Arnaud BANOUN
Doctorant, IAE Université Paris 1 GREGOR, ATER Université d’Auvergne
Arnaud.banoun@gmail.com
Marie-Jeanne BRIGHT
Doctorante, IAE Université Paris 1
GREGOR, PRCE IUT GEA, Université d’Auvergne
mjbrightfr@yahoo.fr
Mots clés : Réseaux sociaux, Communication, Pôle de compétitivité, Centre de services partagés,
Apprentissage coopérationnel
Face à une concurrence toujours plus oppressante, les grandes entreprises industrielles adoptent une stratégie de recentrage sur leur coeur de métier depuis plusieurs années. Ce mouvement a eu pour conséquence des vagues d’externalisation massives, les grandes organisations se séparant d'une ou plusieurs de leurs activités qu'elles délèguent à un ou plusieurs prestataires extérieurs. Cette évolution de la structure des organisations ouvre la voie à un marché potentiel particulièrement important pour les petites et moyennes entreprises qui se voient ainsi offrir de nouvelles opportunités.
Ces dernières se trouvent cependant confrontées à une évolution des exigences de leurs donneurs d’ordres en matière de demande d’offres globales, de partage de risques ou bien encore de contraintes de coûts et d’économies d’échelle. Pour faire face à ces changements qui nécessitent une forte capacité d’adaptation, en Auvergne, des entreprises de la sous-traitance aéronautique, notamment de la mécanique, se sont regroupées au sein de l’association AVIA. AVIA a été créée en 1993. Après avoir connu une baisse d’activité, elle a repris sous une nouvelle présidence en 2003. Cette « re-naissance » a coïncidé avec une politique volontariste de la CCI pour afficher l’Auvergne comme quatrième pôle aéronautique français et par la suite lui permettre de se positionner dans la démarche des pôles de compétitivité. Cette reconstruction virtuelle d’une grande organisation conglomérée au travers de ce réseau de dirigeants met en évidence le besoin d’un point d’ancrage commun, qui est ici représenté par la CCI. Dans ce contexte, la CCI joue un rôle de catalyseur et d’interface logistique, véritable Centre de Services Partagés (CSP), moteur de la structuration du réseau.
L’objet de notre recherche est de souligner et d’étudier les enjeux ainsi que les déterminants d’une telle structuration (De La Ville, France, 2004). Comment celle-ci est-elle rendue possible ? Dans quelle mesure la communication externe du réseau au travers de la CCI engendre-t-elle des retombées collaboratives entre ses membres et son environnement territorial, national voire international (Michel et al., 2000) ? L’appropriation de ce CSP (De La Villarmois et al., 1991 ; Quinn et al., 2000) par les acteurs du réseau semble être à la source d’une meilleure cohésion interne et d’un sentiment d’appartenance. Comment le CSP matérialise-t-il l’existence du réseau aux yeux de ses membres ? L’objectif de ces PME est d’arriver à terme à proposer des offres globales (Dibiaggio, Ferrary, 2003) aux grands donneurs d’ordres, d’où la nécessité pour celles-ci de s’organiser et de s’entendre. Au-delà de ce besoin de cohésion, le CSP est le support d’un « apprentissage coopérationnel » dont nous tenterons d’étudier les contours.
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A l’heure des pôles de compétitivité qui représentent une démarche volontariste de l’Etat en faveur de l’innovation, notre travail s’intéresse aux démarches et pratiques managériales (Edouard et al., 2004) en amont de leur mise en œuvre, sur le terrain des régions. La contribution originale de notre papier est de mettre l’accent sur la communication externe au travers d’un point d’ancrage commun – le CSP – comme moyen de structuration d’un réseau social (Granovetter, 1973, 1985, 1994, 2000, Huault, 1998, Laville et al., 2000) tant à l’interne pour la cohésion des acteurs qu’à l’externe pour la défense d’une identité territoriale (par la valorisation de compétences spécifiques (Malaval, Bénaroya, 2001; Kotler, Gertner, 2002).
Pour cela, nous mobiliserons dans une première partie, le concept de relation (Marion, 2000)
et ses incidences sur la façon d’aborder les notions de réseau d’entreprises, de contrat (Powell, 1990; Williamson, 1994), de confiance (Charreaux, 1998 ; Mangematin, 1999), de capital relationnel (Froehlicher, 1998) et de capital social (Bourdieu, 1980; Paturel et al., 2005).
Dans un second temps, nous présenterons ce réseau de dirigeants (Baillette, 2005) en retraçant son évolution depuis sa naissance jusqu'à son intégration au pôle de compétitivité ViaMéca tout en mettant en lumière la fonction de CSP assurée par la CCI. Nous chercherons à comprendre comment les interactions entre les acteurs, par le biais de l’outil « communication externe » construisent la réalité qu’ils vont partager. Nous avons donc adopté une approche inductive en utilisant la Méthode des cas (Yin, 1994 ; Geindre, 2004). A partir d’une recherche exploratoire nous appréhendons le contexte professionnel de l’association et les objectifs stratégiques à la fois du réseau et de la CCI. Nous appuyons notre étude sur 26 entretiens menés auprès des acteurs privés et de la CCI. Ces entretiens, basés sur la perception des acteurs du fonctionnement du réseau et de son utilité ont permis de faire ressortir l’importance du rôle de la CCI comme centre de services partagés, outil indispensable dans le processus de structuration du réseau.
Dans un troisième temps, nous tenterons de cerner les contours du concept d’ « apprentissage coopérationnel », préambule à une approche collaborative innovante du marché, et indicateur potentiel du degré de maturité d’un réseau social de dirigeants.
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