Recueil des données

Du point de vue des données, notre travail s’appuie sur quatre grandes formes de production de données

– des entretiens semi-directifs conduits à notre initiative,

– des observations pendant lesquelles nous avons joué différents rôles al- lant d’une observation la plus neutre possible à une implication plus opérationnelle,

– la collecte de sources écrites visant notamment « les productions locales des acteurs »

– la réalisation d’un dispositif d’observation mais aussi de validation ori- ginal : l’Observatoire des pôles de compétitivité

Le travail de recueil des données s’est déroulé entre janvier 2006 et octobre 2008. Le schéma suivant reprend la chronologie de recueil de données au cours de la thèse.

3.2.3.1 Entretiens semi-directifs

Nous avons mené 107 entretiens auprès de différents types d’acteurs de pôles que nous distinguons selon qu’ils soient acteurs de la recherche, de la formation, PME ou grands groupes, parties prenantes du financement et du pilotage externe du pôle ou acteurs de l’animation d’un pôle.

Ces entretiens sont répartis selon le graphique suivant :

Malgré ce nombre, il est difficile de considérer avoir atteint un état de « saturation » du terrain évoquée par Olivier de Sardan . En effet, le pôle Cap Digital à cause de ses dimensions pourrait être examiné de manière exhaustive. Nous avons développé une connaissance assez fine de certaines des thématiques (Usages numériques, Images, sons). Mais nous reconnaissons volontiers que sur d’autres thématiques (par ex. le patrimoine numérique) nous n’avons pas eu le temps de mener des entretiens complémentaires.

De plus, les pôles évoluent rapidement. Les observations qui étaient va- lides il y a encore quelques mois peuvent être aujourd’hui déjà obsolètes. Une majorité de ces entretiens a été menée entre janvier 2006 et fin 2007, donc il est vraisemblable que les acteurs interrogés ont appris à connaître le pôle et ont développé de nouvelles pratiques au sein de ces organisations.

La durée de ces entretiens oscille entre 30 minutes et 2h45. Certains en- tretiens ont fait l’objet d’une retranscription in extenso, mais une grande partie de ces entretiens n’a pas été enregistrée, pour des raisons soit d’ordre logistique, soit par souci de privilégier une liberté de ton chez nos interlo- cuteurs. Cependant vingt-cinq entretiens ont été retranscrits in extenso. Un des entretiens, réalisée auprès d’une chargée de mission du pôle Qualitropic, d’une durée d’une heure et quart, a été ajouté en annexe.

Outre ces entretiens menés en direct, le chercheur est parfois amené à être un « écouteur ». Comme le dit Olivier de Sardan, (1995) « les dialogues des gens entre eux valent bien ceux que le chercheur a avec eux ». Il nous est apparu difficile de retranscrire la totalité des conversations tenues au cours de séminaires, colloques ou réunions, qui sont parfois très révélateurs sur les représentations des acteurs. Plusieurs cahiers de notes d’entretiens et d’observation ont également été produits pendant la recherche.

3.2.3.2 Les observations

Notre observation ne se limite pas à l’analyse d’organisations, mais éga- lement à l’observation de situations de gestion. Girin identifie des situations de gestion « Chaque fois qu’à un ensemble d’activités en interactions est as-

sociée l’idée d’activité collective et de résultat faisant l’objet d’un jugement et que des agents sont engagés dans la situation de gestion lorsqu’ils se recon- naissent comme participant à des degrés divers à la production du résultat ».

L’ensemble de notre matériau d’observation ne porte pas uniquement sur des situations de gestion. Nous avons assisté à plusieurs réunions adhérents, assemblée générale, réunions d’information sur les pôles. Ces réunions ont surtout un caractère informationnel où les échanges entre agents n’ont pas de production immédiate.

Table 3.2 – Liste des réunions suivies dans les pôles

Par ailleurs, nous avons également pris part à quatre comité de pilotage du pôle aéronautique AsTech avant sa labellisation. Cette phase précise était l’occasion pour les acteurs de formuler le projet du pôle, sa stratégie et ses choix de pilotage. Une autre situation de gestion s’est offerte lorsque nous avons été conviés à participer à deux réunions de démarrage du projet HD3D- IIO, projet porté par les acteurs de l’audiovisuel et post-production dans le pôle Cap Digital.

de pilotage des pôles de compétitivité à certaines instances de leur environ- nement institutionnel, qui sont listées dans le tableau 3.3.

Une situation de gestion se présente lorsque « des participants sont réunis et doivent accomplir, dans un temps déterminé, une action collective conduisant à un jugement externe »3_{(Girin, 1983). En particulier, nous ferons mention}

ici de deux situations de gestion auxquelles nous avons pris part. La première concernait un groupe de travail lancé par l’Agence Nationale de la Recherche pour accompagner les pôles de compétitivité. L’Agence Nationale de la Re- cherche a été instaurée par la loi sur la Recherche de 2004. Au titre de son activité de financement de la recherche, l’ANR finance les projets de pôles de compétitivité. Plus exactement, l’ANR accorde un complément de finance- ment pour les partenaires des projets qui sont reçus à ses appels d’offre et qui ont été labellisés par les pôles. De par cette modalité de financement des pro- jets, l’ANR a un impact sur la manière dont les pôles vont piloter l’activité projet. Le département Partenariats et Compétitivité, qui est en charge des actions de l’ANR vis-à-vis des pôles a manifesté le souci de comprendre com- ment ce complément d’abondement était utilisé par les partenaires -puisque celui-ci est supposé financer des actions concernant directement la partici- pation du partenaire au pôle-. Ceci a occasionné plusieurs choses. D’abord le département a commandité une étude à laquelle nous avons pris part, sur cette question de l’abondement. Cette problématique de l’abondement n’ayant pas été résolue, le nouveau responsable de département a mené deux actions. Une première réunion entre l’ANR et l’ensemble des pôles visait à améliorer la procédure et à recueillir l’avis des pôles sur la question. Un groupe de travail comprenant deux pôles, des organismes de recherche, une structure de valorisation et nous même a été ensuite mobilisé à deux reprises pour proposer de nouvelles modalités d’attribution de cet abondement.

L’autre situation de gestion concernait la Direction Générale aux Entre- prises qui est en charge avec la DIACT du pilotage de cette politique. A la fin de la première période prévue par la politique initiale, la DGE a été amenée

3. Notons cependant que la notion de « jugement externe » est sujette à controverse dans la définition de la situation de gestion

à revoir un certain nombre d’éléments sur ses modalités d’accompagnement des structures de pôles. En particulier, le ministère questionnait la pertinence et la performance des financements directs vers les structures d’animation et de gouvernance. Un groupe de travail réunissant les DRIRE, les pôles et quelques membres en charge du pilotage étatique s’est réuni trois fois au printemps 2008 pour identifier les rôles de l’animation des pôles de compéti- tivité et quels sont les modèles de financement en œuvre dans les pôles. Avec ces analyses de situation de gestion où nous participions, et l’analyse de la procédure et des résultats d’évaluation de la politique nationale des pôles, nous observons divers morceaux du processus de construction d’un pilotage institutionnel. Ceci nous permettra ainsi de répondre au deuxième élément de notre recherche, à savoir comment les relations entre pôles et environnement institutionnel influencent le pilotage.

Table 3.3 – Liste des réunions suivies avec les acteurs de l’environnement institutionnel

3.2.3.3 Sources écrites

Nous avons, au cours de la collecte de données, rassemblé différents do- cuments produits par les acteurs. L’analyse de sources écrites est selon nous essentielle à la compréhension des phénomènes de gouvernance et de pilo-

de gouvernance et de pilotage. Notamment certaines procédures, lorsqu’elles sont explicitées et rédigées forment des représentations visibles, des outils de coordination donc des outils au service du pilotage.

Nous pouvons distinguer plusieurs types de documents dont une liste est présentée à la suite de la bibliographie à la fin de cette thèse :

– les dossiers de présentation du pôle – les présentations Powerpoint du pôle

– les documents détaillant des procédures de fonctionnement d’un pôle Chronologiquement, nous avons d’abord étudié certains dossiers de candida- ture des pôles de compétitivité. Les dossiers de candidatures répondaient à la liste des critères exigés par le cahier des charges de la DIACT. Ces dos- siers ont fait l’objet de nombreuses interactions entre les acteurs. Nous avons notamment pu vivre l’expérience de la rédaction du dossier AsTech, où les mots, les symboles étaient négociés entre les acteurs. Rendre le mot « déloca- lisation » tabou, privilégier le mot « compétitivité », sont autant d’éléments d’un discours performatif essentiel à la construction du projet collectif.

Outre les dossiers de candidature, diverses présentations powerpoint des pôles de compétitivité ont été recueillies. L’utilisation du powerpoint comme marqueur de la dynamique stratégique semble être une piste originale et pro- metteuse au regard de la diffusion de cet outil chez les dirigeants et consul- tants divers (Delemarle, 2007). Nous n’avons pas eu recours à une telle mé- thode systématique de recueil des powerpoint. Néanmoins, dans le cas de Cap Digital, les acteurs sont beaucoup plus familiers de ces technologies de l’information et en ont fait un usage régulier dans leur communication. Nous avons pu recueillir les premières présentations du pôle qui alors s’intitulait Images Multimédia Vie Numérique. Ce qui nous frappe aussi au travers de l’observation de ces powerpoint c’est l’importance de l’image stratégique, autrement dit de la manière dont est représenté le pôle.

Les pôles ont généré leur propre production d’écrits. Il s’agit pour une grande part des documents portant sur la description du pôle, de ses plans d’actions ou les documents précisant les dispositifs de gestion mis en œuvre tel que le processus de labellisation des projets. Parfois le pôle a également

produit ses propres documents de capitalisation des connaissances produites. Par exemple le pôle Cap Digital a fait réaliser plusieurs études à des membres devenus consultants occasionnels, parmi lesquelles, le rapport Jean Gaillard qui offre une analyse sur les pratiques et les fonctions dans les commissions thématiques et propose des pistes d’amélioration. D’autres textes officiels ont été étudiés au cours de cette thèse. Les divers textes officiels relatifs à la mise en œuvre de cette politique sont publiés sur le site du gouvernement dédié au pôle. Les publications des synthèses de l’évaluation font également partie des documents sur lesquels nous nous sommes appuyés. Enfin, lorsque les pôles nous ont communiqué les résultats de leur propre évaluation, nous avons pu examiner plus précisément le contenu de celle-ci.

3.2.4 La construction d’une grille analytique : une trame