Vincent CHAUVET
Maître de Conférences
Université de Savoie, Polytech'Savoie, IREGE, Annecy
Vincent.chauvet@univ-savoie.fr
Mots clés : réseau personnel, capacité d’absorption, dirigeant, PME technologiques, analyse lexicale
Les recherches sur les notions de capital ou de réseau social se sont intensifiées ces dernières années. Ces travaux se sont aussi bien intéressés à l’influence du réseau social sur la coopération interentreprise (Dyer et Singh, 1998 ; Tsai et Ghoshal, 1998 ; BarNir et Smith, 2002), la performance individuelle à travers des perspectives de renforcement de pouvoir, de statut, d’acquisition de connaissances (Burt, 1992 ; Sparrowe et al., 2001 ; Cross et al. 2001), la performance collective en termes de survie, d’internationalisation (Pennings et al., 1998 ; Yli-Renko et al., 2000 ; Lee et al., 2001) ou encore d’innovation (Julien et al., 2002 ; Rodan et Galunic, 2002). Néanmoins nombre de ces travaux n’ont pas suffisamment pris en compte la dimension stratégique, voire collective, de l’action individuelle. Cet article a pour but de mettre en évidence cet aspect en étudiant la contribution du réseau personnel de dirigeant de PME technologiques à la performance de son entreprise. Plus précisément, notre objectif n’est pas de comprendre la construction du réseau personnel des dirigeants de PME technologiques mais plutôt de mettre en lumière la mobilisation de leurs ressources sociales dans une perspective d’apprentissage organisationnel pour maintenir et accroître la performance de leur organisation. Plusieurs recherches ont en effet souligné l’importance des ressources en connaissances des PME technologiques pour leur croissance (Starbuck, 1992; Powell et al., 1996; Lee et al, 2001; Tsai, 2001), mais peu d’entre elles se sont spécifiquement portées sur le rôle du réseau personnel de dirigeant de PME dans l’apprentissage de son organisation. Ainsi, nous cherchons à relier les activités de réseau des dirigeants de PME technologiques avec le développement des activités d’apprentissage de leur entreprise. Dans ce cadre nous mobilisons deux concepts principaux : d’une part celui de réseau en faisant référence à plusieurs travaux antérieurs dont celui de BarNir et Smith (2002) qui ont mis en évidence quatre dimensions au réseau (la propension, la surface, l’intensité des liens et le prestige des acteurs du réseau) et d’autre part celui de capacité d’absorption (Cohen et Levinthal, 1990 ; Zahra et George, 2002) composé également de quatre dimensions (acquisition, assimilation, transformation et exploitation des connaissances).
A l’inverse d’une grande partie des recherches sur le réseau social qui ont eu pour objectif de faire une photographie de la structure d’un réseau, notre objectif est de comprendre les contributions du réseau personnel des dirigeants des PME technologiques. Ainsi nous n’avons pas recours à des méthodes quantitatives utilisant des mesures « objectives » (Curran et al., 1993) comme la fréquence des rencontres ou le degré de centralité. Nous avons choisi une instrumentation différente qui se matérialise par une série d’entretiens actifs (Holstein et Gubrium, 1995) avec les dirigeants des PME technologiques et une stratégie d’imprégnation (Whyte, 1955) qui nous a conduit à nous immerger totalement dans la vie de ces entreprises en assistant à plusieurs réunions initiées par des institutions, des clubs d’entreprises, des réseaux de recherche, et également par la participation à des dîners où étaient conviés les dirigeants des PME. A partir des données issues des 18 entretiens, nos analyses qualitatives se décomposent en deux types de traitement différents : une analyse de contenu incluant des analyses catégorielles et causales et une analyse lexicale.
Cette recherche met en évidence une des limites de l’approche cognitive de la RBV. En effet nous avons souligné le rôle des externalités dans l’apprentissage des PME technologiques, or l’approche cognitive de la RBV prône le fait que l’apprentissage s’alimente et se développe principalement en interne. Nous ne sommes pas en totale opposition avec cette affirmation mais, nous soulignons que,
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dans le contexte des PME technologiques, le principal facteur de développement de cet apprentissage provient d’une dynamique d’interactions externe avec les parties prenantes de leur environnement. Cela rejoint les suggestions de Powell, Koput et Smith-Doerr (1996) qui indiquent que la capacité interne et la collaboration externe ne sont pas des substituts l’un de l’autre, mais sont complémentaires dans le développement de l’apprentissage. De plus, cette dynamique d’apprentissage est, à plusieurs titres, bien différente de celle mise en évidence par les nombreux travaux sur les alliances et partenariats. Cette recherche souligne le rôle prégnant du dirigeant ce qui suggère que le développement de l’apprentissage des PME technologiques s’appuie sur une dynamique interpersonnelle informelle. Enfin, la performance de cet apprentissage proviendrait des caractéristiques de la politique relationnelle initiée par le dirigeant et relayée par ses managers.
Bibliographie
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