2.1 Introduction portant sur la notion d’orientation entrepreneuriale
unidimensionnelle
Pour commencer cette revue de littérature, nous introduisons trois travaux séminaux qui permettent de présenter les soubassements de l’orientation entrepreneuriale unidimensionnelle (composée de la prise de risque, de l’innovation et de la proactivité). En premier lieu, nous pouvons rappeler que Mintzberg (1973, p.49) présente trois comportements stratégiques : le comportement entrepreneurial, le comportement adaptatif et le comportement planificateur. Selon lui, l’entrepreneur prend des décisions audacieuses, proactives et tournées vers le long terme afin d’atteindre ses buts et ses objectifs de croissance. Ensuite, Khandwalla (1976/1977, p.27) explique que le style entrepreneurial est constitué d’une prise de risque forte, d’une technocratie162 et d’une participation modérées ou faibles, d’une organicité modérée ou forte et d’une contrainte variable. Enfin, nous rappelons que, dans son article séminal de 1983, Miller (1983, p.771) définit l’orientation entrepreneuriale. Pour cet auteur, une firme entrepreneuriale apparaît comme une firme qui est engagée dans l’innovation produit-marché, qui entreprend des projets quelque peu risqués et qui est la première à
162 La technocratie est la dépendance envers les techniques issues des sciences de gestion et envers les conseils de personnes techniquement qualifiées.
101 proposer une innovation proactive prenant les concurrents de court163. Il ajoute que le comportement entrepreneurial se développe plutôt dans des firmes simples. Ce sont des petites firmes qui ont un(des) propriétaire(s)-dirigeant(s), un pouvoir centralisé, des actes d’entreprendre et des innovations simples, un leader central avec un champ de contrôle (locus
of control) et une personnalité supérieurs à l’environnement, à la structure ou à la prise de décision, une stratégie intuitive et implicite, une planification faible et un horizon temporel court. Après cette introduction, nous pouvons désormais présenter une revue de littérature historique et narrative sur l’orientation entrepreneuriale unidimensionnelle.
2.2 Présentation historique et narrative de la littérature liée à
l’orientation entrepreneuriale unidimensionnelle
2.2.1 La période 1977-1983
Selon Miller et Friesen (1977, p.272), la firme entrepreneuriale fait partie des six archétypes (gestalts)164 de firmes qui réussissent. Elle se caractérise par une proactivité et une prise de risque fortes mais également par une hétérogénéité et une différenciation organisationnelle fortes, un dynamisme actuel faible, une centralisation du pouvoir, une intelligence et une rationalité fortes. Confirmant les caractéristiques données par Miller et Friesen (1977), Miller et Friesen (1978) expliquent qu’un conglomérat entrepreneurial se caractérise par un PDG au pouvoir charismatique, qui s’occupe des changements stratégiques majeurs avec son équipe, d’une centralisation, d’une expansion, d’une diversification, d’une planification, d’une analyse, d’une intelligence et d’une délégation (car l’environnement et les tâches sont complexes).
En 1982, Miller et Friesen montrent que les firmes entrepreneuriales, dans lesquelles l’innovation est un état naturel, considèrent plutôt les variables liées à l’environnement, au traitement d’informations, à la structure et à la prise de décision comme des avertissements qui les poussent à ralentir. La même année, Miller, Kets De Vries et Toulouse (1982)
163 L’idée est visible dans la version originale suivante : « [a]n entrepreneurial firm is one that engages in
product-market innovation, undertakes somewhat risky ventures, and is first to come up with “proactive” innovations, beating competitors to the punch » (Miller, 1983, p.771).
164 Mintzberg (1978, p.944) définit une gestalt comme une stratégie unique et fermement intégrée (dans le sens où ses éléments sont mutuellement complémentaires ou synergiques). L’idée est contenue dans la citation suivante : « a gestalt strategy […] [is] defined as one that is (a) unique and (b) tightly integrated (in the sense
102 démontrent qu’il y a une corrélation positive entre les cadres dirigeants qui ont un locus of
control interne165 et les composantes de leur comportement stratégique (c'est-à-dire la prise de risque, l’innovation et la proactivité).
Outre la démonstration qu’il y a dans les firmes qui réussissent une corrélation positive entre 1) dynamisme environnemental et innovation166, 2) hétérogénéité environnementale et innovation, Miller et Friesen (1983) définissent les trois dimensions de l’orientation entrepreneuriale unidimensionnelle de la façon suivante.
Tableau 9 : Définition des dimensions de l’orientation entrepreneuriale unidimensionnelle selon Miller et Friesen (1983)
Dimensions Définition des dimensions
Prise de risque167
Y a-t-il des preuves que les cadres supérieurs répugnent à prendre des risques (score faible) ou l’entreprise prend-elle des engagements financiers importants et risqués (c’est-à-dire ceux dont on peut penser qu’ils peuvent conduire à un échec coûteux) ?
Innovation produit-marché168
L’entreprise semble-t-elle particulièrement tournée vers l’innovation du point de vue du nombre et de l’originalité des nouveaux produits et services qui sont lancés ainsi que des nouveaux marchés qui sont créés ?
Proactivité des décisions169
L’entreprise réagit-elle aux tendances locales ou forme-t-elle son environnement en introduisant de nouveaux produits, de nouvelles technologies, de nouvelles techniques administratives, etc. ? Une entreprise réactive (faible proactivité) suit le leader tandis qu’une entreprise proactive est la première à agir.
Source : adapté de Miller et Friesen (1983, p.234)170.
Il faut préciser que l’article de Miller et Friesen (1983) fait écho à l’article de référence
165 Les auteurs précisent : « [u]ne personne interne est convaincue que les résultats de son comportement sont
les résultats de ses propres efforts contrairement à la personne externe qui croit que les événements de sa vie sont hors de son contrôle et doivent plutôt être attribués au sort, à la chance ou au destin » [« [a]n internal
person is convinced that the outcomes of his behavior are the results of his own efforts. In contrast, the external person believes that the events in his life are beyond his control and should be attributed to fate, luck, or destiny »] (Miller, Kets De Vries et Toulouse, 1982, p.238).
166 L’innovation est ici constituée par la prise de risque, les nouveaux produits, la proactivité, la technologie et les nouvelles solutions.
167 « Is there evidence that top managers are risk averse (score low), or does the firm frequently make large and
risky resource commitments ̶ i.e. those which have a reasonable chance of costly failure? » (Miller et Friesen,
1983, p. 234).
168 « Does the firm seem particularly innovative in terms of the number and novelty of new products and services
which are introduced, and the new markets which are entered? » (Miller et Friesen, 1983, p.234).
169 « Does the firm react to trends in the environment or does it shape the environment by introducing new
products, technologies, administrative techniques, etc.? A reactive firm (low proactiveness) follows the leader whereas a proactive firm is the first to act » (Miller et Friesen, 1983, p.234).
103 de Miller (1983) présenté en introduction, qui contient la définition de l’orientation entrepreneuriale unidimensionnelle.
2.2.2 La période 1986-1988
En 1986, s’intéressant aux configurations (gestalts), Miller (1986, p.242) explique que la structure simple est constituée d’une centralisation du pouvoir au sommet, d’une bureaucratisation faible et informelle, d’une spécialisation faible, d’une différenciation minime, d’un PDG intégrant et coordonnant l’effort par la supervision directe, des systèmes d’information peu développés et informels, d’une technologie simple et à la carte, d’une concurrence extrême, d’un dynamisme et d’une incertitude modérés, d’une croissance variable, d’un taux de concentration très faible et d’aucune barrière à l’entrée. La stratégie privilégiée est alors une stratégie de niche ou de différenciation marketing, fondée sur la qualité, le service, la praticité, les économies de production, la gestion parcimonieuse des actifs, l’innovation et la Recherche & Développement faibles, ainsi que le champ produit-marché très étroit. La même année, Miller et Toulouse (1986a) démontrent que l’innovation produit-marché, le mode de prise de décision analytique et proactif, le champ de contrôle interne ou la stratégie d’innovation sont des facteurs qui ont un impact positif sur la performance (profitabilité et croissance). Toujours en 1986, Miller et Toulouse (1986b, p.1392) montrent notamment qu’un fort besoin d’accomplissement mène à une prise de décision analytique, orientée vers le long terme, proactive et averse au risque. Par ailleurs, un champ de contrôle interne mène à une prise de décision informelle, orientée vers le long terme, proactive et neutre, en termes de risques pris. Enfin, Covin et Slevin (1988, p.223-229) mettent au jour que les firmes entrepreneuriales efficaces sont plus performantes, car il y a une congruence (fit) entre la structure organique et le style entrepreneurial de l’équipe de direction. Ces auteurs expliquent également que ce n’est pas l’orientation entrepreneuriale qui est importante mais plutôt la structure organisationnelle vue comme un contexte qui doit soutenir cette orientation171.
104 2.2.3 L’article séminal de Covin et Slevin de 1989 sur l’orientation
entrepreneuriale unidimensionnelle
En premier lieu, Covin et Slevin (1989, p.75) définissent les notions d’environnement hostile et bénin. Un environnement est qualifié d’hostile, lorsqu’il est caractérisé par des cadres industriels précaires, une concurrence intense, des climats d’affaires écrasants et difficiles, ainsi qu’un manque relatif d’opportunités exploitables. Un environnement est qualifié de bénin, lorsqu’il fournit un cadre sûr pour les opérations grâce au niveau global de leur munificence ainsi qu’à la richesse des opportunités d’investissement et des opportunités marketing172. Les auteurs cherchent ensuite à identifier et à contraster les postures stratégiques et les structures organisationnelles associées à une performance élevée dans ces environnements. Ils démontrent, alors, que les firmes entrepreneuriales qui ont des structures organiques173 donnent de meilleurs résultats dans des environnements hostiles, tandis que les firmes conservatrices qui ont des structures mécanistes donnent de meilleurs résultats dans des environnements bénins. Enfin, au sujet de la posture stratégique, nous pouvons noter, selon les auteurs, que « [l]a posture stratégique entrepreneuriale est
caractérisée par une innovation technologique et produit fréquente et vaste, une orientation concurrentielle agressive ainsi qu’une forte propension de l’équipe de direction à prendre des risques. Une posture stratégique conservatrice est caractérisée par une innovation technologique et produit minime, une orientation concurrentielle prudente ainsi qu’une faible propension de l’équipe de direction à prendre des risques » (Covin et Slevin, 1989, p.79)174.
2.2.4 La période 1990-2002
Tout en s’accordant avec Covin et Slevin (1988) sur l’importance de la congruence entre structure et orientation, Slevin et Covin (1990, p.44-45) expliquent que les firmes
172 L’idée est contenue dans la citation originale suivante : « [h]ostile environments are characterized by
precarious industry settings, intense competition, harsh, overwhelming business climates, and the relative lack of exploitable opportunities. Non-hostile or benign environments, on the other hand, provide a safe setting for business operations due to their overall level of munificence and richness in investment and marketing opportunities […] » (Covin et Slevin, 1989, p.75).
173 Sur les structures organiques et les structures mécanistes, voir Burns et Stalker (1994); sur les structures d’organisation, voir Romelaer (2014).
174 « [A]n entrepreneurial strategic posture is characterized by frequent and extensive technological and product
innovation, an aggressive competitive orientation, and a strong risk-taking propensity by top management. A conservative strategic posture is characterized by minimal technological and product innovation, a cautious competitive orientation, and a weak risk-taking propensity by top management » (Covin et Slevin, 1989, p.79).
105 entrepreneuriales efficaces se caractérisent par une amélioration de la communication, une diminution des barrières bureaucratiques à l’innovation et des réponses rapides aux demandes du marché et de l’industrie.
En 1991, Covin et Slevin proposent un modèle conceptuel de l’entrepreneuriat. Les auteurs décrivent les éléments de l’entrepreneuriat alors considéré comme un phénomène organisationnel. Par ailleurs, « une posture entrepreneuriale est visible [selon
les auteurs] dans trois types de comportements organisationnels : 1) la prise de risque par l’équipe de direction en ce qui concerne les décisions d’investissement et les actions stratégiques face à l’incertitude; 2) l’étendue, la fréquence de l’innovation produit et la tendance envers le leadership technologique; 3) la nature pionnière de la firme contenue dans la propension de la firme à entrer en concurrence agressive et proactive avec les rivaux de l’industrie » (Covin et Slevin, 1991, p.10)175.
En 1993, Zahra réfute le modèle conceptuel de Covin et Slevin (1991) et présente une série de propositions révisant ou supprimant les 44 propositions d’origine. En réponse à la critique de Zahra, Covin et Slevin (1993) argumentent que Zahra ne fait que lister les dimensions d’intensité, de formalité, de type176 et de durée liés à l’entrepreneuriat et qu’il est erroné de penser que le modèle original ne peut pas avoir de résultats non financiers. Enfin, selon Covin et Slevin, les deux articles sont complémentaires et nécessaires. La même année, Naman et Slevin (1993) montrent que l’environnement, l’entrepreneuriat, l’organicité et la stratégie intentionnelle sont utiles pour savoir comment la firme s’harmonise avec son environnement177. Enfin, en 2002, Kreiser, Marino et Weaver apportent la preuve que les trois dimensions de l’orientation entrepreneuriale unidimensionnelle varient de manière indépendante.
175 « An entrepreneurial posture is reflected in three types of organizational-level behaviors: top management
risk[-]taking with regard to investment decisions and strategic actions in the face of uncertainty; the extensiveness and frequency of product innovation and the related tendency toward technological leadership; and the pioneering nature of the firm as evident in the firm’s propensity to aggressively and proactively compete with industry rivals » (Covin et Slevin, 1991, p.10).
176 Traduction de « locus » (Covin et Slevin, 1993, p.23).
177 « The bottom line conclusion concerning this normative model and empirical test is that ‘fit matters.’ It was not intuitively obvious that such disparate variables of environment, entrepreneurship, organicity and, mission strategy could be used to determine how a firm is matched to its current situation » (Naman et Slevin, 1993, p.146).
106
2.3 L’orientation entrepreneuriale multidimensionnelle de Lumpkin et Dess de 1996
En 1996, Lumpkin et Dess présentent un cadre intégrateur permettant d’explorer la relation entre orientation entrepreneuriale et performance. Les auteurs distinguent (p.136) l’orientation entrepreneuriale vue comme «l’ensemble des processus, pratiques et activités de prise de décision qui contribuent à une nouvelle entrée »178 et l’entrepreneuriat (dans quelle profession devons-nous entrer ?). L’orientation entrepreneuriale est alors liée au « comment » et l’entrepreneuriat au « quoi »179. Ensuite, les auteurs définissent les cinq composantes de l’orientation entrepreneuriale multidimensionnelle :
1) l’autonomie est liée, dans un contexte organisationnel, à l’indépendance d’action accordée à l’acteur. Elle est aussi liée à la possibilité que l’acteur possède de prendre des décisions importantes et de pouvoir avancer. Tout ceci est possible car les processus entrepreneuriaux autonomes sont supérieurs aux contraintes organisationnelles (disponibilité des ressources, actions concurrentielles ou contraintes organisationnelles internes)180;
2) la volonté d’innovation est visible dans la tendance que la firme peut avoir à poursuivre et à soutenir les nouvelles idées, la nouveauté, l’expérimentation ou encore les processus créatifs. Cette poursuite produit soit de nouveaux produits et services, soit de nouveaux processus technologiques181;
178 « [T]he processes, practices, and decision-making activities that lead to new entry » (Lumpkin et Dess, 1996, p.136). Fayolle (2010, p.153) précise sur ce point que « [l]’orientation entrepreneuriale traduit […] un ensemble de méthodes, de pratiques, de styles de décision, de savoir-faire utilisés par les managers pour agir d’une manière entrepreneuriale ».
179 « Five dimensions autonomy, innovativeness, risk[-]taking, proactiveness, and competitive aggressiveness
have been useful for characterizing and distinguishing key entrepreneurial processes, that is, a firm’s entrepreneurial orientation (EO). They do not, however, represent entrepreneurship, which is defined here as new entry. That is, new entry explains what entrepreneurship consists of, and entrepreneurial orientation describes how new entry is undertaken » (Lumpkin et Dess, 1996, p.136).
180 « In an organizational context, it refers to action taken free of stifling organizational constraints. Thus, even
though factors such as resource availability, actions by competitive rivals, or internal organizational considerations may change the course of new-venture initiatives, these are not sufficient to extinguish the autonomous entrepreneurial processes that lead to new entry: Throughout the process, the organizational player remains free to act independently, to make key decisions, and to proceed » (Lumpkin et Dess, 1996, p.140). 181 « Innovativeness reflects a firm’s tendency to engage in and support new ideas, novelty, experimentation, and creative processes that may result in new products, services, or technological processes » (Lumpkin et Dess, 1996, p.142).
107 3) un comportement stratégique de preneur de risques est caractérisé par le fait de contracter des dettes ou d’allouer des ressources de manière importante. Ceci doit permettre de saisir des opportunités de marché et d’obtenir des rendements élevés182; 4) une firme proactive est une firme qui a un comportement de leader plutôt qu’un
comportement de suiveur, car elle veut et elle prévoit de saisir les nouvelles opportunités (même si elle n’est pas toujours la première à le faire183);
5) l’agressivité concurrentielle est liée à la propension que possède la firme à défier ses concurrents, de façon directe et intense, dans le but d’entrer, d’améliorer sa position et d’être plus performante que ses concurrents présents sur le marché184.
Par ailleurs, les auteurs (Lumpkin et Dess, 1996, p.151) construisent la proposition selon laquelle autonomie, volonté d’innovation, prise de risque, proactivité et agressivité concurrentielle peuvent varier indépendamment les unes des autres selon un contexte donné. Enfin, ils précisent que si les volontés d’innover, de prendre des risques et d’être proactif peuvent représenter des caractéristiques importantes d’une firme entrepreneuriale, ces trois volontés ne permettent pas, à elles seules, d’expliquer un comportement entrepreneurial185.
Nous pouvons maintenant nous focaliser sur le bien-fondé de la conceptualisation comprenant la prise de risque, l’innovation et la proactivité.
182 « Thus, firms with an entrepreneurial orientation are often typified by risk-taking behavior, such as incurring
heavy debt or making large resource commitments, in the interest of obtaining high returns by seizing opportunities in the marketplace » (Lumpkin et Dess, 1996, p.144).
183 « Thus, a proactive firm is a leader rather than a follower, because it has the will and foresight to seize new
opportunities, even if it is not always the first to do so » (Lumpkin et Dess, 1996, p.146-147).
184 « Competitive aggressiveness refers to a firm’s propensity to directly and intensely challenge its competitors to achieve entry or improve position, that is, to outperform industry rivals in the marketplace » (Lumpkin et Dess, 1996, p.148).
185 L’idée est contenue dans la version originale suivante : « [a]lthough innovativeness, risk[-]taking, and
proactiveness are important dimensions that entrepreneurial firms may exhibit, […] [t]his approach may be too
narrowly construed for explaining some types of entrepreneurial behavior » (Lumpkin et Dess, 1996, p.149-150).
108
2.4 Focus sur le bien-fondé de la conceptualisation unidimensionnelle comprenant
prise de risque, innovation et proactivité
Pourquoi est-il approprié de choisir la conceptualisation comprenant la prise de risque, l’innovation et la proactivité ? Parce qu’un grand nombre d’articles publiés ont utilisé cette conceptualisation. Le tableau ci-après présente un échantillon de ces articles :
Tableau 10 : Échantillon d’articles conceptualisant l’orientation entrepreneuriale comme la somme de la prise de risque, de l’innovation et de la proactivité
Article Journal Principaux résultats/principales idées Morris et Paul
(1987)
JBV Il existe une corrélation positive entre l’orientation
entrepreneuriale et l’orientation marketing. Les deux construits décrivent la même philosophie des affaires.
Miles et Arnold (1991)
ETP L’orientation marketing et l’orientation entrepreneuriale ne décrivent pas la même philosophie des affaires.
Miles, Arnold et Thompson
(1993)
JABR Il existe une corrélation négative entre l’orientation
entrepreneuriale de la firme et l’hostilité environnementale perçue.
Becherer et Maurer (1997)
ETP L’orientation entrepreneuriale et l’orientation marketing sont directement et fortement intercorrélées. L’orientation
entrepreneuriale est directement reliée à un changement dans le niveau de profit de la firme. La relation entre l’orientation
marketing et l’orientation entrepreneuriale est modérée par la turbulence et l’hostilité environnementale.
Zahra et Neubaum
(1998)
JDE Lorsqu’elles sont confrontées à différents types d’hostilité environnementale, il est plus probable que les nouvelles entreprises situées dans les secteurs high-tech adoptent une orientation entrepreneuriale plus forte que les nouvelles entreprises situées dans des secteurs low-tech.
Marino, Strandholm, Steensma et Weaver (2002)
ETP L’orientation entrepreneuriale de la firme est positivement corrélée à l’usage extensif des alliances stratégiques. Cependant, les dimensions culturelles hofstediennes
d’individualisme et de masculinité affaiblissent cette relation. Jantunen,
Puumalainen, Saarenketo et Kyläheiko
(2005)
JIE L’orientation entrepreneuriale de la firme et la réussite dans la reconfiguration de ses activités sont positivement reliées à sa performance internationale.
109 Tableau 10 : Échantillon d’articles conceptualisant l’orientation entrepreneuriale
comme la somme de la prise de risque, de l’innovation et de la proactivité (suite)
Article Journal Principaux résultats/principales idées Tang, Tang,
Zhang et Li (2007)
JDE L’orientation entrepreneuriale a un effet positif sur la performance des firmes chinoises. L’orientation
entrepreneuriale est plus positivement reliée à la performance des firmes chinoises dont l’État est propriétaire.