Spécificité des systèmes de formation interne des banques allemandes et tunisiennes

Nous pouvons constater d’après les rapports annuels de l’APBT équivalent de l’AFB en France, et les résultats de notre DEA¹⁴⁷sur une période allant de 1976 à 2002 que les deux catégories de personnel d’exécution et personnel de service se sont affaiblies par rapport à celle de personnel d’encadrement et de direction.

D’après le rapport annuel de l’APBT¹⁴⁸, la catégorie personnel de service représente 2,7 % de la population bancaire, celle de personnel d’exécution 19,2%, alors que la catégorie

« personnel d’encadrement » compte 22,7% et celle des « cadres de direction » 33,3%, la dernière catégorie, celle des « cadres supérieurs » comprenant les 22,1% restant.

En Allemagne, Christine Bruniaux¹⁴⁹ indique que « les « catégories intermédiaires » se sont développées sous l’effet de deux mouvements différents : d’une part, l’augmentation des cadres moyens « traditionnels », d’autre part, le développement de nouvelles activités commerciales ; ces derniers entrent certainement dans le « haut » de la catégorie

« administratifs ».

Ces jeunes sont globalement plus diplômés que les titulaires des catégories en déclin », et elle précise même que « les salariés qui accèdent directement à cette catégorie en raison de leur qualification (très souvent universitaire) sont perçus comme étrangers au monde financier traditionnel ».

Pour le cas de la Tunisie cela est fonction de deux éléments, à savoir, d’une part la restructuration du système bancaire qui doit se rapprocher des normes inhérentes aux standards internationaux, notamment à travers le plan d’ajustement structurel qui prévoit également un assainissement des ressources humaines qui passe par des programmes de pré retraite pour parvenir à un niveau qui puisse maintenir une productivité par agent acceptable.

D’autre part, l’offre externe qui est en surabondance, à savoir, le marché des diplômés universitaires, associé à la volonté politique de diminuer le taux de chômage en encourageant les banques, notamment publiques, à recruter.

147 Mémoire de Master en Démographie, « Evolution de l’emploi dans le cadre de la mondialisation : Cas du secteur bancaire tunisien », 2003-2004 FSHST.

148Rapport annuel de l’APTBEF au 31 Décembre 2007.

149Bruniaux Christine, « Evolution de l’emploi et des qualifications dans le secteur bancaire »,

Synthèse élaborée dans le cadre de la troisième phase des travaux d’EDEX - WP3, à partir des rapports nationaux de cinq pays, (Espagne, l’Italie, le Royaume-Uni, l’Allemagne et la France) à l’attention du Zentrum für Sozialforschung Halle, mai 2001.

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Ainsi, il est clair qu’il existe au niveau des deux secteurs bancaires, tunisien et allemand, un besoin croissant de main d’œuvre fortement qualifiée, qui a été mis en exergue pour faire face aux besoins d’expertise générés par les évolutions récentes.

Selon Christine Bruniaux, et au niveau des banques allemandes, « ces besoins plutôt localisés dans les services centraux : marketing, ingénierie financière, analyse macroéconomique, informatique, voire gestion des ressources humaines, donnent lieu à une création d’emplois qui sont pourvus majoritairement par des diplômés de l’enseignement supérieur ».

Pour elle, « il s’agit de postes de techniciens, seule catégorie professionnelle pour laquelle la possession d’un diplôme de l’enseignement supérieur est une condition sine qua non ».

C’est en fait ces emplois et le fait qu’ils soient pourvus par des diplômés du marché externe qui participent à dérégler le marché interne dont jouissaient les banques et que les employeurs cherchaient à préserver.

La gestion de l’emploi sur ces types de métiers obéit d’ailleurs très peu aux règles du marché interne devenues obsolètes et ne parvient pas à répondre à ce besoin de main d’œuvre qualifiée et experte.

Ceci intervient d’autant plus qu’il se crée aujourd’hui, du fait de ce besoin insatisfait, un marché professionnel intersectoriel où les salariés qui se sont rendus compte de l’existence de meilleurs avantages dans les banques concurrentes deviennent plus mobiles.

Les banques se trouvent alors face à une situation problématique dans la mesure où elles n’ont pas l’habitude de gérer des salariés aussi volatils.

En effet, aussi bien au niveau des banques tunisiennes qu’allemandes, la tradition est celle de carrières longues, généralement avec très peu de mobilité à l’initiative des salariés (turnover), mais beaucoup plus une mobilité dictée par l’employeur.

Face à cette mobilité, ce « turnover » d’un personnel qui a pris conscience qu’il était devenu une ressource rare car dotée d’un niveau d’expertise élevé, les banques tunisiennes usent actuellement, de tous les moyens légaux (et à la limite du légal, comme, l’intimidation) pour freiner ce mouvement considéré comme une « hémorragie interne ».

Ainsi, l’usage d’une discipline sans faille et l’utilisation de la technique des deux poids deux mesures sont renforcés et contribuent à diviser les salariés, voire à les déstabiliser (peur de tomber sous le coût d’une mesure coercitive).

Toutefois, cette spécialisation est à mettre en rapport avec la recherche d’une polyvalence dictée par la conjoncture internationale qui met en valeur le métier de vente de produits financiers et valorise par là même les commerciaux, personnel des agences et personnel des départements de crédit.

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L’une ne peut ignorer l’autre, comme il ressort du concept de « multi spécialité » développé par Ahmed Karam et il devient alors important pour éviter les déperditions de connaissances clés dues au « turnover » de codifier les savoirs spécifiques en encadrant et en veillant à la transmission intergénérationnelle des connaissances entre seniors et jeunes au sein de la banque.

Dans les banques tunisiennes et allemandes, le contenu de ces emplois évolue de façon similaire avec quelques spécificités dues à la population et son attitude (ou comportement financier).

Cependant, les modalités d’adaptation du personnel jeune (les débutants) aux nouvelles compétences requises du fait de la conjonction des deux facteurs que sont la conjoncture internationale et les exigences de plus en plus pointues des clients varient suivant le pays et leurs modalités traditionnelles d’intégration.

Cela peut se faire pour le cas des banques tunisiennes, d’une part, à travers l’embauche de jeunes diplômés, commerciaux ou généralistes en gestion, en formation en alternance, pour ceux destinés au réseau des agences (les futurs exploitants), soit sur le tas et en interne pour ceux destinés aux directions centrales.

Mais, également et d’autre part, à travers l’intégration de jeunes universitaires (généralement plus spécialisés, Bac+6 correspondant à un DEA ou un DESS) disposant d’une formation bancaire acquise en externe (université dotée d’un programme de formation bancaire spécialisé comme c’est le cas au niveau de l’Ecole Supérieure de Commerce et de l’IFID en Tunisie).

Dans les deux cas le rôle des seniors est primordial, car il va permettre aux jeunes nouvelles recrues de s’intégrer et surtout de conserver les connaissances clés de leurs aînés qui vont bientôt faire valoir leur droit à la retraite, et ce à défaut de l’existence d’une codification pourtant recherchée par les employeurs.

Il s’agit en fait ici d’un enjeu de pouvoir et d’une négociation implicite entre seniors et employeurs, car ces derniers souhaitent remplacer les premiers qui leur coûtent désormais cher, mais ne peuvent le faire, étant donné qu’ils détiennent des connaissances clés indispensables à l’exercice du métier bancaire.

La voie intermédiaire choisie devient alors celle de l’exigence d’une collaboration entre jeunes et seniors afin que ces nouvelles recrues (les jeunes) deviennent vite parfaitement employables, et qu’ils s’accaparent les connaissances clés détenues par les anciens auxquelles ils n’ont pas accès, mais qui apparaissent lors de la résolution d’un problème insoluble par les nouvelles méthodes de gestion, et les solutions informatiques achetées sur le marché.

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Les employeurs utilisent aussi pour pouvoir disposer des connaissances clés des seniors en place une technique qui a fait ses preuves et qui consiste à requalifier ce personnel souvent déclassé du fait de son âge et de son niveau de diplôme (généralement un niveau secondaire et très rarement un niveau universitaire).

2.6 Diagnostic et évaluation empirique du système de formation de