- Résumé du chapitre 1 -
Chapitre 2 - Le modèle utilisé pour appréhender l’évolution de la relation de franchise
2.2. Appréhender le temps : les concepts de cycle de vie et d’événements- d’événements-ruptures
2.2.1. Le concept de cycle de vie en entrepreneuriat, en marketing et en stratégie
Hernandez (2001) s’est attaché à analyser le vocabulaire utilisé dans les articles sur l’entrepreneuriat. Il constate que les métaphores biologiques en général et celles du cycle de vie en particulier sont largement dominantes. Les théoriciens sur l’entrepreneuriat empruntent le vocabulaire de la reproduction biologique, de la croissance, de la mort : incubateur d’entreprise, naissance, taux de croissance, mortalité infantile, taux de survie etc.
En marketing, Dean (1950)1 a introduit le concept de cycle de vie des produits avec les 4 phases que connaîtrait tout produit : lancement, croissance, maturité et déclin. Le concept, commode, a pourtant été critiqué pour son cadre réducteur. La première critique porte sur la vision mécaniste, fataliste qu’il suggère : le déroulement du cycle s’imposerait aux entreprises. La théorie du cycle de vie tendrait même à devenir une prophétie autoréalisante (Tellis et Crawford, 1981)2. Des auteurs affirment au contraire que le cycle est une variable dépendante des comportements commerciaux (Dhalla et Yuspeh, 1976)3. La deuxième critique porte sur son caractère peu opérationnel du fait de sa capacité prédictive limitée : la durée des phases ne peut être anticipée (Fenneteau, 1997)4. De plus, il ne permet pas d’introduire dans l’analyse des éléments contextuels tels que l’intensité concurrentielle entre les entreprises, l’apparition de nouveaux produits ou de nouveaux acteurs, les événements pouvant constituer des ruptures susceptibles de contrarier le cycle. Ces limites ont conduit à une large remise en cause du concept de cycle de vie en marketing (Lambkin et Day, 1989 ; Fenneteau, 1997, 1998)5. Toutefois, outre le fait d’obliger les acteurs à s’inscrire dans l’analyse stratégique, il a le mérite d’avoir introduit l’aspect dynamique dans l’analyse des marchés et des produits.
En management encore, l’organisation est présentée comme le fruit d’un processus dynamique, qui connaît des phases successives dans son développement. Par exemple, Greiner (1972)6 propose un modèle d’évolution organisationnelle, reproduit ci-dessous car il peut aider à comprendre les problématiques de développement d’un réseau de franchise et de
1 Dean J. (1950), Pricing Policies for New Products, Harvard Business Review, nov-déc, 28-36.
2 Tellis G.J. et Crawford C.M. (1981), An Evolutionary Approach to Product Growth Theory, Journal of
Marketing, 45, automne, 125-132.
3
Dhalla N. K. et Yuspeh S. (1976), Forget the Product Life Cycle Concept, Harvard Business Review, 54, janvier-février, 102-112.
4 Fenneteau H. (1997), Cycle de vie du produit, in Simon Y. et Joffre P., Dir., Encyclopédie de gestion (éd.), Tome 1, 888-914.
5
Lambkin M. et Day G.-S. (1989), Evolutionary Processes in Competitive Markets : Beyond the Product Life Cycle, Journal of Marketing, 53(3), 4-20. ; Fenneteau H. (1998), Cycle de vie des produits, Coll. Gestion Poche, Economica, Paris.
6 Greiner L. (1972), Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review, July-August, 50(4), 37-46.
sa tête de réseau, le franchiseur. La création d’une organisation est généralement le fait d’un homme, qui dirige et contrôle tout jusqu’à la première crise, la crise de direction, qui l’oblige à créer des structures de management, puis du fait d’une crise d’autonomie, à prévoir des mesures de délégation d’une partie de ses tâches. Avec la poursuite du développement et la complexité croissante de l’organisation, on observe une dilution de l’autorité. Une crise de contrôle intervient alors qui débouche sur la recherche d’une meilleure coordination des activités puis sur des routines qui entraînent une crise de bureaucratie. La réponse est généralement trouvée dans la participation des membres de l’organisation aux décisions qui, à terme, crée une crise de saturation psychologique. Ce modèle supporte les mêmes critiques que le concept de cycle de vie. Il est toutefois commode pour comprendre les problématiques de management que se posent les dirigeants d’une organisation, qu’elle soit intégrée ou repose sur une coopération interentreprises.
Figure 7. : Le développement d’une organisation
(Sources : d’après Greiner, 1972, traduction Thiétart, 20031)
1 Thiétart R-A. (2003), Le management, Presses Universitaires de France, Collection Que sais-je ?, 11ème édition, page 48. Taille + Crise de bureaucratie Crise de direction Crise d’autonomie Crise de contrôle Crise de saturation psychologique Age +
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5
La direction La délégation La coordination La participation La créativité
En matière de distribution, le concept de cycle de vie a été utilisé par Davidson et al. (1976)1 pour expliquer l’évolution des formules de distribution de détail. Les auteurs décrivent quatre étapes dans le cycle de vie d’un commerce de détail et énoncent, pour chacune des étapes, les actions appropriées du fournisseur et du distributeur et les stratégies gagnantes :
• En phase de lancement (early growth), une nouvelle institution entrepreneuriale naît, avec un concept de distribution innovant qui lui confère un avantage concurrentiel. Celui-ci peut consister en une structure de coût plus contrôlée ou en une offre unique (relatif à l’assortiment, aux facilités pour faire ses courses, à l’emplacement, aux méthodes de commercialisation ou de communication etc.) ;
Les ventes augmentent rapidement mais les profits restent modérés ;
• Pendant la phase de croissance (Accelerated development), les ventes augmentent rapidement, l’expansion géographique est déjà importante, les économies d’échelles sont plus significatives. De nouveaux entrants arrivent. En fin de période la part de marché et la profitabilité sont au niveau maximum mais le management devient plus complexe, les contrôles doivent s’intensifier du fait du nombre de PDV ;
• La maturité entraîne moins de vitalité des distributeurs et plus de problèmes opérationnels : liés au contrôle d’une organisation devenue complexe, dans un marché stagnant caractérisé par une offre trop importante ; les distributeurs se développent au-delà de la taille de marché et subissent l’assaut de nouvelles formes de distribution, plus distinctives, conformément à la roue de la distribution (idée de McNair, 1957)2. Il en résulte une baisse de la profitabilité, sans baisse parfois de l’expansion géographique.
• La phase de déclin peut être éviter ou retarder par un repositionnement : modification du concept marketing.
1 Davidson W.R., Bates A.D., Bass S.J. (1976), The Retail Life Cycle, Harvard Business Review, 89-96.
2 Mac Nair P.P. (1957), Significant Trends and Development in the Postwar Period, in A.B. Smith (ed),
Competitive Distribution in a Free High Level Economy and its Implications for the University, Pittsburgh,
Tableau 16. : Les activités de management au cours du cycle de vie (Davidson et al., 1976)
Phase du cycle de vie de la distribution
Domaine ou sujet Lancement =Innovation Croissance Maturité Déclin
Nombre de concurrents Très peu Modéré De nombreux concurrents
directs Concurrence indirecte modérée Concurrence directe modérée De nombreux concurrents indirects
Rythme de croissance des ventes
Très rapide Rapide Modéré à lent Très lent
Niveau de profitabilité Faible à modéré Elevé Modéré Très faible
Caractéristiques de marché
Durée des nouvelles innovations
3 à 5 ans 5 à 6 ans Indéfinie Indéfinie
Investissements/ Croissance/ Décisions en termes de risques Minimiser les investissements- acceptation élevée du risque Haut niveau d’investissements pour alimenter la croissance
Croissance contrôlée sur les marchés inexploités
Réduire les dépenses en capital à l’essentiel
Problèmes clé de management
Ajuster l’offre de concept, l’expérimenter
Construire des barrières à l’entrée sur le marché
Eviter les surcapacités, la course aux nouveaux PDV Prolonger la maturité en revisitant le concept
Se désengager
Degré de contrôle du management
Minimal Modéré important Modéré
Actions appropriées du distributeur
Style de management le plus adapté
Entrepreneurial Centralisé « Professionnel » Etre attentif
Stratégie du réseau Prendre des positions fortes
sur le marché
Maintenir sa position sur le marché
Maintenir les ventes et le profit
Eviter les coûts excessifs
Problèmes du réseau Des conflits d’intérêt
possibles
Des conflits d’intérêt possibles
Traiter avec des
distributeurs mieux choisis
Dégager du profit
Effort de recherche Identifier les innovations
clés
Repérer les autres distributeurs qui innovent
Traquer les nouvelles innovations et opportunités Rechercher activement de nouvelles opportunités d’innovation Actions appropriées du fournisseur
Eléments qui encouragent l’échange
Les aides financières directes
Les remises de prix De nouvelles
concessions/incitations sur les prix
Aucune