dimensions
Prise de risque, innovation et proactivité
Prise de risque, innovation, proactivité, autonomie, agressivité concurrentielle Liens entre les dimensions Covariance Indépendance Modèle de mesure Réfléchissant (reflective). Départ du construit pour
arriver aux mesures (reflétant le construit)
Formateur (formative). Départ des mesures pour arriver
au construit Échelle
utilisée
Miller-Covin et Slevin
(1989)190 Hughes et Morgan (2007) Source : Covin et Wales (2012).
En 2013, Wales, Gupta et Mousa (2013) réalisent un comptage de l’ensemble des combinaisons utilisées dans les articles traitant du sujet et montrent que la conceptualisation unidimensionnelle représente 62% du total (98 articles sur les 158 recensés en 2010). Enfin, toujours en 2013, Bénézech, Karcher et Garcia montrent qu’il est préférable de se tourner vers la conceptualisation unidimensionnelle car la conceptualisation multidimensionnelle tend à remettre en cause la relation qui existe entre orientation entrepreneuriale et activités liées à l’innovation.
Il est important de présenter, maintenant, la relation entre orientation entrepreneuriale et performance, cette relation ayant fait l’objet de nombreuses recherches.
190 Brown, Davidsson et Wiklund (2001) parlent de l’échelle de Miller/Covin et Slevin, mais ils utilisent l’échelle disponible dans Covin et Slevin (1989).
112
2.6 Présentation historique et narrative du lien entre orientation entrepreneuriale
et performance191
En 1999, Wiklund montre que la relation entre l’orientation entrepreneuriale et la performance192 est positive et surtout durable, car elle est renforcée lorsque la période de temps considérée passe d’une à deux années. Cette relation positive est également mise au jour par d’autres auteurs (Lumpkin et Dess, 2001; Wiklund et Shepherd, 2003a). En 2005, Wiklund et Shepherd démontrent par ailleurs que le modèle des configurations (i.e. lorsque les structures, les stratégies et les facteurs contextuels sont alignés) permet de mieux expliquer cette relation193.
Cependant, les résultats ne sont pas unidirectionnels et non équivoques. En effet, Hughes et Morgan (2007) mettent en évidence que s’il existe deux relations positives entre innovation et performance ou entre proactivité et performance, la relation est négative lorsque la prise de risque est le déterminant ; la relation est neutre lorsque l’autonomie ou l’agressivité concurrentielle sont les déterminants.
En 2009, la méta-analyse conduite par Rauch, Wiklund, Lumpkin et Frese met l’accent sur le caractère peu concluant du signe de la relation entre orientation entrepreneuriale et performance : les auteurs mettent au jour un lien statistique (plutôt) de faible intensité, mais tout de même suffisant pour orienter les formations et les politiques publiques (R = 0.24 avec p < 5%; Rauch, Wiklund, Lumpkin et Frese, 2009 p.775). De plus, en 2013, la méta-analyse de Rosenbusch, Rauch et Bausch (2013, p.645) met au jour un lien d’intensité similaire (β = 0.26 avec p < 1%), mais ces auteurs trouvent également que l’orientation entrepreneuriale joue un rôle médiateur positif entre munificence, complexité, dynamisme environnemental, d’une part, et performance de la firme, d’autre part.
191 Bien que Fayolle (2010, p.152) explique que « l’entrepreneuriat organisationnel est conceptualisé comme une combinaison de trois variables: innovativeness, risk-taking et proactivity […] » et montre, par conséquent, que l’entrepreneuriat organisationnel (corporate entrepreneurship) et l’orientation entrepreneuriale unidimensionnelle font appel aux mêmes dimensions (voir également Zahra et Covin, 1995; Basso, Fayolle et Bouchard, 2009b), nous nous focalisons ici sur l’orientation entrepreneuriale.
192 Nous rappelons ici que la croissance est une dimension de la performance.
193 Le modèle de cause à effet simple a un R2 de 0.29 alors que le R2 associé au modèle de contingence est de 0.31 et que celui associé au modèle des configurations est de 0.35 (avec p < 1% pour les trois modèles) (Wiklund et Shepherd, 2005, p.83).
113 Toujours en 2013, l’article d’Alegre et Chiva (2013) montre par ailleurs que la performance de l’innovation et la capacité d’apprentissage organisationnel sont des médiateurs dans la relation positive qui existe entre orientation entrepreneuriale et performance de la firme. Enfin, Wales, Patel et Lumpkin (2013) trouvent : 1) deux relations positives successives entre le narcissisme du Président Directeur Général et l’orientation entrepreneuriale de sa firme, puis entre cette dernière et la variance de la performance de sa firme et 2) un effet de médiation partielle de l’orientation entrepreneuriale dans la relation entre le narcissisme du PDG et la variance de la performance de sa firme. Dans le même temps, Wales, Patel, Parida et Kreiser (2013) mettent notamment au jour que la capacité réseau de la firme (à utiliser les relations pour se procurer des ressources détenues par d’autres acteurs; voir Kale, Dyer et Singh, 2002) modère positivement la relation curvilinéaire qui existe entre orientation entrepreneuriale et performance de la petite entreprise, de sorte qu’une augmentation de cette capacité augmente (réduit) l’effet positif (négatif) d’un faible (fort) niveau d’orientation entrepreneuriale.
En 2014, Kollmann et Stöckmann montrent194 que les démarches d’exploration et d’exploitation (voir March, 1991) sont des variables médiatrices positives de la relation entre orientation entrepreneuriale (prise de risque, innovation, proactivité) et performance. Quant à Lechner et Gudmundsson (2014), ils trouvent que si les stratégies de différenciation et de domination par les coûts impactent toutes les deux la performance des petites entreprises de manière positive, 1) l’innovation impacte la stratégie de différenciation de manière positive, alors que la prise de risque et l’agressivité concurrentielle l’impactent de manière négative et 2) l’autonomie impacte la stratégie de différenciation de manière positive et la stratégie de domination par les coûts, de manière négative. Enfin, la méta-analyse de Saeed, Yousafzai et Engelen (2014)195 permet d’étendre les résultats de Rauch, Wiklund, Lumpkin et Frese (2009), car les auteurs trouvent un lien statistique entre orientation entrepreneuriale et performance de plus forte intensité (R = 0.268 avec p < 5%; Saeed, Yousafzai et Engelen, 2014, p.277).
194 Il faut noter que la relation qui existe entre orientation entrepreneuriale et performance est également investiguée dans le contexte particulier des entreprises familiales, que nous n’avons pas choisi d’étudier ici (voir à ce sujet : Short, Payne, Brigham, Lumpkin et Broberg, 2009; Chirico, Sirmon, Sciascia et Mazzola, 2011; Uhlaner, Kellermanns, Eddleston et Hoy, 2012; Schepers, Voordeckers, Steijvers et Laveren, 2014).
195 Cette méta-analyse comprend 177 études et des données provenant de 41 pays. Elle porte sur les contingences culturelles et macroéconomiques de la relation entre orientation entrepreneuriale et performance.
114 En 2015, Khedhaouria, Gurău et Torrès trouvent notamment que l’orientation entrepreneuriale de l’entrepreneur joue un rôle médiateur entre la créativité et la performance de la firme. La même année, Brettel, Chomik et Flatten (2015) montrent que si la culture de groupe, la culture liée au développement et la culture rationnelle ont, toutes trois, un effet positif sur les trois dimensions de l’orientation entrepreneuriale (prise de risque, innovation et proactivité), la culture hiérarchique a un effet négatif. Enfin, Anderson, Kreiser, Kuratko, Hornsby et Eshima (2015) réaffirment, entre autres, 1) le niveau organisationnel196 du construit d’orientation entrepreneuriale et 2) le bien-fondé de la conceptualisation unidimensionnelle développée par Miller, Covin et Slevin.
Plus récemment, Wales (2016) a partagé ces deux affirmations et Deligianni, Dimitratos, Petrou et Aharoni (2016) ont montré, en se référant à la méta-analyse de Rauch, Wiklund, Lumpkin et Frese déjà citée, que la rationalité de la prise de décision jouait un rôle modérateur dans la relation entre orientation entrepreneuriale et performance internationale.
CONCLUSIONS DU DEUXIÈME POINT ET