Les ressources et la stratégie

Outre les opportunités, il convient de considérer les ressources (Wiklund et Shepherd, 2003b) et la stratégie, car celles-ci jouent bien sûr un rôle important dans la croissance. Déjà en 1990, Covin, Slevin et Covin validaient l’hypothèse selon laquelle « [l]a posture

stratégique entrepreneuriale est plus typique des petites entreprises recherchant la croissance dans les secteurs de haute technologie que des petites entreprises qui recherchent la croissance dans des secteurs à faible technologie » (p.397)152. À la même époque, Duchesneau et Gartner (1990) montrent que les firmes qui réussissent adoptent de vastes

149 « Growth will increase with growth aspirations but at a faster rate with greater environmental dynamism » (Wiklund et Shepherd, 2003b, p.1926).

150 « ... the foregone benefit of the next available alternative as a consequence of making a choice » (Cassar, 2006, p.612).

151 « [W]hile entrepreneurs with high opportunity costs generally intend on having larger firms, this is not

attributable to stated attitudes to growth, risk preferences or underlying motivations of nascent entrepreneurs for starting a venture » (Cassar, 2006, p.627-628).

152 « An entrepreneurial strategic posture is more typical of small, growth-seeking firms in high-technology

industries than of small, growth-seeking firms in low-technology industries » (Covin, Slevin et Covin, 1990, p.397).

96 stratégies globales (broad breadth strategies). De même, faisant écho aux recherches antérieures (Sandberg, 1986), le modèle de McDougall, Robinson et DeNisi (1992) permet de dégager que si l’origine de la nouvelle entreprise joue un rôle secondaire, la stratégie tout comme la structure du secteur jouent un rôle essentiel dans la compréhension de la performance. Siegel, Siegel et MacMillan (1993) concluent que les firmes à forte croissance ont une plus grande propension à la diversification des marchés et des produits (market and

product diversification). L’année suivante, référençant Duchesneau et Gartner (1990), McDougall, Covin, Robinson et Herron (1994) montrent que 1) les nouvelles entreprises situées dans des secteurs à forte croissance mettent une plus grande emphase sur le développement de nouveaux produits que les nouvelles entreprises situées dans des secteurs à faible croissance et 2) les nouvelles entreprises qui ont des stratégies plus étendues (broader

strategies) et qui sont situées dans des industries à plus forte croissance ont des taux de progression de Chiffre d’Affaires (sales growth rates) plus élevés. La même année, et faisant le lien avec les ressources, Chandler et Hanks (1994b) montrent que la possession d’une large variété de capacités basées sur les ressources (resource-based capabilities) est positivement liée à la croissance de la firme.

En 1995, Olson et Bokor (1995, p.35) valident, quant à eux, l’hypothèse selon laquelle « [l]a progression du Chiffre d’Affaires […] des petites entreprises à croissance rapide est influencée par l’interaction […] du formalisme de la planification […] et de l’innovation en matière de produits/services »153. Toujours concernant l’innovation (dimension stratégique), Freel montre en 2000 que les petites entreprises innovantes surperforment par rapport aux petites firmes non innovantes et qu’elles connaissent une croissance du Chiffre d’Affaires et du nombre d’employés plus élevée que les autres. L’année suivante, dans leur étude portant sur le construit stratégique d’orientation entrepreneuriale, Lee, Lee et Pennings (2001, p.618) valident notamment l’hypothèse que « [l]e niveau

d’orientation entrepreneuriale est associé positivement à la performance technologique des start-ups »154. Dans la même veine que ces travaux, Bruton et Rubanik (2002) observent que

153 « The sales growth rate […] of small, rapidly growing firms is influenced by the interaction […] of planning

formality […] and product/service innovation […] » (Olson et Bokor, 1995, p.35).

154 « The level of entrepreneurial orientation is positively associated with a technological start-up’s performance » (Lee, Lee et Pennings, 2001, p.618).

97 plus le produit est innovant, plus la firme croît155. Par ailleurs, s’appuyant sur les travaux séminaux de Covin et Slevin, Sadler-Smith, Hampson, Chaston et Badger (2003) montrent entre autres qu’un style entrepreneurial est positivement corrélé à la probabilité que la firme soit une firme en forte croissance. Enfin, en 2005, Edelman, Brush et Manolova mettent en évidence qu’une stratégie basée sur la qualité et sur le service client joue un rôle médiateur positif entre les ressources humaines et organisationnelles, d’une part, et la performance de la firme, d’autre part.

Toujours concernant l’importance des ressources et de la stratégie, nous rappelons ici que le modèle causal de Moreno et Casillas (2008) montrent que les ressources modèrent la relation entre une stratégie d’expansion produit (stratégie basée sur le développement de nouveaux produits et de nouvelles technologies) et la croissance de la firme. Dans la même ligne, Parker, Storey et Van Witteloostuijn (2010, p.222) expliquent que « l’utilisation de stratégies de management dynamiques par les entreprises peut expliquer la répartition empirique de la loi de Gibrat »156. Par ailleurs, s’intéressant aux PME en hypercroissance157, Chanut-Guieu et Guieu (2011, p.49) montrent que leurs dirigeants s’installent sur « des

marchés qui n’en sont qu’à leurs balbutiements » et que leurs entreprises croissent grâce à

une diversification d’activités ou à une expansion géographique (nationale ou internationale), diversification et expansion qu’elles finissent par pratiquer conjointement en fin de terme. En 2013, s’intéressant à l’orientation entrepreneuriale et à la croissance, Anderson et Eshima mettent au jour que « le lien entre orientation entrepreneuriale et croissance de l’entreprise est […] le plus fort parmi les PME [japonaises] les plus jeunes qui possèdent un avantage en

ressources incorporelles; [et] […] ensuite parmi les PME [japonaises] plus anciennes qui

possèdent un avantage en ressources incorporelles » (Anderson et Eshima, 2013, p.419)158.

155 De même, Storey (2006) trouve une corrélation positive entre l’innovation produit et la croissance de la petite entreprise.

156 « [T]he use of dynamic management strategies by firms can explain the empirical breakdown of Gibrat’s Law » (Parker, Storey et Van Witteloostuijn, 2010, p.222). Il s’agit d’une loi selon laquelle le taux de croissance de la firme ne dépend pas de sa taille. Sur la relation entre la croissance de l’entreprise et sa taille, nous pouvons préciser que des auteurs comme Evans (1987) montrent que la croissance diminue avec la taille et avec l’âge de l’entreprise, alors que d’autres auteurs comme Westhead et Cowling (1995, p.111) trouvent que « la taille

importante de l’entreprise […] [a] des répercussions positives sur la croissance de l’emploi […] ». [« a high firm size […] [is] found to act positively on employment growth ».]

157 Il s’agit de PME ayant une croissance annuelle moyenne de 20% pendant au moins trois années.

158 « [T]he relationship between EO [Entrepreneurial Orientation] and firm growth is […] strongest among

younger [Japanese] SMEs that possess an intangible resource advantage; [and] […] next strongest among older

98 La même année, Love et Roper (2013) expliquent qu’il y a une association positive forte entre innovation, exportation et performance (en termes de productivité et/ou de croissance) de la PME. Quant à Deschryvere (2014), il montre que l’association entre la croissance de la Recherche et Développement et la croissance des ventes est plus forte pour 1) les petites entreprises qui innovent en produits de façon continue, 2) les petites entreprises qui innovent en processus de façon occasionnelle et 3) les grandes entreprises qui innovent en produits de façon occasionnelle. La même année, Coad et Guenther (2014) trouvent que la diversification des produits est positivement reliée à une croissance antérieure du nombre d’employés et à une croissance ultérieure des actifs. Enfin, en 2015, Siepel, Cowling et Coad (2015) montrent notamment que les activités innovantes de la firme ou encore l’internationalisation ont un impact positif sur la croissance à long terme des firmes anglaises appartenant au secteur des hautes technologies. À la lumière de cet ensemble de résultats, on peut conclure que les opportunités, les ressources et les stratégies ont un poids important dans la croissance de la firme.