il s’agit par là d’en faire de véritables organisations avec une identité, des frontières claires et une hiérarchie efficace en interne qui soit porteuse de sens. En somme, il est nécessaire pour les établissements comme pour les firmes de poser des modèles ou stratégies de rationalisation. Ceci explique le fait que le ministère ne réclame qu’un unique interlocuteur : le président d’université, dont les prérogatives se trouvent alors renforcées19. Ensuite, « il s’agit d’un exercice que les universités françaises ne savent

pas mener et il faut les y aider. Le centre ne doit pas imposer des contenus mais mettre en œuvre un dispositif qui permette l’émergence de projets et de contrats au sein des établissements : ainsi, des conseillers d’établissements ont reçu pour mission d’être à la fois des facilitateurs au sein des établissements et des médiateurs entre ces derniers et Paris. » (Musselin, 1997, p. 85). Ces rapports à Paris ne se cantonnent pas qu’aux

universités. Bien au contraire, ceux-ci se retrouveront également dans mes terrains, notamment au moment de l’examen de la réunion avec la délégation CNRS au laboratoire de sciences politiques. En effet, la vision selon laquelle ce type de dispositif coopétitif est la solution la plus créatrice de possibles, vient du constat que les universités, et les établissements de recherche et d’enseignement français en général, cultivent l’ambiguïté en leur sein. Cette ambiguïté résulte du fait qu’il y a peu d’interdépendances entre les UMR. Selon les thèses de Musselin, la possibilité de coopération nécessite un minimum de dispositifs d’informations, de participations des individus, de consultations tant individuelles que collégiales, en un mot nécessite un minimum de dialogue.

« Le rôle des personnes a (…) été un facteur important. Comme pour le dispositif

choisi, il ne s’agit pas d’une condition suffisante. Mais, elle est absolument nécessaire. Sans engagement personnel, sans mobilisation du Président, des directeurs de composantes…rien (ne serait) possible. L’existence d’un leader, surtout s’il sait s’adjoindre une équipe cohésive, est, à tous niveaux, une condition pour lancer une dynamique et ensuite pour la faire durer. » (Musselin,

1997, p. 90).

19 Au niveau de mon enquête, ce sont les systèmes de leaderships pyramidaux (schématisés en conclusion et développés en partie C principalement) qui rempliront ce rôle de modèle.

En somme, la cogestion des autorités publiques et des universités à l’échelle des personnes est un des maillons forts du système de gestion des forces en présence. De même, la volonté d’induire des relations transverses entre les unités disciplinaires, doit trouver ses voies de réalisation. Or, ces voies sont spécifiques à chaque établissement selon ses caractéristiques, son histoire, ses dotations, ses tutelles, la réputation de l’établissement, mais aussi, selon son capital symbolique (reconnaissance médiatique, expertises, labels scientifiques assortis de financements, création de postes, etc.).

Compte tenu de ce qui vient d’être exposé, je vais chercher à préciser les spécificités de mon milieu d’enquête : celui des « grandes écoles », au moyen d’une ethnographie de laboratoire revisitée qui fera office de revue de la littérature pour les « science studies ».

II.1.b) L’ethnographie de laboratoire : passage en revue de la littérature des « lab