Les trois registres de la régulation

Ceci nous amène à aborder les registres de la régulation. Nous en considèrerons trois : technique, décisionnel et relationnel. Ces trois registres sont relativement imbriqués dans les régulations horizontales et verticales.

Régulations horizontales Directeur adjoint Directeur Collectif métier Collectif inter-métiers

Figure 21 : Régulations horizontales et verticales (adapté de Petit et Dugué, 2013c) Régulation

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Registre technique

Ce registre a trait aux éléments nécessaires à la résolution du « problème » qui nécessite une régulation. Nous considérons ces éléments comme techniques car ils sont liés aux dimensions très professionnelles de l’activité, celles qui ont trait au métier. Dans un centre de contrôle aérien, un contrôleur peut demander à un collègue son avis pour savoir quelle stratégie adopter pour éviter une collision entre deux avions. Vont entrer en jeu des calculs de trajectoires, des anticipations sur le reste du trafic, des contraintes de temps de vol pour les avions en question, d’altitude et de consommation de carburant, etc. Il faut être du métier pour participer à ce type d’échange à la suite duquel, le contrôleur décidera de la conduite à tenir. On imagine parfaitement les conséquences d’une activité empêchée s’il n’avait pas la possibilité de solliciter son collègue (erreur, stress, sentiment de travail mal fait).

Dans le cas de la fugue chez ITEP A, les éléments qui permettent de proposer une nouvelle règle sont aussi techniques : les caractéristiques de l’adolescent – ce qui n’est parfois pas évident si son éducateur responsable n’est pas présent – les caractéristiques de la situation – évaluer l’ambiance générale dans l’établissement pour anticiper une gestion avec un éducateur en moins – des dimensions juridiques concernant la responsabilité de la structure en cas de problème à l’extérieur, la perte de crédibilité et de confiance de l’éducateur auprès de l’adolescent, etc. Il s’agit d’aspects qui, pris ensemble, caractérisent le domaine spécifique de l’éducation spécialisée, un registre technique.

Les régulations horizontales qui ont lieu entre pairs de même métier, entre professionnels de métiers différents, entre membre d’un même collectif de travail sont très souvent alimentées par le registre technique.

Registre décisionnel

Le registre décisionnel est une dimension importante et peut être considéré comme une étape clé de la régulation. Au-delà du fait qu’il faille trouver une « solution technique » au problème qui fait l’objet d’une régulation, celle-ci devra aboutir sur une décision. Sinon la régulation n’est pas complète. Avant qu’une règle soit conçue et se stabilise plusieurs décisions pourront être nécessaires. Chez ITEP A, en ce qui concerne la régulation liée à la fugue, trois décisions ont eu lieu. La première est celle effectuée par le collectif pour décider d’arrêter de poursuivre les adolescents fugueurs. La seconde est une décision prise par le directeur adjoint, en réunion, pour entériner le choix collectif. La dernière est une contre-décision faite par le directeur qui annule temporairement la précédente.

Pour poursuivre, nous nous appuierons sur un autre exemple.

Tableau 3 : Répartitions des objectifs des conseillers

Objectifs individuels

Chez Bank A (cas présenté au chapitre précédent), la gestion des objectifs a évolué pour favoriser les objectifs individuels. Désormais, chaque conseiller doit atteindre ses propres objectifs alors qu’auparavant les objectifs étaient mutualisés au niveau de l’agence. Dans le tableau (supra), figurent certains objectifs attribués à deux types de conseillers93.

Les cinq objectifs présentés sont différents et certains plus que d’autres, comme les crédits consommation et habitat. Souvent, les conseillers développent des compétences, en fonction de leurs expériences, de leurs réseaux, pour vendre plus facilement tel ou tel produit. Certains sont plus compétents pour vendre des prêts consommation, d’autres le sont plus pour des prêts habitat. Dans une répartition collective des objectifs au niveau de l’agence, les conseillers pouvaient négocier entre eux puis avec le chef d’agence pour avoir plus d’objectifs sur les produits avec lesquels ils sont plus à l’aise et moins sur les autres. Dans la mesure où les objectifs globaux étaient atteints, le directeur d’agence acceptait souvent ce compromis (règle).

Désormais, chaque conseiller doit atteindre ses propres objectifs et le directeur n’accepte plus le compromis. La seule marge de manœuvre qu’il reste aux conseillers est d’attribuer la vente d’un crédit à un collègue lorsqu’on l’a vendu soit même, un prêt habitat par exemple, et que le collègue en fasse de même, avec un prêt consommation par exemple : jouer avec le système d’évaluation. Mais cette « ruse » reste fragile car le collectif de travail doit être fortement constitué et vif (Caroly, 2010) pour arriver à ce type de régulation. Pour ces deux conseillers, il ne suffit pas de « se faire prendre » pour que cette régulation soit coûteuse. Le fait de le faire a un coût, celui lié au risque de se faire prendre et au temps passé à « bidouiller » le système pour « falsifier » les résultats du travail.

Dans ce cas, les registres technique et décisionnel ont pleinement été utilisés et ont fonctionné pour la première régulation (partage d’objectifs), le registre décisionnel fait

93 Dans les banques, les conseillers sont plus ou moins spécialisés en fonction d’une répartition de la clientèle et en fonction de leur expérience, comme par exemple, « conseiller des particuliers », « conseiller des professionnels », « conseiller des grands comptes », etc.

Conseiller A Conseiller B Collecte Bilan 320 450 Emprunt Z 230 300 Crédit Habitat 500 2000 Consommation 1450 900 Équipement Revues 80 60

défaut dans la seconde régulation qui aurait consisté à demander au directeur d’agence d’accepter de « bidouiller » le système informatique. La régulation en reste à un niveau collectif horizontal.

Registre relationnel

Enfin, dans la mesure où la régulation se fait entre des personnes (collègues à collègues, subordonné.s à manager), elle fait appel à une dimension relationnelle. Ce registre est plus difficile à maîtriser et évaluer car il dépend fortement de l’état des relations entre des personnes. Mais il influence les régulations.

Dans les cas de Mutua et Assur, que nous exposerons plus en détail dans le chapitre suivant, l’état des relations entre les personnels de services différents était tel qu’il était nécessaire de préparer les participants avant les réunions de groupes de travail – en leur expliquant comment ces groupes aller se dérouler, les sujets que nous allions traiter – et que les premiers groupes produisaient peu de « résultats », si ce n’est d’apprendre à connaître le collègue et son travail.

Dans le cas Agro, il a fallu trois semaines de négociation avec la direction du site pour parvenir à animer un groupe de travail sans le responsable de production. Les salariés de l’atelier nous avaient assuré qu’ils ne souhaitaient pas participer à un groupe de travail si leur responsable était présent car ils ne pourraient pas s’exprimer pleinement et raconter ce qu’ils faisaient réellement au quotidien. De son côté la direction défendait le point de vue du responsable qui était convaincu qu’un groupe de travail sans lui ne serait que l’occasion de « lui casser du sucre sur le dos ». Cet état des relations fait aussi partie de la culture organisationnelle car l’entreprise avait peu l’habitude de faire participer les salariés et jamais sans un responsable, même avec des intervenants extérieurs.

Articuler les trois registres

Enfin, nous pensons qu’un des enjeux de l’efficacité des régulations réside en grande partie dans le fait d’articuler en permanence ces trois registres, en les combinant entre eux et en les « travaillant » à des moments différents de l’intervention. Ceci dépendra des demandes, conditions et objectifs d’intervention négociés. Une amélioration de l’articulation des registres techniques et décisionnels sera un moyen de favoriser des décisions à l’endroit le plus pertinent. Nous développerons ces aspects dans le chapitre suivant.