De l’innovation à la  GRH et les compétences dans les pôles de PME : quel point de vue

Defélix et al. (2009) pointent la nécessaire mobilisation des leviers managériaux afin de favoriser la R&D. L’évaluation de la première version des pôles de compétitivité réalisée par le boston consulting group rendue fin 2008, a fortement promu la réussite R&D du projet de soutien à l’innovation mais recommande le développement d’outils innovants en matière de GRH notamment par le biais de la formation. La littérature scientifique met en évidence les difficultés liées à ces nouveaux modes de GRH qui prennent en compte les aspects de rémunération, de temps de travail, de statut des salariés, des systèmes de valeurs, d’évaluation, et de la culture… dans une diversité d’organisations participant aux projets collaboratifs dans les pôles. Si cette énumération apparaît comme non exhaustive, elle suffit déjà à comprendre l’étendue des chantiers de la GRH dans les pôles. Parmi ces nombreux aspects, l’un d’entre eux semble émerger de façon plus évidente : la gestion des compétences (Defélix et al. 2009 ; Tixier, 2009). Poussée par la politique de pôles dans sa seconde version

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pour soutenir l’innovation, et par les institutions régionale dans le cadre de l’attractivité et des domaines d’excellence des territoires, la gestion des compétences est davantage analysée dans la littérature francophone des pôles de compétitivité.

La démarche de gestion des compétences et de la GRH dans les pôles de compétitivité a été mise en place pour favoriser l’innovation compétitive (Calamel et al. 2011). Dans le cadre de l’analyse d’une gestion prévisionnelle des emplois et compétences territorialisées, Mazzilli (2010) démontre le lien entre l’innovation et la gestion des compétences dans les pôles de compétitivité. Elle explique que ce lien favorise la compétitivité des entreprises et que les pôles de compétitivité peuvent jouer un rôle dans la construction de ce lien. En reprenant la définition de l’innovation comme une « destruction créatrice » de Schumpeter, Tixier (2009) rompt distinctement avec une perception temporellement figée de l’innovation et des structures qui l’encadrent au profit d’une vision dynamique. Pour Tixier (2009) si l’innovation produit au sein de l’entreprise, elle se met en danger en se fragilisant par des risques de destruction. L’innovation semble s’opposer à l’organisation (Alter, 1996), en particulier l’innovation de rupture (Tixier, 2009). Tixier (2009) propose alors d’institutionnaliser l’innovation et la gestion des compétences associées (Becuwe, 2008) en distinguant deux types d’innovation :

 L’innovation d’exploitation qui s’appuie sur des compétences existantes

 L’innovation d’exploration qui représente la création de compétences nouvelles

Du point de vue de la GRH et de la gestion des compétences, elle révèle que le pôle étudié, qui exerce dans le secteur en développement des systèmes complexes, et en constante évolution en matière de compétences et d’innovation. Elle précise alors que la recherche d’innovation implique des compétences en perpétuelles transformations et de fait une raréfaction des ressources sur le marché. Compétence et innovation sont même présentées comme les enjeux majeurs et interdépendants des pôles. Elle suggère alors une institutionnalisation de l’innovation et des compétences dans la conception d’accompagnement en matière de gestion des compétences. L’analyse du terrain d’intervention des travaux de Tixier (2009) (pôle constitué d’environ 100 grandes entreprises) permet de comprendre cette approche segmentée de l’innovation et de sa logique d’institutionnalisation.

Il semble délicat pour nous, de mobiliser cette approche dans le cas de notre travail de recherche. En effet les entreprises et plus spécifiquement les PME étudiées dans ce travail, ont bâtit leur avantage compétitif sur une innovation de rupture placée et exploitée sur des marchés de niches. Le contexte d’innovation est fortement différent pour les PME observées contrairement à son terrain d’étude constitué d’environ 100 grandes entreprises. Cependant Tixier a le mérite de mettre en évidence le lien innovation-compétences de façon tout à fait intéressante du point de vue de la compétence. Nous pouvons nous inspirer de ces travaux pour expliquer le lien compétences-innovation dans notre contexte d’innovation en PME. En effet, dans notre cas les PME, font de l’innovation d’exploration de façon continue pour alimenter l’innovation d’exploitation. Du point de vue de la compétence, les connaissances nouvelles alimentent les compétences existantes au sein de la PME. Cependant nous verrons que dans notre cas l’innovation d’exploitation permet parfois d’initier l’innovation d’exploration et que la mobilisation de compétences existantes peut amener à créer des compétences nouvelles. Nous proposons alors de mobiliser le concept de Tixier (2009) de façon plus continue et interconnecté.

Cette approche de la gestion des compétences et plus largement de la GRH autour de l’innovation en PME soulève alors la question de l’adéquation du modèle et des pratiques de GRH et gestion des compétences. En effet le modèle émergent dans les pôles de compétitivité présentés dans la littérature semble fortement inspiré de la grande entreprise et des grandes idéologies de l’intervention de la « consultocratie » en gestion des compétences et nous amène alors à nous questionner autour de ce type de dispositif.

Ce que nous retenons de cette partie

 La spécificité des pôles composés de PME

 Une version 2.0 qui renouvelle la démarche de soutien à l’innovation en mettant l’accent sur le volet compétences.

 Une spécification et une individualisation des dispositifs dans les pôles composés de PME particulièrement dans les pôles composés de PME de hautes technologies

3 GRH et pratiques de gestion des compétences dans les pôles