Les variables déterminantes indépendantes du franchisé 1. L’environnement institutionnel

L’importance de l’environnement institutionnel a été soulignée par les théories institutionnelles qui énoncent que les organisations doivent non seulement se soumettre à des exigences économiques et techniques mais aussi à des exigences culturelles et sociales. Elles doivent se conformer, pour obtenir une légitimité sociale, au rôle que l’environnement souhaite leur voir tenir. L’environnement est constitué des institutions politiques, du système de droit de propriété et du droit des contrats en général. Il est constitué aussi des lois spécifiques et arrangements d’ordre contractuel, tels que les codes déontologiques élaborés par les organismes professionnels par exemple. Ces derniers éléments dépendent du cycle de vie de la franchise comme système de commercialisation dans un pays donné. Dans un pays dans lequel la franchise est peu développée, l’environnement spécifique est peu institutionnalisé. Le nombre de règles et d’attentes auxquelles le franchiseur doit se conformer pour obtenir la légitimité sociale sont peu nombreuses.

En France, la franchise comme système de commercialisation arrive à maturité (Bennaghmouch, 2003) : il existe certes encore des niches possibles (par exemple services à la personne) mais ils deviennent plus rares, car le nombre et la variété des secteurs qui ont vu des systèmes de franchise se développer sont nombreux. Aussi l’environnement est-il fortement institutionnalisé en France et influence le contenu du contrat psychologique. La loi Doubin, dont l’objectif était de réduire les comportements opportunistes ex ante du franchiseur ou le code de déontologie européen de la franchise, repris par les organismes professionnels français, énoncent des règles qui créent autant d’obligations pour les parties. Ils ont participé à « normaliser » les pratiques (par exemple, les franchiseurs n’élaborent plus de compte de résultats prévisionnels de point de vente en création irréalistes, fantaisistes). On

observe aussi, outre une standardisation des contrats formels et implicites, une standardisation de certaines décisions organisationnelles, sous l’effet de l’isomorphisme institutionnel.

Dans notre recherche empirique, nous considérons l’environnement institutionnel comme une variable exogène statique : nous n’étudierons pas l’impact du cycle de vie de la franchise comme système de commercialisation sur le contenu du contrat psychologique. Une telle étude aurait nécessité de mener une recherche dans plusieurs pays dans lesquels les environnements institutionnels sont à des niveaux d’institutionnalisation différents. Nous l’intégrons toutefois dans le modèle, pour mémoire, car les franchiseurs français qui connaissent un développement international doivent être conscients de l’impact de l’environnement institutionnel et de son niveau de maturité dans le pilotage de la relation avec leurs franchisés ou masterfranchisés étrangers.

2.4.2.2. Le secteur d’activité

Les travaux sur le contrat psychologique entre salarié et employeur ont souligné l’impact des caractéristiques situationnelles liées au secteur d’activité. Deux variables ont été identifiées comme un déterminant du contrat psychologique : la nature de l’activité et l’intensité concurrentielle observée dans le secteur d’activité.

Ces variables exogènes à la relation d’échange peuvent également être retenues comme déterminantes du contrat psychologique entre franchiseur et franchisé. La théorie de la dépendance des ressources et les travaux initiés par Emerson (1962) sur le lien entre dépendance et pouvoir, suggèrent de retenir comme variable explicative du pouvoir

l’attractivité des solutions alternatives pour les partenaires de l’échange, ainsi que les coûts induits par le changement de partenaire, fonction de la spécificité des actifs. Or ces deux

éléments sont fonction du secteur d’activité :

• L’activité détermine le niveau de spécificités des services et les coûts de changements. Par exemple, dans le secteur de la grande distribution, le niveau de spécificité des actifs est faible : les actifs physiques (le bâtiment, les meubles réfrigérants, le parking etc.) peuvent être réutilisés sous une autre enseigne, voire pour une activité différente. Le changement d’enseigne induira peu de coûts. Il n’en est pas de même d’en d’autres secteurs d’activité, dans lesquels le niveau de spécificité des actifs est plus important. Dans la restauration rapide, les enseignes ont généralement un concept architectural (extérieur et intérieur) et des équipements propres, coûteux, difficilement redéployables. Ils constituent autant de barrière à la sortie.

• L’intensité concurrentielle dépend du cycle de vie du secteur d’activité. Dans un secteur à maturité (hôtellerie, grande distribution), dans lesquels le parc de points de vente est saturé, soit parce qu’il est déjà dense, soit du fait de contraintes juridiques, la rareté des points de vente constitue un contrepouvoir pour les franchisés. Leur sentiment de dépendance en est diminué et la vision de la relation modifiée.

Par ailleurs, on a vu que la nature des apports du franchiseur est différente dans un système de franchise de produits et dans un système de franchise de services. Aussi peut-on se demander dans quelle mesure la nature du système de franchise a un impact sur la vision de la relation.

2.4.2.3. Les caractéristiques du système de franchise

Les recherches sur le contrat psychologique entre employeurs et salariés ont mis en évidence l’impact des caractéristiques situationnelles et organisationnelles liées à l’entreprise et à l’employeur, avec des variables telles que la taille de l’entreprise, l’organisation, le style de management, la réputation ou la culture.

Pour ce qui concerne les caractéristiques d’un système de franchise, nous pouvons, à partir de la littérature retenir les suivantes :

• La puissance du réseau. La littérature sur le contrat psychologique entre salarié et

employeur retient la taille de l’entreprise comme déterminant. La taille influence les obligations perçues par le salarié relatives à la sécurité de l’emploi et à la capacité à progresser, à connaître des évolutions de carrière (Sharpe, 2003). La taille d’un réseau de franchise peut aussi être retenue comme gage de sécurité pour le franchisé. Les études relatives à la survie des réseaux montrent que plus le nombre de points de vente est important, moins le taux de mortalité est élevé. De plus la taille atteinte serait une garantie de pertinence du système de réussite. Néanmoins nous préférons retenir la notion de

puissance du réseau, pour évaluer l’attractivité d’un réseau de franchise comme sécurité

et gage de réussite pour le franchisé. La puissance résulte de plusieurs variables : la taille du réseau, en nombre de points de vente, sa visibilité liée au maillage du territoire (couverture géographique), la notoriété de la marque enseigne pour le consommateur, la position de l’enseigne par rapport aux réseaux concurrents (part de marché). La puissance du réseau détermine l’attractivité du réseau pour le consommateur et est un gage de développement des ventes pour le franchisé. Le degré d’innovation (à différents niveaux : produits, gammes de produits, organisationnelle) renforce le système de réussite

(concept marketing, effet réseau et savoir-faire) et peut participer à l’évaluation de la puissance du réseau.

• Les objectifs assignés au réseau. La littérature distingue deux types d’objectifs de

croissance pour un réseau de franchise : la croissance quantitative, qui consiste à dupliquer rapidement les points de vente. Les efforts portent sur la recherche de nouveaux emplacements et parallèlement de nouveaux partenaires. Et la croissance qualitative qui consiste au contraire à favoriser la croissance du chiffre d’affaires des points de vente existants.

• Le degré de directivité. Concernant le style de management, la littérature sur la

franchise a depuis longtemps souligné le paradoxe entre l’objectif d’homogénéité de l’offre pour le consommateur et la nécessaire adaptation de l’offre aux conditions de marché et de concurrence locale (Stanworth et al., 1996 ; Dant et Gundlach, 1998 ; Kaufmann et Eroglu, 1999 ; Braddach, 1998). Aussi le cahier des charges imposé aux franchisés est-il plus ou moins contraignant selon les réseaux. Les franchiseurs les plus « souples » n’exigent la standardisation que pour les éléments du « noyau dur du concept », laissant les compétences périphériques à l’appréciation des franchisés, en fonction des conditions de marché locales. D’autres franchiseurs imposent la standardisation y compris sur les moindres détails des procédures opératoires (Kaufmann et Eroglu, 1999) et prévoient des dispositifs de contrôle régulier assortis de sanction en cas de manquement aux cahiers des charges¹. Le degré de directivité, qui peut être opposé au degré de liberté, n’est pas neutre dans le pilotage de la relation entre franchiseur et franchisé. Dans son étude, Croonen (2006) montre que la variable centrale pour la relation de franchise est le degré de directivité du franchiseur². Aussi pouvons nous formuler les propositions selon lesquelles 1) le degré de directivité influence la vision de la relation, les obligations perçues et 2) le degré de directivité augmenterait avec les phases de développement du système de franchise.

• D’autres caractéristiques pourraient être retenues concernant le style de management : la proximité, avec un management affectif ou professionnel ; la propriété de la tête du

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Dans leur étude sur la culture managériale dans la franchise, Kalika et al.(2000) proposaient 4 dimensions constitutives de la structure décisionnelle des réseaux de franchise : la participation aux décisions, la formalisation, le contrôle des comportements et le contrôle des résultats. Kalika M., Dubost N., Gauzente C., Guilloux V., Roussel P. (2000), Franchise et culture managériale : étude des facteurs humains et

organisationnels, versus franchiseur, conditionnant la pratique de la franchise : typologie des franchiseurs,

recherche commanditée par la Fédération Française de la Franchise, Université de Paris IX Dauphine, CREPA, LIRHE (Toulouse 1), pages 80-81. Le degré de directivité renvoie au contrôle des comportements et des résultats.

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réseau par une famille ou des actionnaires financiers ; la participation des franchisés aux décisions du réseau, à travers les instances de dialogue ; La réputation du franchiseur qui résulte d’une opinion collectivement partagée par une communauté (les consommateurs, les observateurs de la franchise, les franchisés) sur la valeur de l’objet d’analyse (la marque-enseigne ou le point de vente, le franchiseur).