L’activité d’exploitation et l’activité d’innovation favorable au déploiement de process de

Dans cette partie nous faisons le choix d’éclairer la notion d’encastrement du KM dans l’activité et l’activité d’innovation par les concepts d’apprentissage et de capacités d’absorption. Plus clairement, nous soutenons que l’apprentissage et les capacités d’absorption favorisent le déploiement de process de KM dans la PME de hautes technologies.

1.3.1 Le rôle de l’apprentissage en PME de hautes technologies…

Les PME de hautes technologies sont généralement intensives en matière de production et de gestion des connaissances. Cette caractéristique peut être considérée comme une des ressources majeures de l’innovation (Spender, 1996 ; Chauvet 2007). Une organisation intensive en connaissances se définit alors comme « une entreprise disposant de

connaissances supérieures, d’une expertise valorisable qui domine le savoir commun »

(Starbuck, 1992. dans Chauvet, 2007). Cette définition correspond véritablement au profil de PME de hautes technologies que nous avons rencontrées souvent leader sur des marchés de niches et disposant de technologies et de connaissances que seules ces dernières maitrisent. Ainsi, un des moyens pour ces PME technologiques d’exploiter leurs connaissances pour dynamiser l’innovation est l’apprentissage (Chauvet (2007). Hamburg et Marin (2010) précisent que la capacité d’innovation de la PME dépend « de sa capacité à

déployer des environnements autour de la connaissance dans une dynamique de création et acquisition de nouvelles connaissances », qui est qualifiée d’habilité d’apprentissage. Cette

approche rappelle les travaux de Powell et al (1996) qui expliquent que l’habilité à identifier et utiliser les nouvelles connaissances est la clef de l’apprentissage.

En s’appuyant sur les travaux de PME en croissance, Macpherson (2004) démontre qu’à l’image du KM, l’apprentissage est situé dans les activités quotidiennes. Pour survivre et se développer sur les marchés, les PME ont un besoin majeur d’innover au quotidien et en optimisant les ressources et opportunités. Pour Pesqueux (2010), l’apprentissage, lié aux modifications des modes de compétition des acteurs (renouvellement accéléré des produits et des services incorporant les « dernières » évolutions techniques) conduit à des situations de travail « apprenantes ». Or, pour Atherton (2003), chaque situation s’apparente à une situation d’apprentissage favorisant ainsi le process de KM par l’acquisition, la gestion ou le développement de connaissances pour la PME. Ainsi le succès du développement de la PME dépend de son habileté à travailler dans et avec l’apprentissage (Atherton, 2003) pour chercher à capter les connaissances.

1.3.2 … et des capacités d’absorption

Dans notre conception de l’activité d’innovation, celle-ci n’est pas cloisonnée et circonscrite aux relations internes de l’entreprise et s’ouvre vers des sources externes (Purcarea et al. 2013) de connaissances quelqu’un soit les fonctions, ce qui nous distingue de la notion taylorienne de l’activité.

Selon Zahra et George (2002) la capacité d’absorption est la capacité à acquérir, assimiler, transformer et exploiter les connaissances de sources externes. Spender et Marr (2005) introduisent la notion de capacité d’absorption de l’individu comme condition inévitable de la réception du message¹⁴. Mais l’approche qui nous intéresse ici est celle de Cohen et Levinthal (1990) qui la considère davantage à un méta niveau c'est-à-dire plus concentré sur le niveau organisationnel en les reliant à l’individu. Ils les définissent comme « la capacité de la firme à reconnaitre la valeur des nouvelles informations externes, à assimiler ces information et à les appliquer à des fins commerciales ». Ils considèrent ces capacités comme la capacité de la firme à détecter dans son environnement des connaissances, de les acquérir puis de les incorporer dans ses produits processus. En fait ils perçoivent les capacités d’absorption comme une aptitude de la firme. Cette aptitude est développée par des unités organisationnelles, disposant de connaissances antérieures pertinentes pour la compréhension, au cours du temps, en accumulant une base pertinente de connaissances qui contribue à l’innovation. La relation entre les capacités d’absorption et les frontières de la firme se situe entre ce qu’il se fait au sein de la firme et ce qui est à acquérir par les ressources externes. La PME est dépendante de son habilité à équilibrer l’acquisition de savoirs par des sources externes (knowledge exploration) avec les sources internes, les activités opérationnelles, incluant l’exploitation et le partage de savoir avec les employés (Lane et Lubatkin, 1998), s’appuieront et viendront recontextualiser au niveau inter-organisationnel le phénomène de Cohen et Levinthal (1990). Lane et Lubatkin (1998) suggèrent donc que les capacités d’absorption d’une firme à l’autre sont différentes et développent la notion de capacité d’absorption relative déterminée par les caractéristiques relatives aux deux firmes selon trois axes¹⁵ :

 La spécificité des nouvelles connaissances de la firme source par rapport à la réceptrice

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Spender et Marr (2005) précise que cette capacité d’absorption ne fait pas partie du signal envoyé.

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 La similarité des firmes en matière de pratiques et d’organisation

 La familiarité de la firme réceptrice avec les problèmes organisationnels de la firme émettrice

Cette capacité organisationnelle apparaît comme une condition majeure au déploiement de pratique de KM dans la mesure où elles se construisent selon l’aptitude de la firme à identifier les besoins et se retrouve intégré dans l’activité de la PME. En effet, Quintas et al. (1997) précise que le KM est un process de gestion des connaissances permettant de rencontrer les besoins existants, d’identifier et d’exploiter les connaissances existantes et acquises pour développer de nouvelles opportunités. L’utilisation de la connaissance reste l’étape ultime de l’application des connaissances et représente la seule direction de la création de valeur dans la PME. Ils insistent sur l’importance des forces externes qui mettent une pression dans les organisations sur les besoin de KM. Cette définition montre alors que les étapes de KM sont dépendantes des capacités d’absorption de la PME (Durst et Edvardsson, 2012).

Le concept de capacité d’absorption est pertinent dans la mesure où il présente les aptitudes de la PME à intégrer les connaissances. Il est alors complémentaire de l’approche de l’apprentissage qui pourrait se concentrer sur la gestion et le développement des connaissances. Néanmoins ce concept tel qu’il est présenté dans la littérature reste, selon nous, limité en deux points :

1) Si nous avons pu voir dans cette partie que le concept de capacité d’absorption s’intègre dans la dimension de l’encastrement du KM dans l’activité de la PME, il en reste cependant un concept basé essentiellement sur une approche organisationnelle importante. Or la littérature sur l’encastrement de la connaissance et du KM en PME dans l’activité, ne met, selon nous, pas assez l’accent sur les agencements organisationnels.

2) Nous pouvons émettre une limite quant à la continuité du process de KM si nous cloisonnons la capacité d’absorption qui intègre la connaissance des sources externes, et l’apprentissage qui permet également le développement et la gestion des connaissances par les sources internes. Nous cherchons d’avantage à nous concentrer sur une approche dynamique du KM en PME visant à observer la complémentarité des approches plus qu’une distinction. Par exemple, dans une perspective dynamique du KM en PME de hautes technologies, il convient alors de ne pas exclure l’acquisition de connaissance par les process interne tel que peut le proposer le concept d’apprentissage organisationnel. Ainsi la capacité d’absorption

permet l’acquisition par les sources externes, et l’apprentissage organisationnel permettrait l’acquisition par une source interne.

Dans notre partie résultats nous chercherons à démontrer les pratiques des PME qui s’assimilent à ces situations d’apprentissage et constituent alors les capacités d’absorptions de la PME.

En réalité ce qui apparait nécessaire de mettre en évidence ici c’est que si l’encastrement de la connaissance dans l’activité et l’activité d’innovation, est un concept majeur et pertinent du KM en PME de hautes technologies, il est indispensable de s’intéresser de façon complémentaire à l’encastrement dans l’organisation pour disposer d’une vision plus globale du KM en PME.

Ce que nous retenons de cette partie

 La notion de « Knowledge creation in action » (Clancey et Sierhuis, 1997)

 L’innovation comme le résultat (outcome) de la connaissance (Quintane et al. 2011)  Le KM se trouve encastré au sein de l’activité d’exploitation et l’activité d’innovation  L’apprentissage et les capacités d’absorption de la PME de hautes technologies

favorables au déploiement de process de KM dans l’activité d’exploitation et l’innovation