1 -La Banque Postale : une stratégie de diversification aux résultats aléatoires
LBP vise un REX de 1,5 Md€ en 2020, ce qui représente un quasi doublement par rapport au réalisé 2015 (851 M€), alors que le retour de la liquidité sur le marché engendre une guerre des prix (par exemple sur le crédit immobilier ou sur le crédit aux collectivités locales) et pose un poursuivre la stratégie de diversification de la clientèle et des activités. Ils reposent ainsi, notamment, sur la montée en charge des activités récentes telles que le crédit à la consommation (avec un objectif de croissance de + 34 % par an).
S’agissant du développement du crédit aux personnes morales (entreprises, collectivités locales, professionnels), il suppose la maîtrise d’une activité plus risquée. L’objectif fixé pour le déploiement du crédit aux personnes morales apparaît à cet égard ambitieux (+ 60 % d’ici 2020) alors qu’il est pour l’instant très progressif et que le volume d’encours reste faible.
Priorité est également donnée à la clientèle patrimoniale et à son équipement, avec un objectif de + 10 % par an. Si le potentiel est réel, avec un écart de PNB par client de 500 € par rapport aux banques concurrentes, le positionnement marketing de la « banque citoyenne » n’est pas forcément compatible avec la conquête d’une clientèle plus aisée. L’atteinte de cet objectif pose également la question de la reconfiguration du réseau des bureaux de poste, pour mieux l’adapter à la stratégie de LBP. l’hypothèse d’une croissance des résultats de CNP de 5 % par an, en ligne avec les objectifs que s’est fixés la compagnie d’assurance. Toutefois, la commercialisation des produits CNP et sans doute aussi sa structure capitalistique seront vraisemblablement appelés à évoluer dans les années à venir.
Les perspectives de CNP Assurances
Le capital de CNP Assurances se répartit, aujourd’hui, entre deux blocs d’actionnaires principaux : la Caisse des dépôts et consignations (qui détient 40,9 %) et Sopassure (à hauteur de 36,3 %), contrôlée par les deux réseaux distributeurs que sont La Banque Postale (à hauteur de 50,1 %) et le groupe BPCE (49,9 %). L’État détient également 1,1 % du capital. Le reste est coté en bourse.
Outre que les performances de la compagnie d’assurances seront pénalisées par la persistance de taux d’intérêt bas, CNP doit gérer les conséquences de la décision prise par BPCE de produire elle-même les contrats d’assurance-vie qui seront distribués par le réseau des caisses d’épargne, CNP Assurances conservant la gestion du stock de contrats ouverts avant le 1er janvier 2016. En contrepartie, l’accord trouvé entre CNP et BPCE prévoit que le partenariat en protection/prévoyance sera renforcé et que l’assurance-emprunteur produite par CNP sera désormais distribuée par l’ensemble du réseau BPCE, et non plus par les seules caisses d’épargne.
À cette refonte des relations avec BPCE s’est ajoutée, en mars 2016, la décision du groupe Crédit agricole de mettre un terme à son partenariat avec CNP en matière d’assurance emprunteur et d’internaliser la production de ces contrats.
Enfin, s’agissant de la structure actionnariale, le pacte d’actionnaires en vigueur depuis 1998 a été tacitement reconduit jusqu’au 31 décembre 2017, pour permettre à chaque actionnaire de réfléchir à l’avenir de sa participation.
En 2015 et au premier semestre 2016, LBP a atteint des résultats inférieurs aux prévisions du plan stratégique : le nombre de clients actifs décroît légèrement, le produit net bancaire et le REX augmentent moins vite qu’attendu. Si cette sous-performance devait se prolonger, il serait nécessaire d’engager un plan d’économies permettant de préserver la rentabilité de l’activité bancaire.
2 -Un palier de développement à franchir pour GeoPost La trajectoire prévisionnelle du groupe La Poste pour 2014-2020 fixe à GeoPost un objectif de chiffre d’affaires de 6 793 M€ en 2020 (soit
une croissance de 20 % par rapport au réalisé 2015) et un objectif de REX de 539 M€, soit un doublement par rapport au réalisé 2015 (268 M€143)..
Cette trajectoire prévoit des hausses de chiffre d’affaires moins fortes que celles constatées ces cinq dernières années. En revanche, elle est très ambitieuse sur la rentabilité puisque le REX devra croître plus vite que le chiffre d’affaires alors que c’est l’inverse qui s’est produit depuis 2011.
À cet égard, le groupe GeoPost présente certaines fragilités.
Il s’apparente encore à une juxtaposition d’entreprises nationales, certes souvent fortes sur leur marché national, mais encore peu présentes sur les échanges transfrontaliers européens et, a fortiori, intercontinentaux : les volumes internationaux représentent autour de 10 % des volumes totaux et 20 % du chiffre d’affaires. Or, ce sont les activités transfrontalières et intercontinentales qui dégagent les marges les plus élevées (environ 30 % de la marge pour 10 % des volumes)144. Il faut cependant relever que, depuis deux ans, les flux internationaux augmentent de manière notable145 ; le chantier en cours de constitution d’une identité de marque commune (accompagnée d’une harmonisation des systèmes d’information et de la création d’une équipe de grands comptes paneuropéens) devrait amplifier ce mouvement.
De plus, GeoPost demeure une entreprise essentiellement européenne146 alors que la croissance des prochaines années se fera principalement hors Europe, et notamment en Asie où la plupart de ses concurrents sont déjà implantés de longue date (cf. encadré ci-après). Les opérations de croissance externe en cours devraient permettre de renforcer la présence européenne de GeoPost ; l’entreprise s’est également développée à l’est de l’Europe (Russie, républiques d’Asie centrale, Turquie) et elle étudie plusieurs projets hors d’Europe. Mais la stratégie de GeoPost consiste à prendre dans un premier temps des participations minoritaires pour se familiariser avec la direction de l’entreprise-cible et avec le marché. L’entreprise estime que cette
143 L’augmentation du REX s’établit à 48 % entre 2015 et 2020 si on retraite le REX 2015 de la provision de 99 M€ constituée dans le cadre du contentieux devant l’Autorité de la concurrence (cf. supra).
144 Les projets de la Commission européenne visant à accroître la transparence sur les coûts des flux transfrontaliers (proposition de règlement du 25 mai 2016) pourraient néanmoins remettre en cause la forte rentabilité des flux intra-européens.
145 + 14,0 % en moyenne annuelle entre 2013 et 2015, contre + 9,8 % pour les flux domestiques et + 6,7 % pour les seuls flux domestiques B2B.
146 Seuls 2 % de son chiffre d’affaires sont réalisés avec des clients non européens - situés pour l’essentiel en Turquie, en Inde et en Afrique du sud.
approche prudente maximise les chances de réussite d’une prise de contrôle ultérieur ; la contrepartie en est une progression très lente de la part des produits internationaux dans le chiffre d’affaires.
Deutsche Post DHL : un opérateur postal hors de ses frontières nationales
Ces dernières années, le groupe allemand DP-DHL a consenti des investissements importants à l’international pour son activité de colis-express (extension en 2012 du hub de Shanghai, et en 2013 de celui de Cincinnati). Le résultat d’exploitation de la branche a bondi de 154 % entre 2010 et 2014, en passe de devenir le premier centre de profit du groupe. DP-DHL s’est fixé pour objectif de poursuivre la croissance du REX de son activité colis/express de 10 % par an jusqu’en 2020.
La stratégie d’internationalisation de l’activité de DP-DHL a été précoce, notamment sur les marchés émergents, avec une implantation en Chine dès 1986. Elle a bénéficié d’importants moyens financiers et ne s’est pas déroulée sans accroc (pertes et coûts de restructuration de 250 M€ en 2009, liés aux activités nord-américaines du groupe) mais lui permet de réaliser aujourd’hui près de 70 % de son chiffre d’affaires hors de ses frontières nationales.
Le groupe souhaite accélérer son développement sur les marchés émergents et compte limiter à 70 % en 2020 son chiffre d’affaires sur les marchés matures (États-Unis, Europe, Japon) contre 78 % aujourd’hui.
Enfin, la poursuite de la croissance sur des marchés connexes ne va pas de soi. Les résultats de Tigers, la filiale de freight forwarding147 détenue à 66 % par GeoPost, restent modestes148 et très inférieurs à ceux des « grands » de ce marché149; en outre, les synergies avec le colis-express ne sont pas évidentes. GeoPost le reconnaît et souhaite positionner cette acquisition sur des niches de marché sur lesquelles Tigers dispose d’avantages concurrentiels150.
147 Cf. glossaire
148 150 M€ de chiffre d’affaires et 2,7 M€ de REX en 2015.
149 DHL, Kuehne+Nagel et DB Schenker sont les trois plus gros acteurs du secteur.
Leurs chiffres d’affaires dans le freight forwarding dépassent les 15 Md€.
150 Telles que le transport de produits frais en direction de l’Asie et l’importation en Chine de produits en provenance d’Europe.
Sur le marché français, les perspectives de croissance des volumes de colis restent fortes avec une croissance du e-commerce attendu à 7,5 % par an entre 2015 et 2020151. Pour bénéficier de cette embellie, il est impératif que les différents opérateurs de La Poste, GeoPost et Colissimo, veillent à ne pas se concurrencer entre eux et à adapter leur offre en fonction de l’évolution, très rapide, du marché du e-commerce.