Rania LABAKI
Bordeaux Ecole de Management, CEREBEM Laboratoire de Recherche INSEEC Université Montesquieu Bordeaux IV, I.R.G.O
labaki@u-bordeaux4.fr
Valérie PALLAS-SALTIEL
Université Montesquieu Bordeaux IV, I.R.G.O.
pallas@u-bordeaux4.fr
Mots clés : Capital social, changement organisationnel, management par les processus, réseaux
sociaux.
Adoptant la vision selon laquelle le capital social contribuerait à améliorer la performance des actions collectives au sein des organisations, nous nous demandons dans quelles mesures le capital social est mobilisé de façon efficiente par des acteurs engagés dans une démarche de changement organisationnel.
La littérature identifie trois dimensions principales du capital social, structurelle, relationnelle et cognitive, et montre leurs avantages, selon leur degré d’intensité, sur les fonctionnements intraorganisationnels, interorganisationnels et la capacité d’innovation des entreprises. Les recherches existantes se sont en revanche relativement peu préoccupées du rôle que pouvait jouer le capital social dans la réalisation d’une innovation managériale et/ou organisationnelle. La question qui se pose est alors de savoir quelles sont les dimensions du capital social qui pourraient être privilégiées par les acteurs pour mettre en œuvre et réussir un changement organisationnel sous l’angle d’une innovation.
Le cadre d’analyse retenu porte sur la constitution de groupes de projet inscrits dans une démarche de pilotage par les processus dans une organisation bureaucratique. Le management par les processus suppose des changements devant être à la fois impulsés par la direction et acceptés par le reste de l’entreprise. Il s’appuie sur les conditions d’une démarche participative conduite par un pilote reconnu et nommé pour ses qualités de connaissance de l’organisation, d’expertise, de décideur et d’animateur. Si la gestion par les processus a été largement étudiée et appliquée en milieu industriel, dans le secteur des services, et en particulier bancaire, la prise de conscience de la nécessité d’insuffler de nouveaux schémas organisationnels s’est faite plus tardivement, avec l’essor des contraintes réglementaires de risque et les pressions du marché. Il importe alors d’analyser un terrain d’observation original, qu’est le secteur bancaire, aujourd’hui confronté à des défis stratégiques nécessitant des réorganisations transversales.
L’étude exploratoire consiste en une recherche-action menée depuis 2005 dans une banque coopérative régionale sollicitant notre aide pour l’accompagner dans le changement de son organisation, en mettant en place une démarche de management par les processus. Les enjeux de la fusion de cette banque régionale avec deux autres banques transforment cette démarche en une priorité stratégique. Nous cherchons à analyser la constitution des groupes de projet en observant si les trois dimensions du capital social sont mobilisées par le pilote pour initier ce changement organisationnel.
Les résultats mettent en évidence l’importance de la mobilisation des trois dimensions pour constituer les groupes de collaborateurs qui contribueront à l’efficience du projet mais avec des degrés de priorité différents. La dimension structurelle est centrale puisqu’elle émane d’un choix délibéré d’une hétérogénéité et diversité d’expertise des collaborateurs sélectionnés. La dimension relationnelle y est
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représentée avec une moindre importance et se manifeste principalement à travers des liens faibles qui prennent tout leur sens, pour reprendre les thèses de Granovetter et de Burt sur l’intérêt de la diversité des réseaux de relations. La dimension cognitive incarne une vision commune des collaborateurs choisis au regard des axes stratégiques de la banque. La constitution des groupes de projet s’inscrit ainsi dans une volonté de capitaliser les connaissances acquises, permettant de mobiliser moins de ressources et de répondre aux victoires rapides espérées.
Cette étude montre également l’émergence d’autres facteurs d’ordre pragmatiques et temporels, principalement liés à la fusion prochaine du groupe bancaire, et non pris en compte par la littérature sur le capital social: la proximité géographique, le maintien des collaborateurs à leur poste après la fusion, et l’appartenance à des chantiers de fusion plus globaux. Il convient dès lors de s’interroger sur la nature du lien existant entre les différentes dimensions du capital social et les étapes du changement organisationnel.
Cette étude ouvre la voie à des recherches futures déjà engagées. L’étude du rôle du capital social étant limitée à l’initialisation d’un projet de changement et non à sa dynamique, des entretiens sont actuellement en cours pour voir si la constitution des groupes projet a évolué depuis, et pour identifier la façon dont le capital social intervient dans la mise en place des changements et la vie du projet. Elle permettrait aussi de voir dans quelles mesures l’investissement dans les liens faibles peut être bénéfique dans la première phase de mise en place du projet, et le renforcement de ces liens dans les phases ultérieures peut favoriser la synergie du groupe et la finalisation du projet en respectant les objectifs initiaux.
Les contributions du papier sont d’ordre théorique au regard du manque de travaux traitant de la mobilisation du capital social pour diffuser une innovation organisationnelle, et d’ordre pratique et managérial, au regard de l’aide apportée aux décideurs en vue d’une utilisation stratégique et efficiente de leur capital social notamment dans le cadre bancaire non étudié à ce jour.
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