La Poste devra dans les années à venir chercher sans relâche à réduire les coûts de ses réseaux (bureaux de poste et facteurs), à la fois au niveau de chaque établissement et en les appréhendant sur des périmètres plus larges. Une telle démarche, qui s’inscrit nécessairement dans une logique de moyen, voire de long terme, est plus exigeante que la maîtrise des charges réalisée jusqu’à présent, car elle oblige à remettre en cause l’organisation du travail.
1 -Améliorer l’efficience du tri et de la distribution du courrier La baisse des effectifs des facteurs a été au cours des dernières années moins rapide que celle des volumes. Il est impératif d’arrêter ou tout au moins de contenir au maximum l’augmentation du coût par objet qui en résulte. En effet, celle-ci se révélera insoutenable dans la durée, car on ne pourra augmenter indéfiniment les tarifs pour la compenser.
Cette situation doit inciter La Poste à donner une plus grande place à l’enjeu de la productivité dans le pilotage et dans l’évaluation des établissements de distribution, en introduisant un objectif de productivité physique et de coût unitaire de la distribution sur lequel chaque responsable aurait à rendre compte régulièrement.
Un des axes d’amélioration de la productivité est la réduction du temps des travaux intérieurs : alors que, grâce à l’automatisation du tri réalisée en créant les plateformes industrielle du courrier, une grande majorité du courrier est délivré aux plateformes de distribution « trié dans l’ordre de la sacoche du facteur », le temps des « travaux intérieurs », c’est-à-dire des tris effectués par les facteurs dans ces plateformes, a vocation à devenir résiduel.
S’agissant des « travaux extérieurs », autrement dit des tournées de distribution, des gains sont aussi possibles. Si le programme « Facteurs d’Avenir » en a réalisé certains, en organisant le travail par équipes et en attribuant, les jours de faible trafic, les rues d’un secteur laissé vacant aux secteurs voisins, des progrès sont possibles :
- le partage de secteurs entre les facteurs (la « sécabilité ») n’est pas généralisé et, notamment, n’est pas effectué tous les jours où cela serait utile ;
- alors que La Poste a développé des outils sophistiqués pour calculer le temps de travail nécessaire compte tenu de la disposition des boîtes aux lettres sur le terrain, de la composition du courrier et de sa quantité, elle ne se sert de ces outils qu’à l’occasion des réorganisations, tous les deux ans environ, au lieu de s’en servir tout au long de l’année pour mesurer et mieux répartir entre les facteurs la charge de travail engendrée par le trafic de courrier effectif.
Un élément déterminant de l’efficience de la distribution réside dans la réorganisation régulière des tournées. Leur fréquence (qui tout en respectant le délai minimum de deux ans fixé par la direction de La Poste, ne devrait pas ou guère excéder cette durée) ainsi que l’atteinte de leurs objectifs constituent des facteurs clés de la performance des établissements de distribution. En effet, ces réorganisations, en redécoupant les secteurs qui leur sont confiés, évitent que des facteurs restent en partie inoccupés du fait de la baisse des volumes. Elles permettent aussi de déployer des organisations du travail innovantes – mais déjà en vigueur dans beaucoup de postes étrangères. Or, à la fin de 2014, cela n’était fait que pour 18 % des 58 000 tournées.
En dépit des conflits auxquels elles donnent parfois lieu, les réorganisations de la distribution sont dans l’intérêt collectif, en tant qu’elles concourent à maintenir à un niveau soutenable le coût du réseau de distribution. Une réflexion pourra dès lors se révéler nécessaire sur certaines particularités qui peuvent les freiner, principalement la tradition de la « vente » des quartiers, qui, outre qu’elle relègue au second plan les critères de performance individuelle, peut représenter une contrainte forte lors des redécoupages de tournées.
Enfin, les boîtes aux lettres collectives et l’amélioration du raccordement postal sont deux voies d’amélioration de la productivité de la distribution qui devront être explorées de manière volontariste, même si elles impliquent des évolutions réglementaires.
2 -Accélérer les transformations au sein du Réseau
a)Le poids du réseau des bureaux de poste
Une caractéristique importante du groupe est que toutes ses activités sont aussi en partie dépendantes du réseau des bureaux de poste, dont elles se partagent les charges par refacturation. Même si les branches ont la maîtrise de certaines dépenses du réseau (par exemple, il relève d’une décision de LBP d’installer des automates bancaires), elles se partagent également des coûts de structure sans lien direct avec leur activité. Par conséquent, un objectif constant des plans stratégiques depuis 2008 est que le réseau assure au moins la stabilité en euros courants des charges qu’il refacture aux autres branches.
Ces dernières années, le réseau a consenti des efforts notables pour se transformer, en poursuivant la diversification des points de contact (cf. supra chapitre I, II-B) la différenciation des formats de bureaux (les bureaux conservés en propre devenant à titre principal des agences bancaires). Les charges du réseau157 ont ainsi baissé de 8,1 % entre 2008 et 2014, c’est-à-dire une performance meilleure qu’escomptée dans le plan stratégique 2010-2015 (cf. graphique ci-après).
157 70 % concerne de la masse salariale, les 30 % restant comprenant notamment l’immobilier et les systèmes d’information.
Graphique n° 20 :évolution des charges du réseau
Source : Cour des comptes, données La Poste
La poursuite de la maîtrise des coûts du réseau se justifie néanmoins par la dégradation de sa productivité parallèlement à la baisse de son activité.
b)Une activité qui oblige à accélérer la transformation, surtout en zone urbaine
L’activité des bureaux de poste a diminué de près de 28 % entre 2010 et 2015, proportion très supérieure à la baisse des coûts et de l’effectif, si bien que les coûts unitaires et la productivité par agent se sont dégradés. Le nombre de bureaux de poste à faible et très faible activité a ainsi progressé de 7 %, avec une hausse de près de 45 % en milieu urbain158.
158 L’activité des bureaux de poste est mesurée en millions de minutes d’opérations de guichet produites dans l’année (dites minutes « ROP » pour référentiel des opérations postales).
3,9 4,1 4,3 4,5 4,7 4,9
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 PS 2008‐2012 PS 2010‐2015 PS 2014‐2020 Réalisé Md€
0 Graphique n° 21 :évolution du nombre de bureaux de poste à faible
et très faible activité
Source : La Poste, Retraitements Cour des comptes. Les bureaux de poste de faible activité correspondent à environ une à trois heures d’activité effective par jour (de 16 000 minutes ROP à moins de 40 000 minutes ROP par an) et les bureaux de poste de très faible activité à une heure d’activité ou moins par jour (soit moins de 15 000 minutes ROP par an).
Pour respecter l’objectif du plan stratégique 2014-2020 d’un coût total du réseau inférieur à 4 Md€ en 2020159, des efforts devront de nouveau être accomplis, notamment par la restructuration des bureaux de poste en milieu urbain et par la poursuite des mutualisations en milieu rural, en particulier avec le développement des maisons de service au public (cf. supra chapitre II, IV-B 3), mais également grâce à une baisse du coût des fonctions de soutien (- 20 % attendus à horizon 2020).
La restructuration du réseau urbain constitue à cet égard une priorité. Compte tenu des coûts élevés de l'immobilier en zone urbaine, elle est en effet de nature à dégager des économies substantielles. Or, elle est beaucoup moins engagée en milieu urbain (où en janvier 2016, seulement 10,4 % des points de contacts du réseau urbain, soit 712, s’appuyaient sur des partenariats), qu’en milieu rural, si bien que le nombre de bureaux de plein exercice a très peu varié en milieu urbain au cours des dernières années, comme le montre le graphique ci-après.
Graphique n° 22 :évolution du nombre de bureaux de poste selon les zones de chalandise
Source : La Poste, retraitements Cour des comptes
Une partie des gains tirés de la restructuration du réseau devrait servir à mieux répondre aux besoins des quartiers prioritaires de la politique de la ville en y améliorant le service là où cela est nécessaire.