Description de l’action collective GPEC

2.2.2 Description de l’action collective GPEC

L’action collective « gestion prévisionnelle des emplois et compétences » est une initiative régionale qui a été initiée par la rencontre entre une institution A et le pôle de compétitivité fin 2011. Cette action a pour but d’accompagner exclusivement 5 à 10 PME adhérentes du pôle de compétitivité dans la gestion de leurs compétences et l’intégration d’outil de GPEC. L’objectif initial de cette action était d’accompagner les PME durant 5 jours (non consécutifs) et de les aider à la mise en œuvre d’une démarche GPEC. La méthodologie développée repose alors sur un diagnostic individualisé et la conception d’un plan d’action pour chaque PME. Cette intervention individuelle est associée à trois temps collectifs d’échanges entre les PME participantes. Pour conclure un outil de capitalisation reprenant les thématiques abordées lors des temps collectifs est distribué à l’ensemble des PME du pôle et une offre de formation est mise en place sur la base des besoins collectifs évalués par les partenaires et les PME.

2.2.2.1 Organisation des partenaires 

Lors de la conception de la démarche GPEC, la Région PACA (financeur de l’action), ayant dans ses attributions la gestion des compétences sur le territoire, a définit cette action en

attribuant à chaque partenaire un périmètre d’intervention. Voici donc le découpage fonctionnel initialement développé par la région :

 L’institution A est donc le financeur de l’action par un du budget attribué spécifiquement par la région PACA (et son seul intermédiaire dans le cadre de l’action).

 Le pôle de compétitivité représente le terrain d’action

 L’institution B représente le garant méthodologique de l’intervention

 Un cabinet de consultant intervenant en entreprise choisi par le pôle et présenté par l’institution B

Du point de vue de la pratique, l’organisation n’est pas aussi nette et l’interaction entre les partenaires est relativement permissive. Il ne semblait pas pertinent pour le pôle OPTITEC de participer qu’en tant que « simple terrain d’intervention » à la première action en matière de gestion des compétences initiée dans le pôle, compte tenu notamment de la connaissance des pratiques de gestion dont il disposait.

Le pôle a donc souhaité être davantage impliqué pour assurer l’adéquation de l’action avec les attentes des entreprises et soutenir le dispositif sur la base de sa connaissance des pratiques de gestion des PME. Ce soutien fait l’objet d’une véritable analyse dans la partie résultats de cette thèse dans la mesure où il a non seulement été souhaité par le pôle pour les raisons énoncées précédemment, mais également été envisagé puis réclamer par les partenaires intervenant au sein des entreprises « comme un soutien permettant d’ajuster l’action et de

pallier aux difficultés que le terrain laissées entrevoir » (prise de note, propos recueillis

auprès du partenaire institution B). La connaissance des pratiques de gestion par le pôle OPTITEC a été capitalisée comme connaissance stratégique pour agencer l’action en faveur des adhérents. Nous pouvons alors retrouver les fondements constitutifs de la PAR c'est-à-dire, accroitre la connaissance des partenaires par la connaissance scientifique en faveur de la pratique. En effet, tout au long du processus, l’action a été co-construite par les partenaires favorisant la création et de connaissances et permettant à notre recherche d’être totalement immergée dans le dispositif.

Au niveau de la coordination des partenaires, trois comités de pilotage ont été réalisés. Ces comités ont été l’occasion d’adapter l’action en matière de contenu transmis aux adhérents du pôle mais également de réajuster l’action des partenaires.

2.2.2.2 Déroulement de l’action au sein du pôle OPTITEC 

Dans le cas du pôle OPTITEC, l’action a été réalisée avec 5 entreprises. Le choix de démarrer avec le nombre minimum a été réalisé par la direction du pôle pour « démarrer au plus tôt

pour se rendre le plus vite possible visible sur ce type d’action, et éviter de perdre les entreprises qui ont accepté » (cahier de note propos de la directrice du pôle). D’un point de

vue stratégique, le pôle souhaitait en effet se positionner hâtivement sur cette thématique. En effet la problématique de la gestion des compétences dans les pôles de compétitivité a été amorcée dans le cadre de la version 2.0, de nombreux pôles n’ayant pas encore franchi l’étape de l’opérationnalisation « surtout dans le cas des pôles de hautes technologies »²¹. Ainsi, la GRH et la gestion des compétences apparaissaient dans la feuille de route du pôle mais n’ont jamais été traité. Cela pose le problème de l’opérationnalisation et de la légitimité des financements attribués à cet effet. Les négociations et la mise en place de l’action ont duré 3 mois au troisième trimestre 2011.

Rappelons que l’objectif initial de cette action était d’accompagner les PME durant 5 jours (non consécutifs) et d’aider à la mise en œuvre d’une démarche GPEC. Les PME pouvaient alors échanger autour de temps collectifs des retours d’expériences focalisés autour des thèmes stratégiques abordés dans les diagnostics individuels. Ces temps collectifs étaient animés par le pôle et le consultant, et consistaient à favoriser les échanges entre dirigeants. Une offre de formation a été mise en place à la fin des diagnostics et proposée à l’ensemble des adhérents PME du pôle OPTITEC.

Le diagnostic individuel

Le diagnostic individuel consistait initialement à analyser l’entreprise selon les dispositifs de GPEC en prenant en compte la stratégie de la structure, les objectifs opérationnels, mais également les modalités de GRH de type organigramme, fiche de poste, plan de formation, ainsi que les pratiques de recrutement, le développement des compétences par la formation

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Propos énoncé lors d’une réunion avec la direction du pôle à l’issu d’un benchmark des pratiques RH des pôles

professionnelle continue, la gestion des indicateurs de conditions de travail et de santé. Mais la connaissance du pôle OPTITEC en matière de gestion des connaissance en PME de hautes technologies a permis de réorienter l’objectif de cette démarche vers l’accompagnement des PME dans le cadre d’une approche « de la performance globale via l’utilisation et la gestion des connaissance et l’organisation du travail » (termes repris dans l’intitulé final de l’action). Lors de cette opération, les PME du pôle pouvaient alors bénéficier gratuitement d’un diagnostic organisationnel, réalisé par un consultant, afin d’apporter un soutien sur des thématiques stratégiques orientés vers :

 l’organisation du travail, qui a été le thème central de l’action dans lequel nous avons retrouvé l’organisation des services, l’organisation de l’espace physique et la gestion des communautés d’experts

 la gestion des connaissances et un travail sur l’exploitation des spécificités de gestion des PME qui a été officialisé sous la notion de gestion des compétences

 la gestion des emplois clés qui a représenté l’optimisation des connaissances stratégiques dans l’organisation (travail avec les experts, et également avec l’expert dirigeant sur les notions de gestion)

La démarche de diagnostic a été réalisée par le consultant choisi par le pôle. Les méthodes de diagnostic ont évolué sur la demande du pôle pour intégrer les spécificités de gestion des connaissances des PME. A l’issue des diagnostics, une synthèse a alors été rendue aux dirigeants présentant les constats, les pistes d’intervention et un plan d’action présentés aux salariés de la PME.

L’intervention en PME était effectuée exclusivement par le consultant et restait confidentielle. Les échanges durant l’intervention n’ont pu être exploités en tant que matériau car ils restent la propriété de l’entreprise et du cabinet de conseil de part leur confidentialités. Dans le cadre de la pratique, des échanges autour des entreprises ont tout de même eu lieu entre le pôle et le cabinet mais ils ne seront pas exploités dans un souci éthique.

Dans la pratique de l’action réalisée, il est important de préciser que les intervenants n’ont rencontré que les dirigeants des PME lors du diagnostic.

Les temps collectifs :

Les temps collectifs ont permis de rassembler les intervenants en tant qu’animateurs et toutes les PME participantes. Dans notre cas, seuls les dirigeants ou les dirigeants créateurs se sont rendus à ces temps collectifs.

 Le premier temps collectif, qui eut lieu le 13 décembre 2011, eut pour but de définir la notion de GPEC et permit aux structures de faire part de leurs problématiques RH. Dans notre cas nous avons demandé une ouverture de la discussion vers des enjeux stratégiques et organisationnels pour comprendre le contexte de l’intervention et resituer une démarche de gestion des connaissances propres aux attentes et pratiques de notre terrain. Ce temps collectif s’est déroulé dans les locaux de l’institution A et a regroupé les 5 dirigeants des entreprises participantes. Ce temps a permis d’introduire la thématique en resituant les entreprises parmi la population du pôle et en abordant les fondements de l’intervention. En outre, nous avons participé à l’accueil et la présentation des participants car l’action ne prévoyait pas initialement la présence du pôle dans ces étapes prétextant la confidentialité des propos. Dans la pratique, après une négociation tripartite et avec l’accord des entreprises, nous avons pu participer intégralement au second et troisième temps collectif. Dans ce premier temps, nous avons tout de même pu poursuivre le travail qui avait débuté lors des entretiens téléphoniques qui consistait à déconstruire les a priori des entreprises concernant la GPEC. Nous avons également participé à la présentation de chaque entreprise et aux retours des premiers temps individuels réalisés. Puis nous avons laissé les entreprises avec les intervenants lors du travail sur leurs organigrammes et leurs activités.

 Le second temps collectif a eu lieu le 27 mars 2012 au sein d’une PME. Il a eu pour objet de laisser les dirigeants échanger sur les constats des diagnostics et de réaliser des partages d’expériences autour des pratiques de gestion en réalisant un focus sur la gestion des ressources humaines.

 Le troisième temps collectif du 22 mai 2012 s’est déroulé dans les locaux de l’institution B. Les diagnostics individuels ont été conclus en ouvrant sur les pistes d’intervention. Les échanges entre les dirigeants sont axés sur les actions à venir ou les partages d’expériences des actions déjà menées.

Ces temps collectifs ont été intéressants du point de vue de la recherche-action-participative car ils nous ont permis d’observer en temps direct le comportement des PME face aux connaissances que nous leur soumettions. Ces temps collectifs ont également favorisé la structuration du travail de recherche en nous permettant de collecter des matériaux autour des échanges entre les PME en matière de soutien à l’innovation par les compétences.

L’offre de formation et le guide de capitalisation :

Afin d’apporter un soutien et un accompagnement global de la part du pôle, Nous avons, avec le cabinet de consultant et l’institution A, conçu une offre de formation sur la base des thèmes abordés lors des temps individuels et collectif (exemple de formation : la gestion de projet, la gestion des équipes …). Ce programme est également entièrement financé par le partenariat entre le pôle et les institutions et a été établi lors des débriefings des temps collectifs et en comité de pilotage de l’action (également lors de réunions téléphoniques). Pour clôturer l’action, l’institution B réalise un guide GPEC de la collection PRIDES RSE visant à capitaliser et diffuser les informations collectées dans le cadre de la démarche. Le pôle est investi dans l’écriture d’une partie introductive présentant la population adhérente et également investi dans la validation du rendu final. Cet outil de capitalisation sera mobilisé en tant que matériau pour soutenir les résultats avancés par les entretiens individuels.

2.2.2.3 Les PME participantes 

Le pôle OPTITEC a entrepris cette action avec 5 PME de moins de 25 salariés établies sur le territoire PACA durant près de 18 mois.

Les PME ont été volontaires pour participer à l’action. Nous avons rencontré ici de grandes difficultés à faire participer les PME à l’action. Le motif principal de refus était le manque de temps à accorder à ce type de dispositif. Nous avons contacté plus de 35 PME à raison de 3 appels par entreprises. Les entreprises ne semblaient pas avoir confiance dans le dispositif. Nous avons dû nous porter garant de la qualité de l’intervention et de l’adéquation avec les attentes des PME pour convaincre les 5 dirigeants. Voici un tableau présentant succinctement ces entreprises afin de respecter leurs anonymats dans le process de recherche.

Tableau 5: Entreprises participantes à l'action collective 

entreprises CA effectifs Date de création

activité

Entreprise 11 NC Entre 10 et 15

Entre 1995 et 2000 2651B : Fabrication d'instrumentation scientifique et technique

Entreprise 12 4,2 M€ Entre 10 et 15

Entre 2005 et 2010 6202A: Conseil en systèmes et logiciels informatiques

Entreprise 13 2,19 M€ Entre 10 et 15

Entre 2005 et 2010 3320C : Conception d'ensemble et assemblage sur site industriel d'équipements de contrôle des processus industriels

Entreprise 14 NC Entre 5 et 10

Entre 2005 et 2010 2229A : Fabrication de pièces techniques à base de matières plastiques

Entreprise 15 NC Entre 15 et 25

Entre 2005 et 2010 Fabrication d'équipements d'irradiation médicale, d'équipements électromédicaux et

électrothérapeutiques (2660Z)

2.2.3 Présentation des matériaux collectés

L’exploitation de matériaux issus de l’action collective est rendue possible par la méthodologie PAR. Nous mobilisons ici des matériaux développés dans le terrain par la co-construction des partenaires. Nous exploitons alors les matériaux suivants :

 Les prises de notes réalisées dans le cadre des réunions de lancement et de conventionnement pour développer autour du rôle du pôle OPTITEC.

 La convention initiale et la convention signée par le pôle, en révélant les modifications qui n’ont pas été conventionnées mais qui ont été présentes dans la pratique pour ainsi comprendre comment le pôle a agi dans l’adaptation du dispositif.

 Les notes prises lors de l’appel des dirigeants de 35 PME lors de notre analyse de la perception des dispositifs par les PME mais également sur leurs pratiques de gestion des connaissances.

 Les comptes rendus du comité de pilotage pour rendre compte des ajustements de l’action et comprendre davantage les interactions entre les acteurs.

 Les notes des temps collectifs pour comprendre la pratique de gestion des PME.

Nous pouvons présenter un schéma de synthèse des matériaux exploités en lien avec le déroulement de l’action pour ainsi comprendre quand et comment ont été établis ces matériaux.

167  Figure 6: Schéma de l’action et matériaux exploités Temps individuel  1  Temps individuel  2 et 3  Temps individuel  4 et 5  Temps collectif  1  Temps collectif  3  Temps collectif  2  Ateliers de  formation  Comité de  pilotage 3  Comité de  pilotage 2  Comité de  pilotage 1  Négociation  préalable  Prise de note   et convention  Lancement de l’action  Prise de note  des appels  téléphoniques  Compte rendu de  comité de pilotage  et temps collectif, et  notes de recherche  Outil de  capitalisation  Compte rendu de  comité de pilotage  et temps collectif, et  notes de recherche  Compte rendu de  comité de pilotage  et temps collectif, et  notes de recherche  Programme de  formation proposée  et note de  recherche de  réunion de  conception 

Matériaux mobilisés dans le cadre