La Poste n’est plus aujourd’hui celle que ses usagers et clients ont connue durant des décennies. Si elle est restée le principal employeur de France, elle a vu son cœur de métier, l’acheminement du courrier, décroître rapidement et fortement, tandis que ses résultats dépendaient désormais du développement de son activité bancaire et de sa performance sur le marché très concurrentiel du colis. Elle a dû faire face à plusieurs chocs économiques, aux bouleversements induits par la révolution numérique, à la nécessité de concevoir sa stratégie à l’échelle internationale, ainsi qu’aux évolutions des modes de vie et de consommation.
Pour les personnels, ces transformations signifient fréquemment des efforts d’adaptation générateurs de tensions, notamment en raison de la difficulté de concilier une culture de service public et une culture commerciale qui doivent nécessairement coexister au sein de La Poste d’aujourd’hui. Cette situation appelle de la part de ses dirigeants une vigilance particulière.
Les bouleversements sont loin d’être terminés et La Poste n’a pas achevé sa mue. Si elle a su résister à la crise économique et financière et se moderniser, l’entreprise ne doit pas aujourd’hui relâcher ses efforts de transformation, indispensables à la survie du groupe.
La Poste a en effet choisi de gérer le déclin de l’activité courrier en développant une stratégie de développement de groupe reposant sur la coexistence de différents métiers (courrier, colis-express, banque, services, etc.). Ce choix lui a permis de disposer de plusieurs moteurs de croissance, et ainsi de limiter sa vulnérabilité aux chocs touchant un secteur en particulier, ce qui s’est révélé pertinent lors de la crise de 2008-2009. Le modèle multi-métiers s’est maintenu, là où d’autres opérateurs européens ont opté pour la séparation de leurs activités. Il convient toutefois d’être lucide sur les risques qui menacent ce modèle et sur la nécessité d’en renforcer la cohérence interne.
À cet égard, l’avenir de La Poste se dessine sur un fond de certitudes sur le déclin de ses métiers historiques et d’éléments d’incertitude sur l’ensemble des relais possibles de rentabilité.
La baisse continue de l’activité courrier, qui ne peut que se prolonger avec les politiques de dématérialisation poursuivies par les entreprises privées comme par les administrations publiques, est une donnée certaine, sur laquelle La Poste a peu de prise.
Plus incertaines sont les perspectives des relais de croissance actuels et futurs de l’entreprise. La contribution de la Banque postale et, dans une moindre mesure, celle du colis-express, qui sont au cœur des équilibres actuels du modèle multi-métiers, se révèlent plus fragiles que prévu. Le maintien durable des taux d’intérêt à un niveau très bas, voire négatif, et l’intensification de la concurrence dans le secteur du colis-express constituent, en effet, des facteurs de risque majeurs. Les revenus apportés par La Banque postale devaient donner à La Poste un délai suffisant pour gérer le déclin de ses activités traditionnelles et trouver d’autres relais de croissance. Cette gestion du temps trouve aujourd’hui ses limites.
Celles-ci sont d’autant plus manifestes que la recherche de nouveaux moteurs de croissance se révèle complexe et tarde à porter ses fruits. Les « nouveaux services » à la personne, outre qu’ils supposent une forte évolution dans l’exercice des métiers, sont encore à un stade de développement embryonnaire. La montée en charge des activités numériques reste handicapée par le retard avec lequel La Poste a investi dans ce secteur.
Dans ce contexte difficile, La Poste doit utiliser tous les leviers dont elle dispose et accélérer sa mutation. Elle doit en premier lieu réduire ses coûts en agissant dans trois directions simultanées : réaliser des économies par des rationalisations de l’organisation et de la gestion ; maîtriser la masse salariale en poursuivant la baisse des effectifs et en limitant l’évolution des rémunérations ; optimiser le périmètre et la structure des deux grands réseaux que forment les bureaux de postes et la distribution. La réorganisation des réseaux doit aller de pair avec la recherche de synergies entre les différentes activités du groupe, de manière à tirer tous les avantages du choix du modèle multi-métiers.
La modernisation de l’offre de services de La Poste est un autre impératif. L’entreprise doit concevoir son offre commerciale et de services à partir des besoins effectifs de ses clients et usagers. Cette offre doit prendre en compte l’ensemble des modes de contact avec le client (implantations physiques, offres dématérialisées, services apportés par le facteur…) et ses attentes (horaires et délais de livraison par exemple). Le développement des points de contact en partenariat doit être relancé en milieu rural et résolument mis en œuvre en zone urbaine. Le déploiement
des services numériques doit être accéléré, grâce notamment à une stratégie commerciale plus dynamique.
Enfin, La Poste doit continuer à miser sur la création progressive de nouveaux relais de croissance. Une stratégie de croissance externe par acquisition de sociétés déjà rentables ou prometteuses fait partie des leviers de développement envisageables. Les choix effectués doivent, pour donner cohérence au groupe et le consolider, s’inscrire dans une logique industrielle et rester soutenables financièrement.
L’ampleur des défis à venir impose également à l’Etat de prendre sa part dans les évolutions de La Poste en menant une réflexion sur les missions de service public qu’il lui a confiées. Si ces missions demeurent au cœur de l’identité de l’entreprise, leur contenu, conçu et organisé avant l’ère numérique, doit être questionné afin de tenir compte des attentes du public. Ces missions se traduisant, malgré les compensations versées par l’État, par un reste à charge pour La Poste, il convient également de s’interroger sur les moyens que la collectivité est prête à consacrer à leur financement.
Depuis 2010, La Poste a bénéficié pleinement de l’appui de ses actionnaires pour se transformer. En dépit d’une « pause » dans les réorganisations en 2012, elle a engagé des chantiers ambitieux de réforme et de modernisation en recherchant l’adhésion de ses personnels.
Désormais, le défi principal est de parvenir à poursuivre résolument dans la voie qu’elle a elle-même tracée, à un rythme suffisamment soutenu pour se prémunir des risques qui la guettent et pour entrer ainsi dans une nouvelle phase de sa transformation.