Trois domaines illustrent les potentiels d’économie qui peuvent encore être mobilisés dans la gestion interne de l’entreprise.
1 -Le poids excessif des fonctions de soutien
Le rapport public thématique de 2010164 signalait l’hypertrophie des fonctions de soutien au sein de l’effectif du groupe La Poste, qui se manifestait à la fois par la proportion élevée dans l’effectif du groupe de fonctions comme les ressources humaines ou les finances, par l’optimisation insuffisante de ces fonctions de soutien au sein de chaque métier et par des redondances entre les métiers et la tête du groupe.
La recommandation faite dans ce rapport de diminuer les effectifs des fonctions de soutien a été peu suivie : en 2013, ceux de la maison mère avaient même légèrement augmenté par rapport à 2008. C’est donc à juste titre que le plan stratégique La Poste 2020 a prévu un effort spécifique de réduction des coûts des sièges et des structures, sous la forme d’un « projet prioritaire » nommé « Servir le développement », confié au secrétaire général du groupe.
164 Rapport public thématique : La Poste : un service public face à un défi sans précédent, une mutation nécessaire. La Documentation française, juillet 2010, 190 p., disponible sur www.ccomptes.fr
Tableau n° 9 :effectifs de siège et de structure du groupe La Poste
2005 2008 2011 2013 2015
25 700 23 600 n.c 24 000 23 675
Source : La Poste
Il importe que cet effort produise des résultats. Si une baisse des effectifs de ces fonctions de soutien s’est amorcée en 2015, La Poste n’a pas été en mesure de communiquer lors de l’instruction l’évolution de leur coût, qui était estimé à 2,5 Md€ en 2013
Le regroupement des sièges des différentes branches – à l’exception de La Banque Postale – qui a été réalisé à la limite de Paris et d’Issy les Moulineaux (92) au premier semestre de 2016, il est vrai sur trois sites et non dans un bâtiment unique, a selon La Poste engendré une économie de 11 M€. Il ne pourra que faciliter la recherche de synergies et l’élimination des redondances.
2 -L’enjeu de l’optimisation des coûts immobiliers
La réforme de la gestion immobilière a permis de diminuer les surfaces occupées de 656 000 mètres carrés entre 2010 et 2014, soit -13 %, mais les coûts facturés par Poste Immo aux métiers ont augmenté de 748 M€ à 843 M€, en raison de l’accroissement de la part des locaux loués et des travaux de rénovation. Ces deux évolutions étaient sans doute nécessaires à l’optimisation des surfaces, à la réalisation de cessions et à l’amélioration de l’accueil du public, mais réduire le coût de la fonction immobilière, qui s’élève à 1,2 Md€165, doit constituer l’objectif central du pôle immobilier. À cette fin, les travaux menés par la Cour ont identifié, de manière non exhaustive, certaines actions possibles. La planification à moyen terme au plan local des besoins de surfaces des branches ou filiales utilisatrices, de leur utilisation et des économies réalisables doit devenir plus systématique et plus approfondie. Cette planification doit être menée en englobant toutes les branches et filiales du groupe présents dans la ville ou sur le territoire concernés.
165 Pour les 6,5 millions de mètres carrés (85 % des surfaces occupées en France par le groupe), gérés par le pôle immobilier.
Des ratios de mètres carrés par agent doivent être définis pour les différents types d’activité et cette planification doit se donner l’objectif de les respecter strictement.
Le taux de vacance, autrement dit les surfaces inoccupées, dépasse 15 % des surfaces totales depuis 2012, en raison notamment des surfaces restituées par les utilisateurs. Le manque à gagner (estimé par les loyers qui serait perçus si elles étaient louées) peut être chiffré entre 80 M€ et 95 M€. Un tel enjeu justifie un plan d’action spécifique pour céder les surfaces inoccupées ou pour valoriser de toutes les manières possibles celles qui ne peuvent être cédées.
Enfin, un suivi plus fin des dépenses énergétiques, dans chaque local et dans le temps, permettrait de réduire les charges immobilières.
3 -Le gisement majeur des achats
Les enquêtes de la Cour ont mis en évidence des cas trop nombreux où les procédures de passation des contrats avaient été irrégulières ou défaillantes. Par exemple, dans le cas des équipements téléphoniques de l’Enseigne (ancienne dénomination du Réseau), la prolongation irrégulière de contrats qui dataient de 2005 pendant trente mois, de janvier 2009 à juillet 2011, a privé La Poste de la baisse des prix dans ce secteur, et le manque à gagner peut être estimé à 3,8 M€.
Le simple rapprochement entre le montant des achats identifié par la direction des achats du groupe (3,4 Md€) et celui qui apparaît dans les comptes consolidés (8,0 Md€) montre que la centralisation des besoins et la mutualisation des contrats peuvent encore progresser.
Un exemple de gain : la flotte de téléphones mobiles
En dehors du smartphone Facteo qui équipe les facteurs, La Poste fournit fréquemment à ses salariés des téléphones mobiles : avec 46 930 lignes, sa flotte est une des dix premières de France. La gestion de ces équipements était éclatée entre un grand nombre d’entités et les contrats passés avec plusieurs opérateurs, sans stratégie d’ensemble.
En 2013, la gestion de ce besoin a été confiée à la branche Service-Courrier-Colis, qui bénéficiait de l’expérience de Facteo. En concertation avec les autres branches ou filiales utilisatrices, elle a su standardiser les besoins selon des profils type et définir des règles contractuelles communes ainsi que des modalités simplifiées de facturation et de suivi financier. Sur ces bases, une consultation unique pour toute la flotte a été lancée. Selon la direction des achats de la branche, le nouveau contrat a engendré un gain de 30 % par rapport à la situation antérieure, soit 9 M€
en cinq ans.
Par ailleurs, le management des équipes effectuant les achats doit être plus orienté vers la performance, mesurée principalement par le
« gain achat » réalisé à l’occasion de chaque contrat. Ainsi, ce gain n’était pas mesuré au service achats du pôle immobilier, et dans aucun des services achats examinés par la Cour, la rémunération des acheteurs n’était liée aux gains achat réalisés.