La GRH comme soutien à l’encastrement des process de KM en PME

En grande entreprise l’enjeu de gouvernance de la communauté de pratique met en avant la concurrence entre autorité de la hiérarchie du leader dans son activité de management et l’autorité de la communauté de pratique, pouvant alors inhiber les process d’innovation et restreindre les flux de KM (Pattinson et Preece, 2013).

Figure 4:L'encastrement du KM dans l'organisation

Mais dans le cas de la PME certains auteurs (Spender, 2006 ; Jorgensen et Keller, 2008), démontrent que la condition pour que la connaissance soit créé au sein des communautés de pratique vient de l’articulation du KM avec les pratiques de gestion et les activités de la firme. Cette approche inclue alors les pratiques de gestion des ressources humaines (Sveitlik et Stavrou-Coesta, 2007) et repositionne le dirigeant au cœur du questionnement (Dan dalota, 2011).

Si certains auteurs (Scarbrough 2003 ; Svetlik et Stavrou-Costea 2007 ; Edvardsson 2008) lient le KM à la GRH en milieu technologiquement innovant très peu se concentre sur une approche en PME. De plus, ils restent relativement larges sur le concept rapprochant le process de KM avec une pratique de la GRH. Les travaux consistent principalement à établir un parallèle entre process de KM et pratiques de GRH. Par exemple l’acquisition de développement est rapprochée du recrutement et le développement de connaissance de la formation (Svetlik et Stavrou-Costea, 2007).

Les travaux menés par Wong (2005) en matière de rapprochement du KM et de la GRH en PME appréhendent le phénomène de la même manière en mettant cependant l’accent sur le rôle de l’individu dans le collectif et sur le rôle de l’activité d’innovation. Dans le courant français de l’entrepreneuriat, des auteurs tel que Torres (2007) ou encore Paradas(2007) démontrent que les process de GRH sont parfois sous investis et mobilisés de façon ad hoc. Il convient alors d’appréhender le lien RH/KM sous un aspect davantage cognitif. En effet le process de RH semble pour nous représenter la codification de la connaissance et oriente alors le process de KM dans son utilisation. Par exemple, qu’elle soit formelle ou pas, une communauté de pratiques est auto-organisée, et ses membres sont recrutés par cooptation (Wenger et Snyder, 2000). Ces auteurs soulignent l’importance de la structuration de la communauté par la communauté et le rôle central de la connaissance spécifique à l’activité dans l’organisation des flux de connaissance dans la communauté.

L’intentionnalité du dirigeant expert, dans la construction de flux de KM dans la PME consiste alors à établir des mécanismes d’incitation des individus à déployer des comportements de partage et de sélection des connaissances dans l’environnement de l’activité de la PME (Grant, 1996 ; Macpherson et Holt, 2007 ; Macpherson et Jones, 2006). Conformément à la vision de Zanjani et al. (2008), dans les PME technologique concentrées géographiquement, la stratégie de KM n’est pas supportée par des outils TIC, mais davantage par une communauté de pratiques et prescrits par le dirigeant au travers de process RH. Cette

prescription est fondée sur l’expérience passée (Gibb, 1993 ; Honig, 2001) de l’entrepreneur et sa perception de l’environnement de l’activité de la PME (Nicholls-nixon et al. 2000), et représente une solution tactique à la recherche de sources alternatives de connaissances manquantes ou à développer dans l’entreprise (Deakins et al 2000).

Les communautés de pratique permettent alors un apprentissage collectif en organisant les flux de connaissances (« learning in organizing » according Gerhardi et Nicolini, 2000). Dans l’approche socio-pratique de la connaissance de Gherardi et Nicolini (2000), les acteurs de ces communautés prennent corps par leurs pratiques, mobilisant des connaissances validées et tacites¹⁹ dans l’activité d’organisation au travail. Par exemple, Pattinson et Preece (2013) ou encore Wong (2005) démontrent qu’au sein de PME de hautes technologies, la résolution de problèmes au quotidien avec les partenaires clients permet alors l’acquisition de connaissance individuelle pour l’individu et le collectif. Ils mettent en évidence l’importance de l’apprentissage individuel dans l’innovation et démontrent alors que dans des PME construites sur l’innovation technologique, les communautés de pratique, constituées d’expert favorisent et supportent le transfert de connaissances assurant des fonctions de « on job training » et développement.

L’activité d’innovation, définie par le dirigeant créateur et circonscrite par l’activité de la PME, favorise l’intégration de process de KM (Wong, 2005). Les agencements organisationnel associé à l’activité de la PME et l’innovation tel que peuvent le représenter les communautés de pratiques créées par le dirigeant constituent également un contexte favorable dans l’acquisition, le développement, et le transfert de connaissance tacite et informel entre experts et entre experts et novices (nouvelle recrue) (Aderson et al. 2001). Nous pouvons dès lors comprendre que les process de KM sont encastrés à la fois dans l’activité et dans l’organisation apprenante de la PME de hautes technologies et soutenu par la GRH pour acquérir, développer, transférer et sécuriser les connaissances des experts de la PME (Sparrow, 2001).

L’adaptabilité en PME se trouve préférée à une configuration rigide et prévisible dans un contexte aussi instable qu’en PME (Smallbone et al 1992) où la connaissance constitue l’avantage compétitif.

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Ces propos font référence aux travaux de Polanyi (1958 ; 1962) croit que la différence entre explicite et tacite reflète les dimensions humaines de la connaissance située dans deux type d’espace. L’explicite ou la

connaissance codifié se réfère aux connaissances transmissibles de manière formelle et par le langage

systématique. Le tacite est profondément ancré dans l’action et Polanyi va même jusqu’à dire que « c’est entrer dans la connaissance compréhensible de l’esprit et du corps humain ».

Ce que nous retenons de cette partie

 Le KM en PME de hautes technologies est encastré dans l’organisation  La notion de « learning-in-organizing » (Gerardhi Nicolini, 2000)

 La communauté de pratique soutenue et orientée sur une tâche pour laquelle elle s’est créée, facilite l’utilisation, le développement, la gestion des connaissances (Snowden, 1997)

 En PME de hautes technologies, le dirigeant dispose d’une double fonction de gestionnaire de la PME et d’expert/pair de la communauté favorable au KM

 Le KM en PME de hautes technologies est soutenu par la GRH               

Conclusion

L’objectif de ce chapitre est de proposer un modèle de KM en PME de hautes technologies favorisant le soutien à l’innovation d’un pôle de compétitivité. Ce modèle vient alors relativiser les dispositifs institutionnels de gestion des compétences et permet alors de repenser l’action du pôle de compétitivité non plus comme un agent mais comme un acteur « Tiers » en charge de la tercéisation des dispositifs et des partenaires dans une stratégie d’individualisation du KM pour les PME adhérentes. Nous avons alors vu que le KM en PME de hautes technologies se présentait dans une dimension encastrée au sein de l’activité et de l’organisation. Afin de prendre en compte les multiples dimensions de ce type de KM nous proposons le schéma de synthèse suivant :  

                        Figure 5:Encastrement du KM en PME de hautes technologies: proposition d'un modèle

Encastrement dans l’organisation 

Encastrement dans l’activité 

Apprentissage et Capacité d’absorption

Nous avons vu au cours de ce chapitre que deux paradigmes se dessinaient dans l’encastrement du KM en PME de hautes technologies :

 L’encastrement du KM dans l’activité  L’encastrement du KM dans l’organisation

Dans un premier temps nous proposons de penser l’encastrement du KM dans l’activité et l’activité d’innovation en nous intéressant au concept d’apprentissage dans l’action et aux capacités d’absorption de la PME. Dans le cadre d’une intervention en matière de soutien à l’innovation, entrer au sein des PME en expliquant le concept de KM semble délicat de part le manque de lisibilité de ce type d’approche. Il apparaît plus intéressant pour un dirigeant d’entreprise de recevoir l’intervention par le domaine qu’il maîtrise pour ensuite l’amener vers le KM c'est-à-dire l’activité. En termes d’incertitude (Torres 2007) l’entrepreneur se voudra alors rassuré et davantage disposé à l’intervention.

Dans un second temps, il convient de s’intéresser à l’encastrement du KM dans l’organisation en tenant compte du rôle central du dirigeant créateur et de la communauté de pratique intentionnellement créée par le dirigeant. Cette dimension plus « tacite » peut alors être supportée notamment par une approche de la GRH comme fonction support dans la structuration du KM mais également par une approche de l’expertise du dirigeant et de sa communauté comme levier de KM. Ces deux approches menées conjointement en PME de hautes technologies apportent alors un cadre théorique intéressant dans la construction de dispositif de soutien à l’innovation par le KM de part sa dimension transversale de la PME. Si la littérature n’oppose pas ces deux courants, elle n’approfondit pas suffisamment, selon nous, leur interdépendance du point de vue de la pratique. C’est bien l’opérationnalisation du KM en PME qui pose problème aux praticiens, ainsi qu’aux pôles de compétitivité dans leur intervention de soutien à l’innovation. Nous cherchons dès lors à appréhender dans la pratique de la PME les liens émergeant de ce type d’approche pour ainsi les mettre en regard avec des dispositifs institutionnels de soutien à l’innovation par les compétences qui comme nous l’avons vu dans le chapitre deux, ne prennent pas sens. Ainsi nous tentons de comprendre par la pratique de la PME de hautes technologies, comment le pôle par la création de sa métaconnaissance des dispositifs et des pratiques peut adopter une fonction de tercéisation. Ce travail présente alors deux dimensions d’analyse suivante :

1. Les dispositifs de soutien à l’innovation doivent reposer sur une analyse de la pratique de l’activité de la PME et de l’activité d’innovation, ainsi que sur l’organisation au travers de la communauté de pratique et du dirigeant.

2. L’analyse de la pratique de la PME constitue la métaconnaissance du pôle de compétitivité favorisant la fonction de tercéisation du pôle

Dans le cadre de cette thèse, plusieurs partenaires sont alors mobilisés et concernés : les PME et leurs dirigeants créateurs, le pôle comme acteur « Tiers », et les partenaires institutionnels ou privés concernés par la démarche de soutien à l’innovation (consultant).

La dynamique de tercéisation entreprise nous amène alors à travailler avec l’ensemble des partenaires de façon commune ou unilatérale selon les temporalités, de façon longitudinale. L’importance de la production de connaissance au cours de la terceisation nous amène donc à préciser notre double fonction (recherche et opérationnelle au sein du pôle) pour injecter les analyses dans le terrain au fur et à mesure et en observer les conséquences et mobiliser l’ensemble des matériaux co-construit dans la pratique. Nous mobiliserons alors dans ce travail une méthodologie PAR, Partcipatory Action Research, nous permettant de travailler dans le temps avec l’ensemble des partenaires en tenant compte de leurs appréhensions, attentes et exigences dans l’intervention. Le chapitre qui suit a ainsi pour objectif de développer cette méthodologie.

PARTIE 2