En France, le contexte de généralisation des technologies de l’information et de la communication dans tous les établissements scolaires oscille entre des discours incitatifs et prescriptifs qui accompagnent les investissements massifs des Collectivités territoriales et la faible pratique de ces techniques par les enseignants, en situation pédagogique. Ce paradoxe traduit le constat suivant : l’innovation et le changement ne se décrètent pas !
Pour le comprendre, nous questionnons dans ce chapitre la sociologie de l’innovation et les modèles d’intégration de la technique au sein de l’organisation Éducation nationale, depuis 35 années. Nous concluons que les technologies de l’information et de la communication sont abordées majoritairement dans une logique technology push qui privilégie les équipements au détriment des usages et de l’appropriation par les usagers enseignants. Cette « marche forcée » (Puimato, 2007) vers le tout technique s’accompagne d’évaluations quantitatives qui rendent compte du taux d’équipement.
Or la généralisation des usages ne relève pas seulement de la mise en usage d’équipements mais d’une logique de prise en compte des acteurs de l’organisation scolaire, de leurs contraintes, leur histoire et leurs pratiques. Ce qui fait défaut sont les méthodes pour utiliser les Tic, les intégrer dans un cours, évaluer leur utilisation par les élèves (Moeglin, 2005). L’usage naît de l’interaction entre un cadre de fonctionnement déterminé par la technique et un cadre d’usage négocié dans les contextes d’utilisation. Nous soutenons donc que les projets d’équipements ne peuvent suffire pour conduire avec succès l’intégration des Tic dans le système éducatif et nous supposons que l’émergence d’un changement porté par les acteurs est la condition d’une intégration réussie. Cette émergence de changement en appelle à la mise en place de projets d’usage « engageants » qui pensent l’implication personnelle des enseignants et leur « accompagnement » dans la classe, au cours de situations pédagogiques.
CHAPITRE
2 :
APPORTS
THEORIQUES :
« PROJET ENGAGEANT » ET « ACCOMPAGNEMENT »
Dans ce chapitre, nous réfléchissons à la question du projet et de son accompagnement dans l’organisation élargie Éducation nationale. Nous avons précédemment abordé le modèle d’intégration des Tic dans le système éducatif. Nous envisageons ici de questionner les modes de management de l’organisation pour situer le concept de « projet engageant ». Si l’intégration d’une innovation technique suppose sa « circulation » entre les concepteurs et les usagers et une démarche de « traduction » pour « enrôler » un grand nombre d’acteurs, le pilotage du changement social suppose l’instauration d’un dialogue entre tous les acteurs concernés par ce changement.
Les dirigeants des organisations peuvent-ils encore penser que les réformes s’imposent par le haut ? Dans une société post-industrielle qui concède à l’acteur une place centrale et une marge d’autonomie, la solution passe par l’écoute des individus et un apprentissage de la délibération (Crozier,1994). L’individu qui agit par lui-même s’éloigne de la vision de l’agent dans un contexte de positivisme et de structuro-fonctionnalisme. Il recherche la possibilité de s’affirmer, d’exister, d’intervenir comme un acteur dans son travail, de coopérer et travailler avec d’autres. Cette coopération fait intervenir des jeux de pouvoir et de « défense du territoire » que l’analyse des stratégies d’acteurs au sein des organisations permet de déceler. Dans La crise de l’intelligence, Michel Crozier (1995) entreprend une réflexion sur l’échec des réformes en France et montre que les acteurs sont toujours oubliés dans le commandement bureaucratique à la française. Les dirigeants peinent à réformer et continuent à imposer « par le haut » de grandes réformes et de petites mesures. Or le changement dans un monde complexe ne peut se faire sans la participation de tous les acteurs concernés, en interactions constantes, pour dépister les problèmes à temps, encourager les initiatives et élaborer des solutions en collégialité. L’auteur considère l’organisation Éducation nationale comme l’exemple de ce dilemme. Cette organisation évolue dans un climat de « réforme » perpétuel à chaque changement de gouvernement, ou plutôt, à chaque arrivée d’un nouveau Ministre et conduit régulièrement à des conflits ou
à des rejets. Ces réformes ne sont qu’un réarrangement de surface et non un travail en profondeur sur les finalités de l’école et les réponses à apporter à son malaise général. Sans réel changement, le système très rigide continue à se reproduire, il étouffe l’initiative et stérilise la bonne volonté des enseignants. Pour Michel Crozier, la démarche de changement suppose une profonde transformation de la façon de diriger : substituer une logique démocratique à la logique de la décision et s’appuyer sur des ressources humaines. La logique du changement semble devoir s’appuyer sur deux conditions principales : l’écoute, d’une part, pour reformuler les problèmes en profondeur, la délibération, d’autre part, pour choisir des solutions sans imposer ni soumettre. C’est l’art difficile du changement : instaurer un dialogue qui permette une expression sans langue de bois, faire apparaître les oppositions et les problèmes réels et voir se construire un consensus à partir de discussions, de concertations à tous les niveaux de responsabilité. Piloter le changement suppose une réforme des systèmes de pensée et une reconsidération de l’organisation en tant que processus et non plus en tant que système. La place de l’innovation dans l’organisation, et par conséquent la considération du changement, dépend de l’arbitrage réalisé entre la structure de l’organisation et la gestion de l’incertitude. De ce fait, la théorie sociologique du fonctionnement des organisations tend à passer de la logique de système à celle de processus, deux logiques complémentaires et contradictoires.
Les modèles classiques de l’organisation dépendent de la logique de système et opposent l’institué à l’instituant, l’organisé à l’organisant, « comme ce qui est
établi, fondé, réglementé, s’oppose aux processus discursifs qui en décrivent le sens. » (Gramaccia, 2001 : 18). Pour le structuralisme, la structure « est »
l’organisation et l’organigramme traditionnel « est » son modèle d’action, sa « carte » ou son « schéma » de comportements souhaités des acteurs. Puisque la structure « agit » les sujets, elle sous-tend une logique de communication dans laquelle les émetteurs, les récepteurs et les messages circulent dans « l’armature
institutionnelle de pouvoirs légitimes. » (Gramaccia, 2001 : 24). Le
fonctionnalisme met l’accent sur la réalité objective de l’organisation et met en évidence la stratégie de la hiérarchie bureaucratique. L’organisation est considérée comme une totalité structurée et légitime à laquelle se soumettent les acteurs. Ces derniers doivent se conformer aux règles sans possibilité de les interpréter car
elles sont l’expression d’une rationalité de type procédurale ou algorithmique. La logique de communication afférente à ce modèle néglige l’individu au profit d’une ingénierie des échanges d’informations. L’individu ne communique pas, il transfère, répercute, reçoit, assimile, stocke des messages formalisant le système de valeurs auquel il appartient, et ce sans l’exercice d’un quelconque esprit critique.
De nouveaux modèles de l’organisation postulent que la communication est au cœur du processus instituant et soulignent les limites des modèles hiérarchiques. Ces modèles soutiennent que les actions locales, ou processus communicationnels locaux (le micro), ont des incidences sur la conception et l’évolution des stratégies, c’est-à-dire sur la genèse de l’organisation (le macro). La théorie de la structuration d’Anthony Giddens (1987) considère que tout agent social a le pouvoir d’actualiser des règles sociales. La structure de l’organisation n’est pas extérieure à l’individu. Elle peut devenir un argument pour l’action, le produit d’un ordre local et contingent dominé par des règles d’un jeu, « par un ensemble
de mécanismes qui définissent la pertinence des “problèmes” et des enjeux autour desquels les acteurs intéressés peuvent se mobiliser, et qui, partant, organisent, médiatisent et régulent à la fois les interdépendances “objectives” entre participants et les processus d’échanges qui s’ensuivent. » (Friedberg, 1977 :
166). Pour James Taylor (1993), l’organisation est semblable à un texte dont le sens global se donne à lire et à interpréter par ses acteurs. La théorie conversation/texte considère l’organisation comme une abstraction qui apparaît dans la conversation. L’organisation est un objet de discours avant d’être un objet de gestion et de planification, elle acquiert un sens dans sa « textualisation » (Taylor, 1993). Le rapport texte/conversation est médiatisé par la communication, notamment sur le mode de la transaction qui effectue la traduction de la conversation en texte. La transaction est une unité de communication dont le but est l’échange de « valeur » ou du « sens » d’une personne à une autre, d’un destinateur vers un destinataire. James Taylor oppose ainsi l’image d’une « organisation conversation » à celle d’une « organisation réseau », sans pour autant nier la validité de cette dernière. Les parties de l’organisation considérée comme un réseau sont représentées par des individus prenant place dans un organigramme, une sorte de carte qui « décrit un ensemble de postes, chacun avec
ses devoirs et ses pouvoirs » (1993 : 58) et qui suppose que l’organisation est
« déjà établie ». Les membres de l’organisation reçoivent et envoient des messages en fonction des tâches qui leur sont assignées, à la manière de noyaux de traitement de l’information. Or, cette théorie conventionnelle de l’organisation est statique, elle n’illustre que le phénomène superficiel de l’échange de messages interprétables et n’explique pas la structuration du travail et de la sociabilité des acteurs, soit le processus organisationnel. James Taylor propose donc une approche différente de l’organisation, dans laquelle « être organisé veut dire être
en relation » (1993 : 56). La relation devient alors la matière de l’organisation et
celle-ci n’existe que s’il y a reconnaissance des engagements mutuels dans un contexte de territoire non défini, dont il faut dresser le plan. « La réalisation des
relations (concept statique) suppose l’achèvement des transactions (concept dynamique).» (Taylor, 1993 : 57). La transaction est ici considérée comme un
principe opérationnel qui s’effectue en conversation, dans l’interaction. Elle représente un échange de valeur, voire de sens, et spécifie à la fois les partenaires de l’échange, les objets à échanger et les droits et obligations de chacune des parties intégrées dans la transaction. Les acteurs travaillent sur du texte, car l’organisation « n’est ni une machine, ni un organisme, ni un programme : elle ne
peut être autre chose qu’un texte puisque telle est la seule forme que se donne le sens pour se donner à lire ou à interpréter. » (Gramaccia, 2001 : 58). Ainsi, le
texte est en mesure d’exprimer le sens global de l’organisation : règlement intérieur, chartes, manuels de qualité, contrat, organigramme, planning, bilans financiers, compte rendus, etc. Ce texte est toujours « en devenir » car il est soumis au processus d’interprétation des acteurs en conversation. « La
transaction, la conversation ou, dans un sens plus général, l’interaction constituent, dans une perspective plus derridienne, des modalités d’un processus de transformation, de déconstruction et de reconstruction du sens organisationnel “toujours déjà” à l’œuvre puisque, en raison de leur compétence d‘analyse, d’interprétation et de conversation, les acteurs sont “toujours déjà” les producteurs du texte organisationnel dont le sens est, non pas une donnée, a priori, susceptible d’être livrée, restituée, représentée, affichée, traductible, transposée, transférée ou encore, comme l’on dit d’une ressource ou d’une règle dont l’appropriation confère du pouvoir, possédée, dépossédée, celée, retenue,
mais ce qui, par le moyen du texte, exprime l’intention de signification telle qu’elle prend forme dans un réseau de renvois textuels à d’autres textes. La rationalité d’une organisation prend corps dans un texte, et ne peut être autre chose qu’un texte toujours en devenir dès lors qu’il devient le langage objet d’un métalangage critique dans un cadre conversationnel. » (Gramaccia, 2001 : 59).
La théorie de la conversation/texte suppose que l’évolution de la conversation conduit à un ajustement du texte et considère que le changement est omniprésent car la variété de la conversation est toujours plus grande que celle du texte organisationnel.
Notre approche des modèles de l’organisation éclaire la dichotomie entre la logique de système et la logique de processus.
Système Processus
Réduire les incertitudes du processus de production :
Stabilité de l’ordre taylorien et bureaucratique
Institué versus Instituant Capacité organisationnelle :
programmer, standardiser et coordonner les tâches
Organigramme traditionnel Organisation « réseau »
Structuralisme- Fonctionnalisme
Mobilité et incertitude :
La structure n’est pas extérieure aux individus
L’organisation est un construit social Capacité d’innovation :
nouvelles combinaisons pour réagir à de nouvelles contraintes ou opportunités
L’innovation tire parti des incertitudes Organisation « conversation »
Théorie de la structuration (Giddens, 1987) Théorie de la conversation/texte (Taylor, 1993)
Figure 13: L'organisation, entre système et processus
Dans la logique de « processus », le sociologue préfère le terme « d’innovation » à celui de « changement », car le premier fait référence à la création volontaire d’une nouvelle donne organisationnelle alors que le second renvoie à l’idée d’une modification subie et circonscrite dans le temps et l’espace, ayant « des effets » plus ou moins positifs. Nous avons, dans une précédente approche, débattu de notre positionnement au regard de ces concepts. Nous choisissons de considérer le concept d’innovation comme une « émergence du changement », c’est-à-dire le
passage d’un état initial A, déterminé, vers un flux de changements, une trajectoire incertaine. Mais que représente le changement dans l’organisation?
C’est une « destruction créatrice » des réalisations antérieures (Schumpeter, 1935) qui représente l’ensemble des actions mises en œuvre pour faire passer une invention sur le marché. Cette destruction suppose du coup d’œil et de l’intuition plus que des qualités gestionnaires et s’oppose aux défenseurs de l’ordre établi antérieurement. Les actions mises en œuvre supposent l’élaboration de combinaisons nouvelles entre les différentes ressources dont dispose l’organisation. En fait, les règles de l’organisation sont soumises à des contraintes spécifiques qui en définissent le degré de formalisation et par voie de conséquence, les capacités à innover : l’âge, la taille, la technologie, la nature du produit ou du service, le type de concurrence.
Le changement est le résultat de l’adaptation des structures à leur environnement. Plus une structure est formalisée et plus ses rigidités internes limitent sa capacité d’innovation (Mintzberg, 1982) : une organisation ancienne, de grande taille, fabriquant des produits avec des procédés techniques simples tend vers un fonctionnement bureaucratique caractérisé par une forte formalisation des règles et une faible capacité à innover. À l’inverse, une organisation récente, de taille moyenne, située sur un marché concurrentiel et fabriquant des produits complexes faisant appel à des technologies innovantes possède une forte capacité à innover et agit dans un cadre où le degré de formalisation des règles est le plus faible possible. Henry Mintzberg nomme ce type de structure « adhocratique » en ce sens que les règles de l’organisation sont « ad hoc », définies en fonction de la nature des questions à résoudre. Pour l’auteur, le modèle « entrepreneurial » et « l’adhocratie » sont les formes d’organisation les plus aptes au changement. Le premier modèle est une structure simple fondée sur l’autorité de l’entrepreneur. Le second est une structure fluide fondée sur la transversalité et l’organisation en équipe. L’adhocratie interne est une organisation par projet, l’adhocratie externe est une organisation en réseau. Avec la complication des technologies et le poids des savoirs, le travail en équipe permet de rassembler des informations de nature et d’origine différentes. L’autorité n’est plus l’élément central, la connaissance, la créativité et le travail en équipe prennent cette place. Les valeurs, la confiance et la motivation sont des aspects à conserver pour l’implication et l’engagement des
individus dans des équipes très fortes. Une organisation n’est pas seulement une juxtaposition de personnes avec des tâches, elle nécessite un lien pour que les gens puissent se projeter dans l’avenir.
Finalement, le changement de fond se situe à un niveau microsociologique. C’est ce que montrent Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977) à travers l’analyse stratégique. Toute organisation est le résultat d’une « construction sociale », d’une rencontre entre des volontés d’acteurs au moins partiellement contradictoires et donc conflictuelles. Le changement en organisation ne peut être le résultat d’un « décret » ou d’une série de nouvelles règles (Crozier, 1984) ; il doit associer les acteurs dans la représentation qu’ils se font de leur intérêt. Cela met en évidence les phénomènes de résistance au changement et le cercle vicieux bureaucratique.
Le changement dépend de la manière dont les acteurs « retraduisent » les situations et les enjeux, leur donnent un sens spécifique par rapport à leur logique. C’est la « sociologie de la traduction » (Callon,1989 ; Latour,1989) pour laquelle le « coût » d’une innovation (l’émergence du changement dans notre propos) est un argument, jamais une contrainte objective ; sa réussite est liée à sa capacité à réunir des « alliés » et à l’influence des acteurs qui la portent ; son développement repose sur un « réseau » informel de relations et ne suit pas une structure de décision hiérarchisée.
Les directions ne peuvent « décider » du changement mais l’«inciter » car elles ne contrôlent pas la définition du sens et de l’efficacité du travail. Dans les faits, elles sont amenées à arbitrer entre des forces de défense des règles antérieures et des forces de « destruction créatrice ». Les travaux de Norbert Alter (2000) mettent en évidence que l’incertitude dans les organisations contemporaines caractérise leur fonctionnement et laisse une place considérable au jeu des acteurs. Le processus d’innovation se structure alors en trois séquences : l’incitation à l’innovation par les directions, l’appropriation des objectifs de l’innovation par des acteurs qui en sont les porteurs, l’institutionnalisation des pratiques innovantes par les directions.
En fait, le changement naît de l’exercice de la déviance par rapport aux règles et aux normes de l’organisation, il se déploie sans son soutien. Il est impensable de ne faire « qu’accompagner le changement » décidé par le sommet
de la hiérarchie. Il s’agit de le construire en tirant parti des expériences successives des différents acteurs, même si ces pratiques contredisent le projet initial. Dans la plupart des cas, il n’est pas conduit, mais contrôlé après coup. La transformation des organisations repose en effet sur une modification des jeux de pouvoir (Sainsaulieu, 1977). L’innovateur est « cosmopolite » (Merton, 1965), il a une capacité de s’écarter des règles et des normes de la société, ce qui lui assure une position centrale dans le processus de changement. Il doit constamment négocier, construire et déconstruire des réseaux d’alliés, vivre avec le sentiment constant du risque. L’incertitude est alors une source d’angoisse. Les processus de changement réussis sont donc le résultat d’une transgression au moins relative des missions envisagées initialement et cette conduite est une source d’efficacité inattendue.
Dans ce contexte, le projet est une forme de management de l’organisation favorable au changement « par le bas » (Bernard, 1997) en ce sens qu’il lie les connaissances, la créativité et la force de travail en équipe d’acteurs fortement impliqués et engagés vers une finalité qui fait sens pour chaque individu, et considère comme une force le jeu stratégique de chacun des participants. Le projet donne la priorité au lien qui présente un caractère local et temporaire, il assouplit les structures bureaucratiques et contribue à la perte de légitimité de la communication verticale de l’autorité et de la hiérarchie. Dans la conception hiérarchisée de l’organisation, la compétence fait autorité et se distribue dans une architecture symbolique rigide que représente l’organigramme. Le projet est un monde transversal, fait de connexions entre des individus autonomes qui se sont engagés dans une même mission et poursuivent une même finalité. « L’organisation peut être décrite comme un hypertexte, dans l’acception où de
nombreux auteurs interreliés co-produisent en permanence un ensemble de co- textes mais aussi dans le sens où les “lectures simultanées” contribuent à une co- construction du sens partagé. » (Bernard, 2000 : 39). La re-légitimation de
l’humain dans l’organisation passe par une valorisation de la subjectivation associée à la montée de l’autonomie : « L’intérêt pour la subjectivité dans