Une approche personnalisée et individualisée du KM en PME de cluster

Partant d’une approche de l’IT comme un outil de support du KM, Zanjani et al. (2008) proposent alors un modèle de KM en PME de cluster. Il mobilise alors l’IT sous forme d’outils dépendant des stratégies et tactiques de KM installées selon les critères de codification et personnalisation, et d’individualisation et institutionnalisation. Il explique alors que selon l’objectif de KM, l’IT peut jouer un rôle de support dans la construction du KM en PME de hautes technologies selon la nature de l’organisation. Ils démontrent alors la complémentarité de ces approches en expliquant que :

 L’IT based est une approche très riche qui consiste à mettre en évidence les supports technologiques de décisions. Dans ce sens Hutchinson et Quintas (2008) ont observées que ces approches bâtit sur l’IT apparaissent comme coûteuses et correspondent davantage aux grandes entreprises des clusters ce qui posent alors la question essentielle de la formalisation du KM

 le Non IT Based est relatif aux initiatives spontanées telles que les communautés de pratiques plus favorables à un développement en PME de hautes technologies.

Zanjani et al. (2008) propose alors une typologie d’approche du KM en PME en fonction de plusieurs dimensions. Ils expliquent que l’IT en PME de hautes technologies géographiquement concentrées ne s’avère pas être un outil pertinent. Ils démontrent que les stratégies de KM en PME de hautes technologies reposent sur une personnalisation de l’approche du KM dans laquelle la connaissance est produite par l’interaction humaine. Si cette approche favorise l’innovation, elle rend néanmoins la codification (au sens de formalisation) délicate. Cette stratégie de KM en PME de hautes technologies se trouve soutenue par une tactique (Zanjani et al. 2008) de KM individualisée qui cherche à supporter la connaissance de l’individu dans le collectif et soutient une approche interactionnelle de la gestion des connaissances notamment au travers des communautés de pratiques qui permettent de créer, développer, et gérer les connaissances. La connaissance se trouve alors considérer comme un output de l’organisation favorisant l’innovation des PME de hautes technologies de faible taille (Zanajani et al. 2008). Nous rejoignons son approche et

retrouvons notre population cible de PME de hautes technologies en cluster dans sa typologie. L’approche associée du KM est définie comme personnalisée, individualisée et non basé sur l’IT. Il est donc nécessaire pour la PME d’identifier clairement les avantages et objectif du KM et son implémentation (Nunes et al. 2006). Il s’agit alors d’identifier les axes d’intervention du KM en PME de hautes technologies en interrogeant les pratiques des entreprises pour tercéiser les dispositifs institutionnels.

Ce que nous retenons de cette partie

 La PME n’est pas une « petite réplique » de la grande entreprise et dispose de spécificités qui lui sont propres

 Le KM en PME est un concept intégratif

 Un KM basé sur les spécificités de la PME et intégré aux activités business, technologique et organisationnelles de la PME

 Le KM en PME de cluster doit se concevoir de façon personnalisé et individualisé et intégré les différents degrés de formalisation du KM

Conclusion

Nous avons vu dans ce chapitre que la notion de gestion des compétences ne s’avère pas pertinente en PME de hautes technologies par le manque d’ancrage stratégique de la notion même de compétences. Cette approche normative, formalisée, et prescriptive du concept de gestion des compétences, remet alors en cause les fondements de dispositifs de soutien à l’innovation par les compétences en PME de hautes technologies tel qu’ils sont appréhendés dans la pratique par les institutions publiques. La place centrale de la connaissance dans le soutien à l’innovation en PME amorce une réflexion importante du point de vue de la conception et l’implémentation de dispositifs publics qui ne peuvent s’inspirer des modèles de la grande entreprise. Il s’agit dans le cadre de PME de hautes technologies de penser une approche davantage centrée sur l’expertise technique construite par la connaissance, et constitutive de l’avantage compétitif. Le KM apparaît continuellement en tension oscillant entre l’exploration (R&D) et l’exploitation de la connaissance (March, 1991) et porte alors les enjeux forts de l’innovation.

Si nous nous sommes intéressés au glissement de dispositif de gestion des compétences vers la gestion des connaissances ou KM dans le cadre de soutien à l’innovation en PME, c’est que cette réflexivité des dispositifs publics constitue un enjeu majeur dans la fonction de tercéisation du pôle de compétitivité. En effet elle permet au pôle de développer son expertise des dispositifs publique pour construire sa métaconnaissnance. En démontrant que le dispositif de gestion des compétences n’était pas pertinent pour soutenir l’innovation en PME de hautes technologies au profit du KM, le pôle amorce, en tant que « Tiers », la réflexion de la pertinence des dispositifs, et la réflexivité des partenaires. Cette réflexion représente la première étape du processus de tercéisation des partenaires, c'est-à-dire l’analyse des dispositifs institutionnels au travers de l’analyse de la pertinence des dispositifs proposés en fonction des populations et des spécificités des pôles de compétitivité.

Cependant, nous avons évoqué qu’un très grand nombre de PME font du KM davantage par les process informel que formel, et ce malgré la complémentarité de ces approches. Mais les aspects implicites et informels du KM posent alors la question de la codification des dispositifs publics conjointement aux spécificités de ce KM en PME de hautes technologies. Il convient donc d’interroger les pratiques du KM en PME de hautes technologies pour travailler l’adéquation d’une action publique appropriée, c'est-à-dire comme l’explique Zanjani et al. (2008) personnalisée et individualisée. Cette analyse des pratiques du KM soutenant l’innovation en PME de hautes technologies permet de compléter la connaissance du pôle de compétitivité pour favoriser la tercéisation des dispositifs. Tel est ainsi l’objet du chapitre suivant.                    

PARTIE 1

Chapitre 3 : L’activité et l’organisation comme socle du KM: